企业管理汇总及解释.docx
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企业管理汇总及解释
ABCClassification--ABC分类法
对于库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C类。
A类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的B类物料受重视程度稍差，而C类物料价值低，仅进行例行控制管理。
ABC分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。
ABC分类法是按照价值来进行划分的，这个价值等于年平均库存量X单位采购（或生产成本），其原理是控制关键项，其内容有：
1.根据影响库存管理效率大小，从价值上来确定重点和一般物料
2.根据既定的标准，对每种物料进行分类排队
3.提供物料系列重要程度的信息，进行响应的控制
A类物料占总库存物料价值的75%~80%，其种类占全部库存物料的15%~20%，
B类物料占总库存物料价值的10%~15%，其种类占全部库存物料的20%~25%，
C类物料占总库存物料价值的5%~10%，其种类占全部库存物料的60%~65%，
AbnormalDemand--反常需求
ActionMessage--措施信息
MRPII系统的一类输出信息，说明为纠正现存问题或潜在问题需要采取的措施及措施类型。
例如，"下达订单"、"重新排产"、"取消"等。
Action-report-flag--活动报告标志
Activity-basedCosting（ABC）--基于活动的成本核算
进行成本核算时，对已完成的活动所发生的成本，先进行累计，再把总成本按照产品种类、顾客群、目标市场或者项目课题进行分摊。
这一核算系统所应用的成本核算基础，较之把总成本分摊到直接人工和机器工时的方法，更加贴近实际情况。
也称为吸收式成本核算（AbsorptionCosting）。
ActualCapacity--实际能力制企业资源对定单的实际负荷程度
ActualCosts--实际成本
Adjust-on-hand--调整现有库存量在仓库盘点时，为了平衡所发生的盘赢，盘亏的问题，需要调整仓库的实际数量，对现有的库存量进行调整的动作
Allocation--已分配量
在MRPII系统中，已分配物料是指已向库房发出提货单，但尚未由库房发货的物料的数量。
已分配量是尚未兑现的库存需求。
AlternativeRoutine--替代工序类似于替代物料的概念，
AnticipatedDelayReport--拖期預報
一种由生产和采购部门向物料计划部门发出的报告，说明哪些生产任务或采购合同不能按期完成、原因何在以及何时可以完成。
拖期预报是闭环MRP系统的基本组成部分。
除了特别大的公司以外，拖期预报一般由人工编制。
Assembly--装配
AssemblyOrder--装配订单
AssemblyPartsList--裝配零件表指明零件需要装配到什么地方的列表AutomaticRescheduling--計劃自動重排
允许计算机系统当它发现交货日期和需用日期失效时，自动改变预计入库量的交货日期。
一般不推荐这种方法。
AvailableMaterial--可用材料（可用物料）指在仓库中没有被分配掉的物料
AvailableInventory--可達到庫存按物料和金额对计划期间可以达到的库存数量进行统计
AvailableStock--达到库存
AvailableWork--可利用工時低于能力负荷的各个工作中心的工作工时
Available-to-promise--可簽約量简记为ATP
公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。
这种数字通常可由主生产计划计算出来，并作为签订销合同的依据而不断调整。
签约量等于主生产计划量减去实际需求。
此项计算从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。
如果在一个时区内需求量大于计划量,超出的需求可从早先时区的可签约量中预留出来。
累计可签约量从最早的时区开始,把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。
它指出在不改变主生产计划的前提下,积累到目前所考虑的时区为止,关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。
AverageInventory--平均庫存一定期间公司库存的数量，一般用数量和金额的形式来体现
B
Backflush--倒沖法
根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。
一般用于生产的计划期间的计算物料方法，也叫反冲法
Backlog--未完成訂單
所有已收到但尚未发货的客户订单。
也称为未结订单。
BackScheduling--倒序計劃
计算开工日期及完工日期的一种方法。
生产计划的计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。
BackOrder--欠交訂單
所有已收到但尚未發貨的同時在主生産計劃中尚未安排的客戶訂單。
Balance-on-handInventory--現有庫存餘額
BatchNumber--批號离散型企业，特别是流程型企业为了对产品的质量跟踪
BatchProduction--批量生产
Benchmarking--標杆瞄準
指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
BillofLabor--工时清单
BillofLading--提货单
BillofMaterial--物料清單
构成父项装配件的所有子装配件、中间件、零件及原材料的清单，其中包括装配所需的各子项的数量。
物料清单和主生产计划一起作用，来安排仓库的发料、车间的生产和待采购件的种类和数量。
可以用多种方法描述物料清单，如单层法、缩进法、模块法、暂停法、矩阵法以及成本法等等。
在某些工业领域，可能称为"配方"、"要素表"或其他名称。
BranchWarehouse--分库
BusinessPlan--經營規劃
包括预计收入、成本和利润，通常还有预算和计划的资产负债表及现金流量表（资金来源和资金运用）的文件。
通常仅用货币单位表述。
尽管经营规划和生产规划以不同的术语来表述，但二者应该是一致的。
Buyer--采购员
C
CapacityManagement--能力管理
指企业管理活动中，为更好地执行所有的生产进度安排，建立生产能力的限额或水平并对其进行度量、监控及调整的职能。
具体如生产计划、主生产计划、物料需求计划和派工单等等。
能力管理体现在资源计划、粗能力计划、能力需求计划和投入/产出控制等四个层次。
CapacityRequirementsPlanning（CRP）--能力需求計劃
确定为完成生产任务具体需要多少劳力和机器资源的过程。
在MRP系统中，已下达的车间订单和计划订单是能力需求计划的输入。
能力需求计划将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。
有时会出现这样的情况，粗能力计划分析认为企业的现有生产能力足以完成主生产计划，而能力需求计划经过更细致的分析，得出在某些时段生产能力不足的结论。
物料需求计划的对象是物料,物料是具体的、形象的和可见的、能力需求计划（CapacityRequirementsPlanning,简记为CRP）的对象是能力,能力是抽象的,且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化,能力需求计划把物料需求转换为能力需求,把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时,按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求。
能力需求计划的编制过程如下:
1、能力需求计划的输入数据
输入数据包括:
已下达的生产订单,MRP计划订单,工艺路线文件,工作中心文件,工厂日历。
2、编制工作中心负荷报告
（1）编制工序计划
以倒序排产的方法编制工序计划,编制工序计划有三个步骤:
①从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息从已下达订单文件得到订货量和交货期,例如,部件A订货量是60,交货期是工厂日历第420天。
从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备时间和加工时间。
部件A订单需要在两个工作中心（1号和2号工作中心）上加工两道工序（工序10和工序20）。
如下图所示:
@@TB12243000.GIF;表1
从工作中心文件获得排队时间和工作时间@@TB12243001.GIF;表2
②计算负荷
为了计算每道工序和每个工作中心的负荷,需从工艺路线文件得到单个零件每道工序的定额工时;从订单文件得到生产数量;用生产数量乘以定额工时;对每道工序加上标准准备时间。
对部件A计算如下:
工序10加工时间601小时=60小时
工序20加工时间600.5小时=30小时
将准备时间加到加工时间上,就可确定在每个工作中心上每道工序的负荷:
工序10---工作中心1:
60小时+12小时=72小时
工序20---工作中心2:
30小时+6小时=36小时
③计算每道工序的交货日期和开工日期
为了编制计划,可以把平均加工时间和准备时间以天为单位存储在工艺路线文件中。
将每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每天可用标准工时数,假设一天8小时,利用率0.85,效率是0.88,计算如下:
8×0.85×0.88=6标准工时/天
于是可算得工序10加工时间为10天,准备时间为2天。
工序20加工时间为5天,准备时间为1天,第420天为工序20的完工日期,减去传送、加工、准备和排队时间得到抵达工作中心2的日期是第411天。
于是,第411天就成为工序10的计划交货日期。
重复以上过程计算工序10的开工日期。
如下表所示。
@@TB12243002.GIF;表3
（2）按时区计负荷
当对所有的订单都编制了计划之后,就可以产生所有工作中心的负荷报告。
工作中心的负荷报告显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求。
为了按时区累计工作中心负荷,要对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。
例如,在工作中心2由前面的计算可知部件A的订单需要30小时加工时间和6个小时准备时间,即共36小时负荷。
在工作中心1,该订单需要60小时加工时间和12小时准备时间,即共72小时负荷。
按时区将在工作中心2上加工的全部下达订单和计划订单的准备时间和加工时间加在一起,最终得到为满足生产计划所需的总设备工时或劳动力工时,图1是工作中心负荷报告的例子。
在图1中,已下达负荷工时表示由已下达订单产生的负荷。
计划负荷工时表示由MRP计划订单产生的负荷。
总负荷工时为二者之和。
工作中心号2
工作中心描述机床
劳动能力180小时/时区设备能力200小时/时区@@TB12243003.GIF;表4
工作中心能力=180小时。
因劳动能力小于设备能力,所以工作中心能力即劳动能力。
能力负荷差异=能力-总负荷
能力利用率（%）=总负荷/能力×100@@TB12243004.GIF;图1工作中心负荷报告
工作中心负荷报告多以直方图的形式给出,所以也称为负荷例图。
如图1的负荷报告可以用图2的形式表示。
@@TB12243005.GIF;图2负荷图
3.分析结果并反馈调整
超负荷和负荷不足都是应解决的问题。
如果超负荷,则必须采取措施解决能力问题,否则不能实现能力计划,如果负荷不足,则作业费用增大。
对于流程式工业来说,设备不易关闭,负荷不足则问题更显得严重。
因此,必须对负荷报告进行分析,并反馈信息,调整计划。
（1）对工作中心的负荷和能力进行对比分析
如果有很多工作中心表现为超负荷或负荷不足,那么,能力就不平衡了。
在进行校正之前,必须分析其原因。
引起能力不平衡的原因可能是主生产计划的问题,也可能是其他问题。
在制订主生产计划的过程中,已通过粗能力计划从整体的角度进行了能力分析。
因此在制订能力需求计划之前就会发现主要问题。
但对计划进行详细的能力检查时,还会发现有些在粗能力计划中不曾考虑的因素在起作用。
例如:
主要的维修件订单未反映在主生产计划中;忽略了拖期订单;粗能力计划没有包括所有的关键工作中心,等等。
如果在主生产计划中忽略了一项影响能力的因素而造成能力不平衡,首先应做的是调整负荷或能力以满足主生产计划对能力的需求;而不是修改主生产计划。
只有完全必要时,即没有办法满足能力需求时,才修改主生产计划。
其它因素,如提前期也可引起能力问题。
例如,在能力需求计划中考虑了提前期,而在粗能力计划中不曾考虑;提前期增大影响到负荷的分布。
（2）调整能力和负荷
如果消除了以上各种因素之后,能力和负荷仍不能平衡,那么就要调整能力和负荷。
调整能力的措施举例如下:
调整劳力如果缺少劳力,则根据需要增加工人。
如果劳力超出当前需要,则可安排培训,提高工人技术水平。
或重新分配劳力,把负荷不足的工作中心的劳力分配到超负荷的工作中心。
安排加班加班只能是一种应急措施,经常加班绝不是一种好方法。
重新安排工艺路线一旦某个工作中心承担的任务超负荷,则可把一部分订单安排到负荷不足的替代工作中心上去。
而且可以使两个工作中心的负荷水平都得到改善。
转包如果在相当长的时间超负荷,可以考虑把某些瓶颈作业转包给供应商。
调整负荷的措施有:
重迭作业为了减少在工艺路线中两个相连的工作中心的总的加工时间,可以在第一个工作中心完成整个批量的加工任务之前,把部分已完成的零部件传给第二个工作中心。
分批生产将一份订单的批量细分成几个小批量,在同样的机器上同时安排生产。
这种调度方法不能降低负荷,而是将负荷集中在更短时间内。
减少准备提前期将准备过程规范化,可以减少准备时间,从而降低负荷。
于是可以把节省下来的能力用于实际的加工过程。
调整订单考虑可否把一份订单提前或拖后安排或者可否先完成一份订单的一部分。
其余部分拖后安排?
有些订单是否可能取消等等。
4.能力控制
控制能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题,以便采取措施。
为了能保证能力计划的执行,必须做好日常的能力检查。
主要包括以下几方面:
（1）投入/产出报告
投入产出报告是一种计划和控制报告,它显示出各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差,报告包含以下信息:
计划投入---安排到工作中心的计划订单和已下达订单;
实际投入---工作中心实际接收的任务;
计划产出---要求完成的任务;
实际产出---实际完成的任务;
与计划的偏差---投入偏差和产出偏差;
允许范围---允许的偏差程度。
@@TB13195000.GIF;图3投入/产出报告
图3是一份投入/产出报告。
投入产出报告中,必须对比计划的投入产出和实际投入产出。
图3显示出计划投入和计划产出从第一周到第四周都是260标准工时。
从第一周到第三周,实际投入比计划少5标准工时,而实际产出连续减少,累计负偏差达到35标准工时。
这样,报告可以提前发出能力问题的警报,假设允许的累计产出偏差为±20标准工时,第四周则需要采取纠正措施。
（2）劳力报告
人力的利用率和效率部分地决定现有能力。
所以,必须产生劳力报告并进行分析,以便发现问题。
出勤记录,如果缺席过多,必定影响能力;如果人员流动过大,效率必定降低,因为新雇员都要经过一定的培训才能正常工作;如果生产人员被安排做非生产工作,能力会减少。
加班大量或长期的加班,会降低生产率,从而产生能力问题。
（3）设备性能记录
应对设备性能加以检查和记录,并定期进行分析,以便发现潜在的问题,应检查和记录的项目可有:
维修历史记录维修机器的原因和时间。
特别应分析非计划维修,找出潜在的原因。
停机时间所占的比例停机时间过长说明机器或机器的维修有问题。
预防性维修规程检查预防性维修规程,保证适当的维修。
设备越陈旧,维修应越频繁,否则往往会增大停机时间。
CarryingCost--保管费
CarryingCostRate--保管费率
CellularManufacturing--單元式製造
指在一条生产线或一个机器设备单元内，由本生产线或生产单元的操作工生产多种产品或零部件的生产制造过程。
ChangeLotDate--修改批量日期
ChangeStructure--修改产品结构
ChangeRoute--修改工序
CheckPoint--检查点
ClosedLoopMRP--閉環物料需求計劃
围绕物料物料需求计划而建立的系统，包括生产规划、主生产计划和能力需求计划与其他计划功能。
进一步地，当计划阶段完成并且作为实际可行的计划被接收以后，执行阶段随之开始。
这包括投入/产出控制、车间作业管理、派工单以及来自车间及供应商的拖期预报。
"闭环"一词所指的，不仅包括整个系统的这些组成部分，并且还包括来自执行部分的反馈信息，目的在于使计划在任何时候都保持有效。
CommonRouteID--通用工序标识
Computer-integratedManufacturing（CIM）--计算机集成制造
利用计算机系统和管理哲学，将整个生产制造组织集成为一体，以提高组织运作效率。
也指应用一台计算机，把原先相互独立的不同计算机系统联通成为一个内部一致、高度集成的整体。
例如，计算机集成制造技术可以实现预算规划、CAD/CAM、流程控制、成组技术系统、MRPII以及财务报告系统的相互沟通。
ConfigurationCode--配置代码
ConstraintsManagement/TheoryofConstraints（TOC）--約束管理/约束理论
简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：
增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr.Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
CostedBillofMaterial--依成本的材料清单
CriticalPart--急需零件
CumulativeLeadTime--累計提前期
指完成某项活动的最长时间。
对于任一MRP计划物料项目来说，其累计提前期可以通过遍历该项物料的物料清单中各条路径来得到，即将各路径上所有低层次项目提前期的最大累计值定义为该项目的累计提前期。
也称为合成提前期或关键路径提前期。
CurrentRunHour--现有运转时间
CurrentRunQuantity--现有运转数量
CurrentStandardCost現行標準成本
现行标准成本也称为现行成本,类似于人们常说的定额成本,是一种暂时的或短期使用的标准成本,或者将其看作是标准成本的执行成本。
现行成本反映的是生产计划期内某一时期的成本标准。
在实际生产过程中,产品结构、加工工艺、采购费用和劳动生产率等因素会发生变化,因而也会导致成本数据发生变化。
为了使标准成本数据尽量接近实际,可对现行标准成本定期（如3至6个月）进行调整,而标准成本保持不变。
现行标准成本的制定方式与标准成本类似,只是有些数据采用的是现行的成本数据。
CycleCounting--周期盤點
一种库存盘点方法。
库存按计划定期盘点，而不是一年才盘点一次。
例如，某种物料的库存达到订货点时，或新物料到库时都可以进行盘点。
也可以事先订立某种一贯的盘点原则，比如对价值高并且流动快的物料多盘点；对价值低或流动慢的物料少盘点。
最有效的周期盘点制度要求每个工作日清点一定数目的物料。
周期盘点最主要的目的是发现那些疵点存货（如：
存在数量、质量、规格、日期等等方面的问题），进而追究其原因，最终消除导致问题产生的根本因素。
周期盘点是得到并保持库存记录准确性的有效途径,是指每天对库存中的部分物料项目进行盘点,从而使一年中对所有物料项目的盘点次数达到预定的值。
对一项物料进行盘点的时间间隔称为该项物料的盘点周期。
一年中对某项物料进行盘点的次数,称为该项物料的盘点频率。
（1）周期盘点的主要目标
①发现出错原因,并消除之。
每当发现库存错误,就要校正库存记录,同时找出原因,这些原因可能是库存安全没有得到切实保证、软件故障、不合理的规程,也许是对库房人员培训不足,等等。
一旦发现,立即纠正,避免错误再次出现。
②检测系统运行结果。
周期盘点可以对工作现状作出评价,定期地给出关于准确性的百分数,可以使人们知道库存记录是否充分准确。
确定库存记录数据百分比的方法是:
以一项物料的实际盘点数为分母。
以实际盘点数与库存记录数之差的绝对值为分子,得到一个分数。
将此分数化为百分数,如不超过计数容限,则认为此项物料的库存记录是准确的。
否则认为是不准确的。
然后,以物料总数为分母,以库存记录数据准确的物料数为分子、又得到一个分数,再将此分数化为百分数即是库存记录数据准确性的百分比。
③校正不准确的记录。
当周期盘点的结果和计算机中的记录不相匹配时,那么应重新清点有关项目,如果两次清点的结果相同,则应校正计算机中所存的库存余额记录。
④取消年度库存盘点。
年度库存盘点一般是出于财务审查的目的。
由于库存记录的准确性已达到了95%,所以,年度盘点已无必要,从而可以消除由于年度盘点而造成的停产。
⑤提高周期盘点人员的素质。
通过周期盘点,盘点人员能熟练地识别零件,获得精确的记录,调整偏差,找到解决系统错误的方法,使得库存记录更精确。
（2）周期盘点的方法
常见的周期盘点方法有三种,下面分别进行讨论。
①ABC分类法。
物料的ABC分类的依据是Paretto原理。
Paretto是十九世纪意大利一位经济学家,他发现当时意大利80%的财富集中在20%的人手里,后来人们发现很多场合都服从这一规律,于是称之为Paretto原理。
MRPⅡ软件一般都有对物料进行ABC分类的功能,做法很简单,只须将所有物料按使用价值（用量X单位成本）排序,然后按所排次序逐项累加,累加到占总价值80%所涉及的物料属于A类,再继续累加占总价值15%物料属于B类,其余物料属于C类。
ABC三类物料的库存记录准确性计数容限不应相同,例如可分别设为1%、2%、5%,盘点周期也不应相同。
例如A类物料每月盘点一次,B类物料每季盘点一次,C类物料每半年盘点一次,于是得到A、B、C三类物料的盘点频率分别是12、4和2。
每天盘点的物料项目数可按如下方法求得:
先按类分别求出物料项目数与相应的盘点频率的乘积,再求出所有这些乘积之和、然后把所有的和除以一年的工作日数,按上面设定的盘点频率,我们给出如下一个例子:
项目类别项目数盘点频率盘点相目数
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C400028000
B350046000
A250123000
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