中小商业银行进展问题研究.docx

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中小商业银行进展问题研究

中小商业银行进展问题研究

一、中小商业银行进展中面临的要紧问题

　　一、市场定位问题——市场定位的趋同性，可能把中小商业银行带入死胡同。

　　目前，我国中小商业银行大多采纳跟从型市场定位战略。

从区域定位看，一样都定位于中心城市和经济发达地域；从产品定位看，大体上是四大国有独资商业银行经营什么业务，中小商业银行就经营什么业务；从客户定位看，也多数是集中在“两通、两高、两上”（交通、通信、高校、高科技、上市公司、准上市公司）上，同化趋势明显。

相对来讲，中小商业银行产权明晰，经营灵活，但四大国有独资商业银行拥有壮大的网点体系，较完善的清算系统，国家信誉的强有力支持。

因此两边好坏势不同。

由于中小商业银行坚持跟从型战略，没有自己的经营特色，因此，至今不管从区域上，仍是从产品上，乃至在某一个单项业务上，都无法打破四大国有独资商业银行的垄断格局，没有突现自己的进展特色，唯有招商银行的“一卡通”业务似乎能与国有独资商业银行相对抗。

尤其是最近几年来，国有独资商业银行加速了改革和转轨步伐，并将业务进展重点转移到中心城市，使得中小商业银行业务开拓加倍艰巨。

显现目前这种状况，与中小商业银行的市场定位过于与国有独资商业银行趋同，没有依照自身好坏确信其自身进展方向有必然关系。

因此，这种不研究自身特点，简单乃至盲目随着“老大”跑的情形，必将会把中小商业银行带进进展中的死胡同。

　　二、竞争对手问题——对中小商业银行形成冲击最大的不是外资银行，而是国有独资商业银行。

　　加入WTO以后，有人以为外资银行是中小商业银行最大的竞争对手，笔者以为，目前对中小商业银行真正形成冲击的不是外资银行，而是国有独资商业银行。

这是因为第一，外资银行在中国拓展业务机构网点较少，业务获围受到专门大限制，难以获取中国客户的完备信息。

第二，外资银行完善的客户经营治理系统在中国一时还难以取得应用，其高效的治理需经必然的时限后才能慢慢显现。

对大多数国民而言，熟悉、同意外资银行的理念或产品有一个进程，这也会使最初的营销进程变长。

第三，中国市场金融工具的基础环境并非完备，限制了外资银行产品创新能力，资本项目仍然没有完全开放。

因此，外资银行要将中国市场的资金业务、资产治理运作纳入其全世界统一操纵架构内仍会受到诸多限制。

　　而国有独资商业银行就不同了，他们有着本土经营的独特优势，有着很高的知名度和信费用，有着熟悉中国的政策、历史、风俗、人文和环境的社会背景；有着已经成立起来的相对稳固的客户群和较为完善并覆盖全国的本外币结算系统；有遍及全国各地的相当规模的营业网点和效劳网络及丰硕的社会资源；有适合在不同职位的不同知识层次、不同专业、不同年龄层的庞大的银行从业人员。

专门是最近几年来，国有独资商业银行正踊跃地朝商业化方向转变，用人、用工机制、分派制度改革的步伐进一步加速，治理能力日渐提高，政府的干与也日渐减少。

更为重要的是，政府出台的一系列优惠政策，如不良贷款的大量剥离、呆账的大量核销、人员的大量精减，使压在国有独资商业银行头上的包袱被慢慢减轻，其竞争活力明显增强，他们是从沉睡中配来的“四大雄狮”。

因此，入世后，中小商业银行的要紧竞争对手不是外资银行，而是国有独资商业银行。

　　3、人材制度问题——用人制度是在国有独资商业银行传统制度上进行修补和改良，灵活的用人机制仍然可望不可及。

　　第一，从“进入”环节看。

最近几年来，中小商业银行进人表现出愈来愈“媚俗”的偏向，以高薪、高待遇并无引进高水平的人材。

目前中小商业银行的队伍状况可归纳为“三多三少”：

（1）在整体队伍中懂传统银行业务的人员多，懂现代商业银行业务的人材少；

（2）在人材类型上操作技术型人员多，专家学者型人材少；（3）在治理职位上懂业务操作的人员多，善经营治理的人材少。

目前，中小商业银行要紧靠的是中等水平的人材打“天下”，因为，有能力的不肯来，无能力的不敢来。

　　第二，从“育人”环节看。

目前，中小商业银行由于缺乏成立培训体系的意识和方式方式，因此，在培训方面表现出了各类令人忧虑的轻重倒置的现象。

（1）在培训的内容上重知识技术轻心态与观念教养。

尽管目前一些中小商业银行的培训，在知识补充和技术训练上已经有了专门大的进步，可是关于直接阻碍员工工作动机的心理教育还缺乏应有的重视，如敬业精神、制造精神、责任感、使命感、新概念、新观念的意识等没有进行系统教育，教育层次相对低下；

（2）在对培训结果的明白得上重短时间效率轻长期效益。

一些中小商业银行适应于以立竿见影的思路来看待培训，缺乏对人材培育的系统研究及对中远期培训的尊重和耐心。

　　第三，从“用人”环节看。

与国有独资商业银行本质无异。

干部录用也好，聘用也好，都没有解决好干部制度的核心问题。

关键是现行的干部任免方法致使各级行长对同级副职缺乏应有的约束力，行长无权对同级副职视其工作能力、工作态度作出利用的选择。

若是一个领导班子中大伙儿都有很强的敬业精神、工作责任感和很强的工作能力，这一矛盾可能被掩盖，但一旦班子成员中显现能力不强者、事业心不强者，行长对同级副职的处置与选择就比较困难了。

　　4、经营风险问题——客户定位和扩张欲望是组成中小商业银行经营风险的主客观因素。

　　中小商业银行限于资金实力和地域性特点，要紧效劳对象是中小企业。

但目前这种企业多存在资产欠债比例高，经营稳固性差、可作抵押的有效财产较少、进展后劲不足等问题，少数中小企业乃至还存在借资产重组、兼并收购、联营或实施破产等形式逃废债现象。

面对经营状况稳固性差的客户群客观上将经受更多的经营风险。

同时，我国中小商业银行普遍存在着追求“做大”的偏向，在缺乏有效的监督制约机制和自律机制情形下，过份追求存款规模、贷款规模、机构扩张，加上一些不合理的制度刺激了这一偏向，其潜在风险不可幸免。

中国民生银行一名高层人士曾指出：

民生银行已经COPY了四大国有独资银行所有的“病毒”。

中国民生银行作为一家几乎无国有股分的上市银行尚且如此，其它中小商业银行的情形也不例外！

　　五、资金价钱问题——由于国有独资商业银行与中小商业银行存在规模上的差异，致使资金价钱上将给中小商业银行致命一击。

　　随着我国利率市场化进程的加速，这一问题就会显现出来。

由于资金价钱的保本点与资金规模的大小关联极大，即资金规模越大，资金价钱保本点越低，如此国有独资商业银行在资金价钱上的优势显而易见。

因为，国有独资商业银行能够利用利率的浮动区间合法地冲击中小商业银行资金价钱。

目前，从我国在温州试点情形看就证明了这一点。

一名国有独资商业银行负责人曾放言：

我将利用自身规模优势，第一年存款上浮至浮动区间的最高点，贷款利率下浮至浮动区间的最低点，一年拼掉中小银行，第二年市场确实是我的了。

对其中小商业银行已开始高声疾呼，他们如何应付必然来临和即以后临的利率市场化，还真是一个值得严峻关注的问题。

　　二、中小商业银行进一步进展的几点试探

　　一、中小商业银行宜选择求异型为主、跟从型为辅的定位战略。

　　中小商业银行要想在急剧转变的市场环境中取得竞争优势，必然要实事求是地分析研究本银行的好坏势，选择一个符合其实际的适当战略。

当前要重点研究如何应付国有独资商业银行的挑战。

我国的中小商业银行由于金融资源的有限性和专门技术资源的欠缺性，各方面不同较大，选择战略也不该相同。

从地理区域、客户、产品和效劳这四个方面结合起来，选择战略大体划分成二类：

一类是覆盖这四个方面的多元化战略，另一类那么把重心放在上述四个方面的一个专门领域中的多种因素上。

笔者个人偏向后者。

因为咱们面对强者无法“攻”其全面，只能“攻”其一点。

唯有如此才是中小商业银行的进展前途。

招商银行的“一卡通”业务能够证明这一点。

　　二、联合是解决中小商业银行进展瓶颈的有效选择。

　　随着外部环境的转变及银行自身问题的积存，中小商业银行的量性和质性成长碰到了瓶颈。

因此在目前情形下，中小商业银行可采纳联合取得更大进展。

一是几家中小商业银行归并，不仅规模经营能力和抗御风险的能力大大增强，而且通过归并还能够精简机构，精简人力及设施，从而降低治理本钱和营销本钱。

二是利用体会曲线效应，提高经营治理水平。

即通过并购在取得原有银行各类资产的同时，还取得了其它银行的经营治理体会，从而提高经营治理水平。

三是新技术在商业银行进展中起着愈来愈重要的作用，商业银行在本钱、质量、效劳、品种上的竞争往往转化为高新技术上的竞争，通过并购能够优势互补。

四是引入国外资本参股，这既是资金引进，也是治理体会、科技与人材的引进。

日本原有的二十多家银行自1999年以来已前后归并成为五大金融集团，在这五大金融集团中，除三井住友银行外，其余皆采取金融控股公司的整合模式，从资产总规模排名来看，皆位居全世界金融机构的前五位，竞争能力取得极大提高，日本银行走联合进展之路有可鉴的地方。

　　3、在人力资源治理方面要有重大冲破。

　　现代金融学被誉为治理科学领域中的“火箭科学”，现代金融业被比作今世西方经济治理中的“航天工业”。

要经营好一个企业需要四大资源，即人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，其中最要紧的是人力资源。

谁拥有了一流的人力资源开发和治理机制，谁就会制造一流的业绩，就会在竞争中稳操胜券。

目前，中小商业银行在干部治理机制上突出要解决的问题：

一是改革各级行长任免方法，各级行长应具有对同级副职的任免权。

各级行长有权对同级副职提出任免意见交上级审批，改变目前同级副职由上级行考核任免的方法。

只有如此才能真正表现行长负责制；二是完善教育培训体系，抓两个核心问题：

第一，教材。

教材要表现“三性”，即系统性，教材不要临时拼凑；超前性，教材要维持国内乃至国际领先水平；完整性，不仅有业务操作技术、治理技术方面的知识，还要有观念、思想、职业道德方面的内容。

第二，方式。

方式要表现理论与实践相结合，短时间与中长期相结合。

既要进行课堂式教育，也要坚持挂职锻炼，既要弄好有效人材的短时间培训，也要抓好高级治理人材的中长期培育与储蓄。

　　4、从战略的高度选择混业经营之路。

　　从国际金融业进展的主流来看，绝大多数国家都推行的是银行、证券、保险、租赁、信托混合经营的治理体制。

混业经营之因此成为国际金融业进展的必由之路，究其全然缘故，是现代信息技术进展推动了货币市场化、资本市场化和利率市场化，金融的空间概念大大模糊，分业经营已无法知足金融业投资主体对利润追求的最大化冲动。

目前，部份发达国家传统资产欠债业务获利水平已降至银行收益的50%左右，而新生的混合业务、表外业务、中间业务盈利水平已提升到30%-70%.而我国金融业混业经营早晚要在法律上解禁，这对中小商业银行来讲，盈利方向将会发生重大转变：

银行将会更多地参与证券、保险、租赁、信托等金融业务。

因此，中小商业银行高层治理者对此必需具有前瞻意识，在业务进展战略上进行战略超前预备，加大业务结构调整的力度。

同时，急需储蓄组建一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素养人材，为往后的混业经营作预备，实现专家经营、专家治理、专家治行。

　　五、大力推行全行系统的大营销战略。

　　中小商业银行应在明确其市场定位的基础上，整合内部资源，推行全行系统的大营销战略。

现行的按银行自身条块设置安排资源的做法，已经不能适应现代竞争的需要，必需进行改革。

第一，应改变资源配置方式，成立以客户为中心的考核评判体系，依照客户对银行的奉献水平配置相应的资源。

第二，全面推行客户领导制，依照对客户的考核结果安排不同级别和数量的客户领导，对客户领导实行严格的利润指标治理。

第三，大营销战略必需是总分行联动，以总行开发为主，分行营销为辅，形成全国系统的整体联动，构造系统大客户，这对网点、人员偏少的中小商业银行尤其重要。

　　六、强化无机构业务扩张。

　　传统银行的竞争力要紧在于资产规模、机构网点、地理位置等，但网络银行的低本钱与个性化的效劳能力，使银行的核心竞争力发生转移，从而改变传统银行依托营业网点的扩张方式。

因此，网络银行将为中小商业银行博得竞争优势。

中小商业银行要斥巨资进展虚拟银行，力求在这一方面超过国有独资商业银行，通过进展网络银行，充分利用IT优势，实现无网点业务扩张，通过利用设计的软件系统，使客户在办公室进行查询、转账、资金交易等业务，在网上也能够享受这些效劳，从而进一步冲破业务的地域限制。

这是中小商业银行扬长避短，与国有独资商业银行竞争的重要手腕之一。

　　7、正确处置稳健、进展、效益之间的关系。

　　当前，中小商业银行面临着猛烈的竞争，任何安于现状、不求进取的方式都无益于中小商业银行的进展。

但加速进展必需坚持以依法合规、增强治理、防范风险为前提。

从目前实际看，中小商业银行进展中值得关注的不是进展的动力不足，而是进展中的冲动，往往因渴求进展而轻忽稳健的问题。

因此咱们中小商业银行必然要处置好进展、效益与稳健三者关系。

一是决不以一时的进展、效益为代价而破坏稳健的基础。

进展是成立在稳健进展上的进展，效益是成立在稳健基础上的效益，是实实在在的增加速度，是一种长期的、可持续的进展。

办银行一年好不算好，二年三年好也不算好，只有年年好才算好。

二是决不以捐躯合规合法经营来换取一时的进展和效益，进展要行之有道，效益要取之有道。

依法合规经营既是进展的需要，也是爱惜干部的需要。

三是坚持实事求是原那么，量力而行，做力所能及之事，不片面追求速度，不弄高指标，不盲目追风，脚踏实地干工作。

如此才算是走高质量的进展之路。