没有三支柱如何玩转HRBP也谈HRBP情怀.docx

没有三支柱如何玩转HRBP也谈HRBP情怀.docx

《没有三支柱如何玩转HRBP也谈HRBP情怀.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《没有三支柱如何玩转HRBP也谈HRBP情怀.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

没有三支柱如何玩转HRBP也谈HRBP情怀

实践分享︱也谈HRBP情怀——没有“三支柱”，怎么玩转HRBP

摘要：

引言：

HRBP=HR+B+P，在“HR、B、P”这三个方面，作者用了六个亲身经历的案例，向我们展示了：

HR可以为业务部门提供什么支持，如何将HR的工作与业务成果进行关联，以及怎样建立起HR自身的影响力——这是未来推进HR优化的基础。

作者︱宋福安

曾任知名国企（厦门金龙汽车物流有限公司/厦门海翼物流有限公司）和民营上市公司（厦门科华恒盛股份有限公司，股票代码：

002335）人力资源经理，对薪酬和绩效变革（含：

方案设计和落地实施）及人才培养有自己独特的体会，并多次成功主导过绩效、薪酬和组织架构等人力资源变革项目，为内部客户提供人力资源解决方案，显著改善企业业绩。

随着国内部分企业的发展规模不断壮大，以及对各种HR理论的不断实践，尤里奇“HR三支柱理论”的影响力日趋提升，随之而来的是“HRBP”也开始成为HR群体的热门话题并有“燎原”之势。

这让我不禁想起四年前的一件事——当时，一家集团企业想找一位HRBP部门负责人，并找到了我。

当时的我有点错愕，因为我所服务过的几个企业都还没成立HRBP部门。

通过了解我此前的工作履历、特别是HR项目经历，当时这家企业很笃定地告诉我，他们觉得我很合适这个岗位，按他们的说法，神似比形似更重要。

虽然后来我没有去这家企业，但这件事给我一个很大的启发并直接影响我在后续HR工作中的思路，即：

HRBP固然是一种重要的人力资源组织形式，但在没有HRBP架构设置（或岗位设置）的前提下，不一定要拘泥于形式，也可以通过践行HRBP的理念和思维，实现人力资源工作对业务的支撑作用。

特别是在当前大部分企业尚不具备条件建立COE及SSC的情况下，严格意义上的HRBP其实无从谈起。

因此，对于大部分HR从业者来说，与其临渊羡鱼地空谈HRBP情怀，不如退而结网，更多地思考如何在现有条件下实践HRBP的理念和思维。

以下，本人想结合案例，就此谈一点体会，以作抛砖引玉：

一、最重要的是思维和角色转型：

从“边裁”到“上场助攻”

传统的HR在和业务部门配合过程中，可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，也就是说是侧重考虑合规性。

但从业务部门的角度，其实更看重HR能否为业务达成提供协助。

这两种思维和角色定位，其实就是传统HR和HRBP的第一个不同——打个比方，传统HR角色中更多的像是足球场上的边裁，而HRBP的角色定位则要求HR人员直接上场助攻。

1、创新思维，突破新业务开发期“存量人才不足”的瓶颈

企业在新业务开发期，经常会存在业务开拓和“存量人才不足”之间的矛盾：

一方面，因业务模式尚未定型，较难确定用人标准；

另一方面，因为企业品牌不强、薪酬不高等原因，较难吸引到优秀的人才。

这两方面因素都决定了企业较难提前储备人才。

在这种背景下，HRBP更强调的是通过创新流程和善用资源，帮助企业突破“存量人才不足”的瓶颈。

案例1：

以见习生用工模式，化解新业务承接的两难困境问题

我曾经工作过的甲公司，在当时正开发一项在国内尚无成功案例的业务，在“人才、操作流程、费用结算模式”方面处于“三无”状态，导致客户仅同意进行不付费的小范围、尝试性合作，如合作效果明显才扩大范围且进入实质性的付费合作，因此导致前期业务合作陷入两难困境——不进行尝试性（不付费）合作，则不可能进入大范围的实质（付费）业务合作；但若最终未实现实质（付费）业务合作，则尝试性（不付费）合作时的人员等资源投入存在沉没风险，且因《劳动合同》的约束（人员入职时就必须签订《劳动合同》），后续会陷入在人员闲置（如不解除劳动关系）或支付经济补偿金（如解除劳动关系）中二者选一的困境。

为解决上述两难困境，笔者充分借助厦门市职业见习政策的“准”劳动合同性质，建立“见习生（本地生源应届生）”用工模式，保证了企业在业务不确定环境下的用工灵活性，很大程度上减少了“人员闲置”或“劳动合同违约”风险，基本解决了尝试性（不付费）业务合作的后顾之忧，并通过申请“职业见习补贴”降低用工成本；在成功开发该项新业务后，通过入职引导稳定了应届生队伍，并通过轮岗制等方式，将见习生用工模式打造为基层骨干储备的有效形式，为新业务的规模化发展奠定了人才基础。

案例2：

既然没有现成的人才，那就找学得快的

还是在甲公司，在承接某项新业务后，在厦门找不到已有经验的现成人才（此前厦门尚未有企业操作过类似项目），从外地挖人也不大可行（一方面时间上来不及，另一方面成本及人员稳定性均还有待考虑）。

为解决用人的燃眉之急，笔者向业务部门提出换个思路找人，即：

既然找不到现成的人才，那就找学得快的人才，并根据这个思路调整招聘流程，最终找到了合适的人才。

2、适度超前，助力企业完成阶段性转型

在发展的不同阶段，企业所应采取的竞争战略是不同的，对人力资源策略的需求也是不一样的。

对此，HR从业人员要紧密跟踪企业的业务竞争战略，或（当企业尚没有清晰的战略时）从内外部环境的变化中，敏锐地感知业务的发展趋势，并提前调整人力资源策略，助力企业完成阶段性转型。

案例3：

以人力资源策略“三阶段”规划，助力企业不同阶段的转型发展

上述的甲公司于2008年正式运作业务，经过几年的辛苦拼搏，实现了营业额从0到2012年初5亿元的高速增长。

在快速发展过程中，企业根据内外部环境的变化见招拆招。

在此期间，笔者作为参与者，明显感受到三个不同发展阶段的特点，并提前半拍调整人力资源策略，支撑企业在不同阶段的发展需要。

所谓的三个不同发展阶段为：

-辛苦而充满激情的初创期

-业务高速发展的成长期。

结合企业实际情况，笔者还将成长期分为两个阶段——

-成长期的前段为业务量稳步上升的发展期

-成长期的后段为从区域市场转战全国市场的扩张期

根据这种对企业发展阶段的划分，笔者对甲公司的人力资源策略进行了三阶段的规划，具体如下：

发展阶段

特点

企业竞争战略

人力资源策略

组织架构

用工模式

对人力资源各模块的关注侧重点

需求

实践方式

需求

实践方式

开拓期

业务模式未成型，业务不稳定

生存第一

“灵活+控风险”策略

资源集中调配，避免浪费

集权+直线职能制架构（分段接力式的组织架构）

弹性大、风险低

“职业见习”+“劳务派遣”

劳动关系、招聘与配置

发展期

业务模式初步成型，业务量相对稳定

细分市场战略（优质竞争战略）

参与策略

在应对多客户数的前提下，提高客户响应速度

分权+“产品经理制”架构（流程式的组织架构）

促进业务模式及流程的优化

“劳务派遣-回签”+项目团队式管理

薪酬福利、绩效管理

扩张期

管理模式相对成熟，从区域市场转战全国市场

成本领先战略

吸引策略

促进管理模式的同业复制，和业务的高速扩张

决策权下放+事业部（或子公司）式架构

有利于（异地）快速组建团队、降低成本

“校企合作”式的批量培养（管理储干）+“业务外包”式的属地化管理（一般员工）

培训与发展、人力规划、招聘与配置

图表1人力资源策略“三阶段”规划表

二、找到促进业务发展的支点：

从“理解”到“有解”

理解业务，是HRBP中“B”的内涵，这是HRBP和传统HR的重要区别之一。

只有理解业务了，HR才能为业务部门提供契合业务需求的人力资源解决方案。

1、跳出业务看业务：

提供不同的解读视角

在工作中，大部分人都会有专业的思维惯性，比如，业务部门面对问题，可能会习惯性认为是业务流程或商业模式出了问题，也因此有时会陷入“当局者迷”的困境。

这时，HR可以尝试以不同的视角解读，为问题的解决提供不同的思路。

案例4：

笔者曾任职的一家物流企业，在业务进入爆发期（大客户数量从原有的1家增加为3家，业务量同期增长了200%）的同时，一系列业务运作失灵现象也随之而来——随着大客户数量的增多及业务量的上升，

对外：

客户响应速度变慢导致客户投诉不断增加，甚至出现半年内发生多次造成客户生产断线的严重作业事故；

对内：

作业差错率不断提高，且各作业环节之间经常出现互相推卸责任的现象，无法明确产生问题的责任。

各级管理人员成为救火队员，部分员工不堪工作压力和客户投诉辞职，离职率上升。

从业务部门的角度出发，认为是业务流程的问题，并组织了很多轮的业务流程梳理和优化，均无改善，先后有两任业务部门经理因提不出有效解决方案且承受不住内外压力而辞职。

针对上述业务运作失灵现象，笔者从人力资源角度加以分析，发现问题的核心是组织结构和管理模式与业务发展阶段的不匹配——

一方面是原有集权式管理模式，在大客户数量增多（多重点）情况下，表现出来的目标不专注及资源分配冲突；

另一方面是原有的根据内部作业顺序设置（分段接力式）的组织结构，面对业务量增大的情况，缺乏统一的指挥系统，导致响应速度慢。

根据上述判断，笔者牵头实施了组织架构变革和薪酬、绩效改革的人力资源解决方案，实现了提高工作效率、加快客户响应速度、改善人员离职情况的良好效果，甚至降低了客户投诉率等从表面上看非人力资源范畴的问题——

（1）组织架构变革后半年内，客户响应速度提高，缺料项次率下降2%，未再发生过因公司原因造成的客户生产断线事故

（2）单位营收的工时投入下降了11%（作业效率提高）

（3）离职率下降50%：

2、找到促进业务发展的支点：

提升人和组织的效能

HRBP要求HR要理解业务，也因为如此，有些HR矫枉过正地认为，要做好HRBP就是要比业务部门更懂业务。

诚然，HRBP应尽量熟悉整体业务流程，清楚流程中的关键节点，甚至对整体业务有自己的独特理解，这也是为什么一些业务部门出身的HRBP具有先天优势的原因。

但对大部分HR来说，要求他们比业务部门更懂业务，这显然是一个“越俎代庖”的、不切实际的想法。

笔者认为，作为HRBP，必须清晰认识到：

HRBP的主要任务是帮助内部客户提升“人”的效能和组织的效能，并以此为支点促进业务的发展。

也就是说，“提升人或组织效能”是目的，理解业务与提供人力资源解决方案都只是工具或手段而已，切不可本末倒置。

围绕“提升人或组织效能”这一目的，在不同的情境中，可能采取不同甚至截然相反的人力资源解决方案——在上述案例4中，针对存在问题所采取的措施是合并组织架构和实行“捆绑式”考核的薪酬/绩效模式；而在下述案例5中，则几乎是完全相反的做法：

案例5：

某公司为加大业务开发力度，将原有的三个事业部（对应三大业务板块）中的市场开发职能（含：

销售和市场推广）及相关人员（含：

销售和市场推广）剥离出来，整合成立市场开发中心。

根据新上任的市场开发中心总经理要求，所有市场开发人员均需同时背负三大业务板块的销售业绩指标，并对市场开发中心实行全员薪酬改革：

月薪酬中预留一部分作为年终奖金，并与整个市场开发中心当年度业绩达成率进行捆绑考核——如整个市场开发中心当年度业绩达成率低于80%，则所有人都无年终奖金（无论个人的年度业绩完成情况如何）。

如高于80%，则结合个人的年度业绩达成率发放年终奖金。

后因行业形势突变，其中一个业务板块受到严重影响，当季度营收同比下滑超过30%；紧接着的下一个季度，公司整体业绩全线下滑。

在这种情况下，笔者被调入该公司，要求尽快进行薪酬和绩效改革。

经走访市场开发团队，笔者发现大部分营销人员基本丧失主动销售的动力。

究其原因有三：

（1）因三大业务均属服务业性质，要求较快的客户响应速度，将市场职能从事业部中剥离出来，影响了团队协作性，降低了各事业部的效能；

（2）所有市场开发人员均需同时背负三大业务板块的销售业绩指标，但因三种业务的目标客户差异较大，此种“全能型”的业绩指标制约了市场开发人员的效能提升，且对市场开发人员几乎是不可能完成的任务，严重挫伤营销人员的积极性；

（3）因为市场开发人员的年终奖金与整个市场开发中心的业绩达成率捆绑，当某个业务板块的业绩下滑到可能拖累整体业绩时（可能导致市场中心的整体业绩达成率低于80%），市场开发人员的积极性更进一步受到打击（因为此时即便个人业绩达成率超过100%，也拿不到年终奖金），最终导致市场开发人员放弃努力。

基于上述分析，笔者采取了针对性措施调动销售人员的积极性，提升个人与组织效能，最终在当年度扭转销售颓势，并实现利润比年度预算目标翻番的良好业绩——

1）分拆市场开发中心，将市场开发职能及人员恢复到原有的事业部中，各事业部专注某一特定业务和目标客群，提升组织效能。

2）取消捆绑式考核方式（即：

个人年度绩效奖金与市场开发中心整体业绩达成率进行捆绑），避免某块业务下滑的“连坐”打击效应。

3）改变针对市场开发人员的“全能型”考核指标，每个市场开发人员都专注某类业务，通过专业分工的方式提升个人效能。

4）在薪酬结构上，增设提成奖金（上不封顶）和季度考核奖金（设定每季度必须完成的业绩指标），同时发挥奖金的“止降”和“拉升”作用，并强化过程考核和激励。

5）针对上半年业绩下滑且销售人员已经放弃主动销售的情况，为激发市场开发人员开拓业务的热情，扭转业绩颓势，对考核指标实行“年初累计，年度补差”的独特计分规则，即：

即便市场开发人员在上半年业绩完成情况不佳，但如果通过下半年的努力完成了全年业绩指标（包括上半年未完成的业绩指标），则年底将对上半年因业绩不佳而少发的奖金进行补差。

三、成为有影响力的伙伴：

从“专业主义”到“接地气”

HRBP中的“P”，讲的是伙伴关系。

笔者认为，它说明的是：

HRBP与业务线是协助的关系，因而不能、更无法命令，只能用专业和情感去影响——因为，缺乏专业，HR只能沦为伙计，谈不上伙伴；但只讲专业，HR只能扮演“冷眼旁观”的纯“第三方”。

这中间，除了理性，尚需要情感的润滑。

也就是说，它要求HR从业人员能设身处地考虑业务部门的实际情况，因地制宜地提供解决方案，让业务部门感受到实效和温度。

1、发挥专业，投入情感，有融入才能有影响

在笔者工作过的几家企业，基本都会在入职前主动提出希望给予参与各类业务会议的机会；此外，除了与业务部门的正式工作交流外，笔者也有意识地寻找与业务部门负责人的接触机会，如：

保持一同进餐或在班车上紧挨而坐，在轻松的“聊天唠嗑”中了解业务运营中的最新进展或存在问题。

与此同时，在日常工作中，比较忌讳抱着“高高在上”的监督姿态，最好能以接地气的方式为业务部门解决一些实际困难（特别是困扰业务的问题），在建立良好的个人关系的同时，塑造人力资源的专业形象。

案例6：

曾有一家企业，笔者刚到任时，企业所辖的某事业部负责人正如坐针毡：

该事业部人员流失率、业务差错率一直居高不下，导致客户多次高额索赔，公司高管要求限期整改；与此同时，业务高峰马上就要到来，但每年这个时候的人员缺口都仍很大并直接影响业务的完成，该事业部负责人因此焦灼万分。

为帮助该事业部负责人解决问题，笔者手把手地带着他对已离职的员工进行离职回访，发现问题的根源——

1）因为该业务具有“订单式”的特点，一年之中的业务量起伏较大。

在业务低谷时期，因收入剧降导致员工大量流失；等业务量上升时，因新招人员的技术水平短时间内无法较快提升，导致作业效率低、差错率高；

2）其次，该业务的客户对业务差错约定了较为严格的差错惩罚金额，但因客户对业务差错的反馈周期较长（三个月以上），等客户反馈过来业务差错时，原有的当事员工可能已经离职，惩罚措施只能由留下来的员工团队整体承受。

这对未离职的员工无疑是一种打击，因而更加剧了员工的流失；

3）此外，因为人员流动率高，导致新员工比例占比高，但因对新员工的入职引导不是很重视，导致新员工的归属感不强。

发现问题之后，笔者并不急着以“教导”的口吻告诉该事业部负责人应该怎么做，而是充分利用非正式组织的作用，通过几个晚上小酌之后的畅谈，在轻松的氛围中，辅导该事业部负责人设计了一套“奖金二次分配办法”，并让他不仅“知其然”而且“知其所以然”，以便业务发生变化时他能自行调整“奖金二次分配办法”；通过和其他措施一起配套实施后，确实降低了人员的流动率和业务差错率。

另外，为应对业务高峰即将来临而人员缺口较大的情况，笔者倾尽个人的所有人脉资源，并带领整个人力资源部，连续加班一个月，及时将人员补充到位，让该负责人深为感动，并增强了对人力资源工作的信心，在后续推行的HR工作中均予以大力支持。

2、突出重点，讲求实效，因地制宜才能接地气

现有的人力资源理论，会告诉你人力资源可以按若干模块进行工作分类，也因此，有些HR会从专业角度，恨不得将所有模块工作都全面展开。

其实，在企业的不同发展时期，对人力资源各模块的需求度或关注度是不一样的；从资源有限性的角度，也不允许我们无的放矢地全面铺开。

因此，就要求我们紧密跟踪企业的业务发展方向，集中资源、突出重点地开展人力资源工作，为当前和今后的业务发展提供支撑，而不是所有模块都平行推进、平均分配资源。

以上述案例3为例，笔者根据企业发展的不同阶段，对人力资源各模块的关注侧重点进行了区分。

随着互联网的普及，各种先进的人力资源工具变得唾手可得，有些HR从业人员因此动辄“BSC”、“胜任素质模型”，好像非此无以凸显专业。

笔者认为，工具永远是服务于目的的，因此人力资源工具必须与企业所处的业务发展阶段相匹配。

在人力资源工具的选择上，应该根据企业实际情况，更多地考虑可落地性和成本，以接地气的方式实践人力资源理论，而不是片面追求人力资源工具的高大上。

在上述案例6中，针对新员工归属感不强的情况，笔者与该事业部负责人一起设计了一个简单的新员工入职引导工作包，包含了一份《员工报到函》和一个“双部门+3个1”入职引导流程。

其中，《员工报到函》重点描述了新员工拟聘任岗位的相关工作对接环节及联系人；入职引导流程规定了在新员工入职的第一天、第一周和第一个月，应由人力资源部对新员工进行员工访谈（体现重视），同时由事业部负责人安排时间与新员工共同进餐（传递温暖）。

事实证明，这个入职引导工具包是简单实用的：

新员工在试用期内的主动离职率降低了16%。