质量进度安全成本 监理应该如何统筹工程四大难点.docx

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质量进度安全成本监理应该如何统筹工程四大难点

质量、进度、安全、成本监理应该如何统筹工程四大难点

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四者应该保持平衡、均衡的状态，才是一个好的项目！

但如果过分的、突出的提高某一方面，都会对其他方面造成一定的影响！

首先不论质量和进度目标是什么？

都得优先确保安全，因为安全第一，其次，安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质利益。

做好安全管理工作，依旧是从人的不安全行为，物的不安全状态，工作环境和制度上的缺陷上下手。

既重视硬件的防护，又重视不断提高民工的安全意识！

两手都要抓，两手多要硬！

用尽人事以听天命来形容就比较恰当了。

质量无非是满足业主的需要且也得满足国家法律、行政法规和规范要求。

其中满足业主的需要是必须的，因为业主花钱建个项目就是为了满足自己的需要才立项动工的。

但也得满足法律、规范要求，尤其优先得确保法律、强条和凡是涉及到人民群众生命安全的，必须满足。

总结、提炼质量即是：

满足业主需要和确保结构安全。

确保结构安全，则需要：

一是，按图施工，二是，确保原材料及施工过程中质量。

通常，我们遇到的大部分建筑的质量目标都是合格，何谓合格，即满足明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。

或引用规范的话语，即：

主控项目全部满足，一般项目达到80%的要求。

这样的标准，是更便于执行的，因为它清晰明了。

既然，通常我们的质量目标是合格了，那么也就意味着：

不论怎样，我们都得达到这个要求，因为它就是对施工质量的最基本要求！

再退一步就是不合格了，而这不是业主所想要的。

也就是说我的质量目标是不能改变的，且无论如何都得达到的！

那么我们在提高进度的同时，就不能打质量的主意，不能通过降低质量标准，让步于进度的方式。

我们跑的再快，不能忘了我们为什么出发。

同样一部车子，不论他跑的多快，那么他也是能刹住车的。

不能，因为我们一味地追求速度，而忽视了刹车。

这就是进度与质量的关系。

剩下的就是进度控制了，通过前面的论述，既然我们既不能碰安全，也不能动质量。

那么我们只能另辟蹊径，来提高进度。

这也是提升进度的唯一出路！

且只要在满足质量和安全的前提下，理论上来说进度想多快就多快，用海阔凭鱼跃，天高任鸟飞来形容一点也不差。

但通常这个时候会有成本这个老对手制约着进度的飞翔。

也就是说进度在不碰安全、质量的情况下，可以自由翱翔，但别惹怒了成本这个老爷子。

因为是他掌管着钱袋子（生杀之权），世界那么大，你可以去看看但别花太多的钱。

这就是成本老爷子的要求，你会想这怎么可能呢？

但这就是你所面对的现实在夹缝中求生存。

这就是进度所面临的现实，即：

既不能打质量、安全的主意，还得最少的花钱，甚至是不花。

那么进度在这样不利的条件下，还该怎样有效、有力的加快呢？

有没有好的、科学的、适合的方法呢？

请看《我们到底该怎样提升进度》一文。

接下来讲成本，一听成本你就会发现我是在以施工的角度来阐述。

因为业主在施工阶段往往最关心的是进度，而加快进度往往是需要增加成本的，而这是施工单位所不情愿的。

如果我们要求施工以增加成本的方式来提升进度的话，那最终这也只是一厢情愿，罢了！

因为，施工不干！

这也是我为什么要把成本加进来的原因。

因为只有我们顾忌了他的情面，才能确保其他目标的得以实现，否则都是扯淡！

成本，在某种情况下，或者说在某个阶段甚至是整个阶段，对施工单位来说，都是排头老大的。

如果说建设单位建设一个项目，是为了运营使用；那么，施工单位来建设一个项目就是为了赚钱，赚钱就是利益最大化，即最大限度的合理节省开支。

这个地方我为什么用合理这个词呢，因为这几个目标都是顾此失彼的一种关系，过分的追求一件目标，势必是会影响其他目标的实现。

过分的追求节俭，势必会影响到质量、安全和进度的！

成本的特性是你最好能少花钱就少花钱，最好别花。

而这是不可能的，但这却是施工单位一生追求的，呵呵。

但钱又不可能不花，那只能少的花钱。

也就是说只能花那些不得不、必须得花的钱，除此之外那些能不花的就不花。

这是从开源节流上面谈的节流，开源呢，开源就从和甲方签订的合同开始，最大限度的争取一个较高的承包价。

在施工过程中不断通过有利于施工单位的变更来增加收入等，在此不必阐述。

假如我们把质量、安全的目标定了下来，那么节省开支降低成本，只能打进度的主意了。

那假如我们把质量、安全和进度这些目标都定下来了，那成本就该怎么着就怎么着了。

因为如果你再省的话，就影响到其他目标的实现了，所以当其他目标定下来的时候，成本也就基本定下来了。

说到底，正确节省开支降低成本的方式，就不能依靠打安全质量和进度的主意了，也只得另辟蹊径了。

其实，这也是侧面回答了，为什么有的项目部要了进度没质量，要了质量没进度的根本原因了！

既然安全和质量又是不得不实现的，那么就只剩下了进度跟成本不是国家所硬性规定的了，但这恰恰又是甲方和施工单位最看重的。

如果按照我上述的分析，那么进度和成本也基本上是在夹缝中求生存。

那如果我们按照上述叙述中的方法，来缩短工期、降低成本，还有没有其他的方式呢？

根据无过便是功，无怨便是德的哲学指导思想，当我不能够加快进度时候，我能做的就是最大限度的减少阻碍进度的事件发生，比如本该验收通过的工序，结果没通过整改2天；同样，当我不能够最大限度的节省开支、降低成本的时候，我能做的就是开源，即：

我这个钱不得不花、必须得花的时候，那我只能多多的挣钱，否则没有办法。

这就是开源节流的方法，也即是我打比赛我无法得分的时候，我要最大限度的避免自己的失误而丢分。

赢分，虽然我不能确保，但我能保证我不会因自己失误而丢分。

这就是开源节流、尽人事以听天命的思想。

那么在这种不利、有限的局面的下，我们到底该怎样节省开支、降低成本呢？

请听下回分解。

总之是，这些目标既有矛盾的一面，也有统一的一面。

我们应该通过有效的管理，在不增加成本（投资）的前提下，尽可能的缩短工期和提高工程质量。

进度在面临夹缝中求生存的局面的时候，我们到底该怎样来有效、有力的提升进度呢？

我们面临的工程量的一定的，不变的，因为图纸是确定了的。

那么我们现在只剩下多上人，延迟工作时间。

类似于三班倒、夜间加班等，或是不流水施工，直接平行施工即同时进行。

这这种方式也只是适合于类似那些抢险救灾等紧迫的工程，并且这样的施工也是势必要较大的增加成本的。

当我们把这些都一一排除后，会发现我们能选择的自由度已经是很小的了。

这也是很简单的一个道理，即世界上不会有既想马儿不吃草，又想马儿跑得快。

世间的任何事物，本质上来说都是一种等价的价值交换：

你既然想要进度还不得损害质量和安全，那么只能增加成本。

你想要提高那一方面，那么你必然是要付出代价的，而这种代价就是一种等价、等值的价值交换。

你多花了钱，你进度自然会提升。

但是，我们又不得不找出这种既想马儿不吃草，又想马儿跑得快的巧妙的方法。

因为采用以上的方式，不是不可以，只是在大多数的情况下，我们要实现利润最大化，这对于以盈利为第一的施工单位，尤为重要！

那么，除了我在《论质量、进度、安全、成本之间的关系》提到的开源节流中节流的方式。

就是我两军对垒的时候，先不追求能够旗开得胜，首先要做到自己不先自乱手脚。

先保证不要别自己所打败，再来追求能够打败对方。

也就是说，我先要做好不要自己阻碍自己进度。

有人说这怎么可能呢？

我快都还来不及呢？

怎么可能自己阻塞自己的进度呢？

其实，这种事情有很多，也在很多项目部频繁出现过。

只有先做好尽人事，才能获得上天的眷顾嘛！

不是有一句话叫做天助自助者嘛！

以下就先罗列一些此类事件：

1.本该一次性报验通过的，结果验收没通过，整改花了2天；

2.做桩的深测试验，本该合格的，结果没合格，处理、整改花了8天；

3.本该不宜在雨季施工回填土，结果就在雨季回填，造成工期拉长了5天；

4.关键线路本不该延误的，结果因为种种原因，推迟了关键线路上的工作开始时间，造成总工期延误5天；

5.因未能及时、全面、尽早的发现图纸中的问题，造成施工到此处时，才开始向设计提出，等设计变更花了3天时间；

6.因为核价、定型未确定，造成材料进场延误，影响工期5天；或进场材料使用后，发现不合格造成返工，浪费了8天；

7.因后期渗漏水，造成没有必要的维修，多花了3天；

8.因选择的施工方案不是最优，造成工期延迟5天；

9.选择的施工设备、机具不当，造成工期拖后4天；

10.设备进场时间的延误，造成对工期的影响。

（客货电梯呀，物料提升机啊等这些）

11.未能积极地准备、组织基槽验收、基础验收和结构验收等，造成工期延后5天；

12.因项目部自身信息传递不畅，比如因设计变更未能及时的下发，结果现场还按原来的图纸施工，造成工期和成本的无谓增加等；

你会发现，以上都是因为自己的原因而造成的工期延误，这种事例不胜枚举、随处可见。

以上这些问题，完全是自己造成的，完全是可以规避的！

这就是我所说的尽人事，因为只有尽人事这部分，是我自己可控的。

而其他部分，有多方原因，不可控因素较多，顾不易掌握！

作为一个项目管理者，在进度控制方面，应首先做好自己可控的部分，先保证自己不牵绊自己，再来谋求进度的提高。

那么我如果做好的以上方面的工作，还有哪些方法来有效、有力的提升进度呢？

我觉得应该走管理增效这条路，因为你现在你的材料、设备、机械、人工费，这些都是必要和必须的投入，不可能节省！

就相当于你不可能用2个人来干工程吧！

而要走管理增效的路，则必须从管理理念、管理人员、管理软件，这几方面下手。

管理理念是，是我们战无不胜的理论指导思想；管理人员，是我们带兵打仗威风凛凛的将军；而管理软件，则是我们披荆斩棘的战斧。

组织论告诉我们实现目标的关键因素是组织，说到底是人的问题，所以当我们分析现状与目标的偏差的时候，应优先从组织人上分析。

人，是实现一切的关键因素、中流砥柱！

而人的因素，最重要的是主要、关键岗位管理人员的素养、因素。

这就为什么三国里面最弱的刘备为什么能够与曹操、孙权三分天下的原因，因为他有张飞、关羽、赵子龙等几员大将。

这也是为什么毛泽东在握着着钱学森的手的时候说听说美国人把你当成五个师呢，我看呀，你比五个师的力量大多啦

这一切都说明了人是关键，人是实现一切的中流砥柱！

以上，只是从理论的高度指出了要走管理增效这条路，那么还没有别的在操作层面上更易操作、实施的方法呢？

在回答以上问题的时候，不得不先回答下列这些问题：

1.如何科学合理地确定整个建设工程项目的进度目标？

2.如何正确处理工程进度与工程安全和质量的关系；

3.施工方在整个建设工程项目进度目标实现中的地位和作用；

4.影响施工进度目标实现的主要因素；

5.施工进度控制的基本理论、方法、措施和手段等；

先来回答第1个问题：

总目标是死的，因为合同上已经明确规定了那天那天竣工交付使用。

而施工所需要的是结合自身实力和特性，制定出各个里程碑进度目标节点。

这需要结合自身的特性，就像有的运动员是后发制人型，有的运动员是爆发型。

要根据运动员的不同来制定游到50m的时间节点。

回答第2个问题：

无论如何是要优先确保安全其次是质量，最后是进度，这就是他们三者之间的关系！

大幅的缩短工期是会影响到质量跟安全的，而这也本来就是违背了优先确保质量安全的原则了！

当然特殊情景，除外！

回答第3个问题：

大的进度目标是包含了设计阶段、施工阶段保修阶段，施工方主要是位于施工阶段，将图纸转化为实体的这一阶段。

他的进度目标实现与否，直接影响了建设单位的投资运营情况，所以至关重要。

工期的延误不光是对施工单位造成损失，也会造成建设单位的损失！

甚至建设单位承受的损失要比施工单位大的多！

回答第4个问题：

主要因素当然是组织、人和经济的因素。

回答第5个问题：

进度控制基本理论：

动态控制原理；方法：

动态控制；措施：

组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

罗列完以上，我们再分析、找出提升进度的方法、路径来，剩下的无非就是：

1.及时、完整的移交、传递工作面：

巧妇难为无米之炊，说的就是这个意思，我的兵强马壮，但我没有地方排兵布阵，那