企业财务预警指标体系的基本结构.docx
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企业财务预警指标体系的基本结构
企业财务预警指标体系的基本结构
企业财务预警指标体系基本结构如图2-6。
（四）建立企业财务预警体系的程序
1、分析资金管理业务流程
2、分析资金管理关键流程和关键因素
3、调查了解企业财务管理存在的主要问题和风险
4、确定企业财务预警指标体系
5、通过调查分析确定预警指标标准值和合理波动区间
6、明确统一财务预警指标实际值的获取和计算口径
7、报警方法
8、财务预警原因分析
9、财务预警处理程序
10、一般对策和方法
（五）建立企业财务预警体系的方法
1、企业财务预警管理方法的理论基础
控制论。
财务预警的最终目的是采取对策，保证企业财务管理活动处于安全状态，财务预警必须使用控制论的原理和方法。
控制分为前馈控制、反馈控制和复合控制，预警管理更多的要应用前馈控制和复合控制。
系统论。
企业是一个整体，企业财务管理活动与其他管理活动相联系和融合，财务管理内部的筹资、投资和运用也相互联系和融合，预警管理必须从企业整体出发，某项指标的变化和波动，其原因往往并不是单方面的，企业某一方面的警报，需要从多方面考虑应对措施。
信息论。
企业财务预警管理本身就是收集警报信息、处理信息、发出警报信号、提供相应对策的信息管理过程。
2、财务管理业务流程图的设计
根据客户需求---流程分析设计---效果评价---反馈---客户满意或惊喜的思路，经过充分的调查、分析和研究，从全员营销的观念出发，探讨企业财务管理的各项业务流程，分清整个资金流动的来龙去脉，重点关注其关键活动和薄弱环节。
3、建立财务预警体系的方法
建立财务预警体系是一个复杂的系统工程，预警体系是否切合企业实际情况直接关系到运行效果。
在建立过程中，可采用流程分析法、现场观察法、比较分析法、调查法、专家咨询法、模拟分析法等。
可采用单变模式思路和综合模式思路。
如流动比率、资产负债率、存货库存量的预警为单变模式，如Z值计算为综合模式思路。
建立预警体系可以将企业资金运行过程分为多个子系统，如营销财务子系统、生产财务子系统等。
4、预警指标标准值和合理波动区间的确认方法
（1）指标类型
定量指标与定性指标。
定量指标大多数是以货币计量为主的价值指标，如存货、净利润、银行存款等。
定性指标为描述性指标，如内控失效、强行授权等。
正向指标、逆向指标和区间指标。
有的指标是越大越好或出现次数越多越好，如净利润、及时报送报表、及时报税、交税等，我们称之为正向指标；反向指标是越小或出现概率越少越好，如销售费用率、账户被查封等；有的指标很难确定一个准确标准值，而往往只能确定一个区间，我们把它称之为区间指标，如资产负债率等。
（2）指标标准值和阀值的确定方法
指标标准值是指其最合理的数量标准或范围，如存货库存量为3周用量，即20吨，货币资金的持有量为100万元。
阀值为报警临界点，如存货标准库存量为20吨，合理波动区间为16—24吨，一旦存货达到10或30吨就报警，10吨和30吨就是阀值。
（3）确定指标标准值、合理波动区间和阀值的主要方法
A定量分析方法和定性分析方法。
定量指标一般为价值指标，有固定的公式和计算口径；定性指标一般为因素或现象指标，其主要有：
专家调查法（专家会议法、头脑风暴发、德尔菲法）等。
B比较分析法。
横向比较：
可与国际标准或国外企业比较，也可以与一般企业、同行业企业、同规模企业、先进企业、主要竞争对手比较。
纵向比较：
可用回归分析法等，采用历史平均标准、历史最好标准、现行标准等。
也可采用因素比较、结构分析法等。
C因素分析法。
包括差额分析法、指标分解法、定基替代法、环比替代法等。
如净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数。
D动态分析法和静态分析法。
要根据企业和社会发展趋势，了解过去，把握未来，用动态的眼光观察问题。
E其他方法。
如：
背景查对法、保险咨询法、损失清单法、风险臆想法等。
５、预警指标实际值的获取和计算口径
有些指标需要观察才能取得，有些指标通过调查可以取得，有些指标可以直接从现行财务会计信息系统获得，有些指标可在企业现行信息管理系统取得，有些通过计算才能取得。
由于每个企业所处的行业不同，企业经营管理特点不同，即使是同一行业的企业，其采取的会计政策和会计估计也可能不同，甚至有的企业会计核算系统很不规范，因此必须明确其计算口径。
如有的企业应收账款分散在各个部门和系统，因此必须将其全部计算在内；有的企业将货币资金以保证金形式存入银行，计算货币资金指标时也应考虑此因素。
６、报警口径和方法
（1）报警口径
当某一指标达到某一临界点时，就发出警报。
如采购计划合理变化率为上下20%，当变化率达到30%时，就应报警。
又如，当发现内控连续失效时，如采购付款违背内部授权制度，有两道以上环节连续违规，证明不正常，就应报警。
某几个指标同时超标发出报警。
如资金安全率和经营安全率两个指标组合；又如当库存物品报废损失额（率）虽然没有达到报警点，但是盘点差异率也较高，如果这两个指标都达到某一极限，也可以报警。
当某一现象出现时发出报警。
如公司发生诉讼。
几个现象组合出现发出警报。
总体风险超标发出警报。
如Z值低于1，发出高度警报。
（2）报警方法
Ａ.报警规则
报警类别和性质：
警报可以分为轻度、中毒和高度。
如采购计划变化率在30%-50%为轻度报警，在60%-80%为中度警报，超过80%为高度报警。
再如，内部控制完全失效可以高度报警。
报警渠道：
通过什么渠道报警，可以越级直接反映，还是逐级汇报等。
报警方式：
报警方式可用内部局域网、口头报告、书面报告、电话等形式报警。
报警时间：
在什么时间报警。
如规定轻度警报必须在当天之内报出，中度预警必须在发现2小时内报出，高度报警必须马上报出。
报警对象：
向谁报警。
如高度警报直接向财务总监和总经理报告。
Ｂ.
报警输出信号
报警信号内容应包括警报性质、警报具体内容、警报发生的环节、警报原因和措施建议。
警报信号可用★、▲、◆等表示，单个符号表示轻度预警，双符号表示中度预警，三个符号表示高度预警。
●预警信号发展趋势图
该图给出一个全貌，可以分析企业现状、发展过程和趋势。
●局部环节预警信号图
可以给出企业财务管理某个环节和方面的财务预警情况。
时间
指标
1
2
3
4
5
6
7
偿债能力
▲
▲▲
营运能力
▲
▲▲
▲▲▲
盈利能力
▲
发展能力
▲▲
●预警信号内容
发出报警时，根据警报性质，应让有关主管领导首先得到此信息，如当发出高度财务警报时，公司总经理和财务总监在打开计算机时应首先看到此信号。
７、报警原因分析方法
警报发生后，应尽快检查出警报发生的环节和产生的主要原因。
分析方法可采用流程分析法、因素分析法、调查法、专家咨询法等。
８、财务预警反应机制
预警的目的是采取措施，预警发出后，必须在规定的时间内，由规定的部门和人员，采取相应的措施，并对实施效果进行评价和反馈。
９、对策与建立对策库
企业可以根据预警原因分析结果，结合自己的实际情况，充分利用现代管理技术和方法，参考和采纳专家意见，吸收以往的经验教训，通过内部讨论、专家咨询、集体决策等方法，也可以聘请专业咨询机构进行专题咨询，尽快采取应对措施。
企业应当逐步建立和完善自己的财务预警对策库，做到胸有成竹。
（六）企业财务预警体系的动态管理
企业不同的发展阶段有不同的特点，财务预警体系应根据企业的发展而发展，财务预警指标体系和标准应保持动态的调整，只有这样才能提高其适应性，才具有生命力。
表2-3企业不同发展阶段特点表
阶段
新生期
成长期
成熟期
衰退期
组织活力
强
强
弱
弱
组织完整性
很差
一般
完整
完整
凝聚力和冒险精神
强
强
弱
弱
企业形象
无
开始树立
好
存在
资本实力
很弱
弱
强
强
生产规模
很小
小
大
大
盈利能力
弱
强
量大但盈利率下降
亏损
产品品种数
少
少
多
多
资产负债率
不定
不定
增加
高
企业财务预警指标体系基本结构如图2-6。
（四）建立企业财务预警体系的程序
1、分析资金管理业务流程
2、分析资金管理关键流程和关键因素
3、调查了解企业财务管理存在的主要问题和风险
4、确定企业财务预警指标体系
5、通过调查分析确定预警指标标准值和合理波动区间
6、明确统一财务预警指标实际值的获取和计算口径
7、报警方法
8、财务预警原因分析
9、财务预警处理程序
10、一般对策和方法
（五）建立企业财务预警体系的方法
1、企业财务预警管理方法的理论基础
控制论。
财务预警的最终目的是采取对策，保证企业财务管理活动处于安全状态，财务预警必须使用控制论的原理和方法。
控制分为前馈控制、反馈控制和复合控制，预警管理更多的要应用前馈控制和复合控制。
系统论。
企业是一个整体，企业财务管理活动与其他管理活动相联系和融合，财务管理内部的筹资、投资和运用也相互联系和融合，预警管理必须从企业整体出发，某项指标的变化和波动，其原因往往并不是单方面的，企业某一方面的警报，需要从多方面考虑应对措施。
信息论。
企业财务预警管理本身就是收集警报信息、处理信息、发出警报信号、提供相应对策的信息管理过程。
2、财务管理业务流程图的设计
根据客户需求---流程分析设计---效果评价---反馈---客户满意或惊喜的思路，经过充分的调查、分析和研究，从全员营销的观念出发，探讨企业财务管理的各项业务流程，分清整个资金流动的来龙去脉，重点关注其关键活动和薄弱环节。
3、建立财务预警体系的方法
建立财务预警体系是一个复杂的系统工程，预警体系是否切合企业实际情况直接关系到运行效果。
在建立过程中，可采用流程分析法、现场观察法、比较分析法、调查法、专家咨询法、模拟分析法等。
可采用单变模式思路和综合模式思路。
如流动比率、资产负债率、存货库存量的预警为单变模式，如Z值计算为综合模式思路。
建立预警体系可以将企业资金运行过程分为多个子系统，如营销财务子系统、生产财务子系统等。
4、预警指标标准值和合理波动区间的确认方法
（1）指标类型
定量指标与定性指标。
定量指标大多数是以货币计量为主的价值指标，如存货、净利润、银行存款等。
定性指标为描述性指标，如内控失效、强行授权等。
正向指标、逆向指标和区间指标。
有的指标是越大越好或出现次数越多越好，如净利润、及时报送报表、及时报税、交税等，我们称之为正向指标；反向指标是越小或出现概率越少越好，如销售费用率、账户被查封等；有的指标很难确定一个准确标准值，而往往只能确定一个区间，我们把它称之为区间指标，如资产负债率等。
（2）指标标准值和阀值的确定方法
指标标准值是指其最合理的数量标准或范围，如存货库存量为3周用量，即20吨，货币资金的持有量为100万元。
阀值为报警临界点，如存货标准库存量为20吨，合理波动区间为16—24吨，一旦存货达到10或30吨就报警，10吨和30吨就是阀值。
（3）确定指标标准值、合理波动区间和阀值的主要方法
A定量分析方法和定性分析方法。
定量指标一般为价值指标，有固定的公式和计算口径；定性指标一般为因素或现象指标，其主要有：
专家调查法（专家会议法、头脑风暴发、德尔菲法）等。
B比较分析法。
横向比较：
可与国际标准或国外企业比较，也可以与一般企业、同行业企业、同规模企业、先进企业、主要竞争对手比较。
纵向比较：
可用回归分析法等，采用历史平均标准、历史最好标准、现行标准等。
也可采用因素比较、结构分析法等。
C因素分析法。
包括差额分析法、指标分解法、定基替代法、环比替代法等。
如净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数。
D动态分析法和静态分析法。
要根据企业和社会发展趋势，了解过去，把握未来，用动态的眼光观察问题。
E其他方法。
如：
背景查对法、保险咨询法、损失清单法、风险臆想法等。
５、预警指标实际值的获取和计算口径
有些指标需要观察才能取得，有些指标通过调查可以取得，有些指标可以直接从现行财务会计信息系统获得，有些指标可在企业现行信息管理系统取得，有些通过计算才能取得。
由于每个企业所处的行业不同，企业经营管理特点不同，即使是同一行业的企业，其采取的会计政策和会计估计也可能不同，甚至有的企业会计核算系统很不规范，因此必须明确其计算口径。
如有的企业应收账款分散在各个部门和系统，因此必须将其全部计算在内；有的企业将货币资金以保证金形式存入银行，计算货币资金指标时也应考虑此因素。
６、报警口径和方法
（1）报警口径
当某一指标达到某一临界点时，就发出警报。
如采购计划合理变化率为上下20%，当变化率达到30%时，就应报警。
又如，当发现内控连续失效时，如采购付款违背内部授权制度，有两道以上环节连续违规，证明不正常，就应报警。
某几个指标同时超标发出报警。
如资金安全率和经营安全率两个指标组合；又如当库存物品报废损失额（率）虽然没有达到报警点，但是盘点差异率也较高，如果这两个指标都达到某一极限，也可以报警。
当某一现象出现时发出报警。
如公司发生诉讼。
几个现象组合出现发出警报。
总体风险超标发出警报。
如Z值低于1，发出高度警报。
（2）报警方法
Ａ.报警规则
报警类别和性质：
警报可以分为轻度、中毒和高度。
如采购计划变化率在30%-50%为轻度报警，在60%-80%为中度警报，超过80%为高度报警。
再如，内部控制完全失效可以高度报警。
报警渠道：
通过什么渠道报警，可以越级直接反映，还是逐级汇报等。
报警方式：
报警方式可用内部局域网、口头报告、书面报告、电话等形式报警。
报警时间：
在什么时间报警。
如规定轻度警报必须在当天之内报出，中度预警必须在发现2小时内报出，高度报警必须马上报出。
报警对象：
向谁报警。
如高度警报直接向财务总监和总经理报告。
Ｂ.
报警输出信号
报警信号内容应包括警报性质、警报具体内容、警报发生的环节、警报原因和措施建议。
警报信号可用★、▲、◆等表示，单个符号表示轻度预警，双符号表示中度预警，三个符号表示高度预警。
●预警信号发展趋势图
该图给出一个全貌，可以分析企业现状、发展过程和趋势。
●局部环节预警信号图
可以给出企业财务管理某个环节和方面的财务预警情况。
时间
指标
1
2
3
4
5
6
7
偿债能力
▲
▲▲
营运能力
▲
▲▲
▲▲▲
盈利能力
▲
发展能力
▲▲
●预警信号内容
发出报警时，根据警报性质，应让有关主管领导首先得到此信息，如当发出高度财务警报时，公司总经理和财务总监在打开计算机时应首先看到此信号。
７、报警原因分析方法
警报发生后，应尽快检查出警报发生的环节和产生的主要原因。
分析方法可采用流程分析法、因素分析法、调查法、专家咨询法等。
８、财务预警反应机制
预警的目的是采取措施，预警发出后，必须在规定的时间内，由规定的部门和人员，采取相应的措施，并对实施效果进行评价和反馈。
９、对策与建立对策库
企业可以根据预警原因分析结果，结合自己的实际情况，充分利用现代管理技术和方法，参考和采纳专家意见，吸收以往的经验教训，通过内部讨论、专家咨询、集体决策等方法，也可以聘请专业咨询机构进行专题咨询，尽快采取应对措施。
企业应当逐步建立和完善自己的财务预警对策库，做到胸有成竹。
（六）企业财务预警体系的动态管理
企业不同的发展阶段有不同的特点，财务预警体系应根据企业的发展而发展，财务预警指标体系和标准应保持动态的调整，只有这样才能提高其适应性，才具有生命力。
表2-3企业不同发展阶段特点表
阶段
新生期
成长期
成熟期
衰退期
组织活力
强
强
弱
弱
组织完整性
很差
一般
完整
完整
凝聚力和冒险精神
强
强
弱
弱
企业形象
无
开始树立
好
存在
资本实力
很弱
弱
强
强
生产规模
很小
小
大
大
盈利能力
弱
强
量大但盈利率下降
亏损
产品品种数
少
少
多
多
资产负债率
不定
不定
增加
高
中基层现场干部TWI管理技能提升培训班
中基层现场干部TWI管理技能提升培训班 下载报名表 内训调查表
【课程描述】
TWI（TrainingWithinIndustryForSupervisors）就是基层主管人员训练，它是一种针对基层干部，如何做好第一线主管应具备的知识及技巧，而拟订的一套课程。
TWI主要内容包括：
工作教导（JI）——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；
工作改善（JM）——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；
工作关系（JR）——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。
工作安全（JS）——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。
管理在工作环境、设备与产品等方面都讲究是否合乎人性的要求，基层主管是管理的根本，管理的效果能否落实在于主管人员是否尽心尽力，而主管人员训练正是畅顺管理架构的基础工程。
提升管理干部分析问题、解决问题能力，提升管理干部观察力、判断力、整合力及表达力，减少意外灾害的发生，减少浪费、成品补修以及不合格产品的产生，减少工具或设备的损坏，组织气氛、建立企业良好的共识。
【课程帮助】
如果你想对本课程有更深入的了解，请参考>>>德信诚中基层现场干部TWI手册
【课程对象】
生产经理\生产主任\车间负责人\生产厂长、生产线负责人及和生产活动相关的管理人员；生产一线班组长、领班等所有一线主管。
【课程大纲】
第一部分中基层现场管理人员的角色认知与定位
1、现场主管的地位和使命
2、现场主管在执行中的角色和作用
3、现场主管执行能力的主要构成
4、现场主管的权力和管理原则
5、如何对自己规范、权利和义务准确把握
第二部分中基层现场管理人员的执行力—打造以结果为导向的执行团队
1、什么是执行
2、什么是任务，什么是结果？
3、不结果的困惑
4、执行的入口：
外包思维
5、结果第一，理由第二；锁定目标，专注重复；（电影分享：
《喜剧之王》）
6、结果思维
7、执行四步曲
8、执行的四十八字真经
第三部分现场管理与改善利器一：
如何发现问题和解决问题
1、异常问题与解决问题的思考点
2、PDCA循环内在精髓及操作要领
3、8D发现问题和解决问题
4、5W1H与五个为什么
5、头脑风暴法应用
6、生产现场管理偏差及纠正
第四部分现场管理与改善利器二：
中基层现场管理人员的的沟通能力
1、沟通基本原理概述（游戏互动：
传真机）
2、影响沟通的3个要素
3、高品质沟通的4个技巧：
提问技巧；倾听技巧；认同技巧；赞美技巧
4沟通的3个方向：
与下属沟通的技巧；怎样与平级同事沟通；如何保持与上司的良好沟通
第五部分现场管理与改善利器三：
5S管理
1、浪费：
浪费常见的7种浪费；识别客户增值与非增值（CVA&NVA）；看不见的浪费
2、5S定义、特色及实施
3、整理、整顿的含义与推行步骤
4、清扫、清洁的含义与推行步骤
5、素养的含义与推行步骤
6、如何推行5S并将5S落到实处
第六部分现场管理与改善利器四：
如何管理现场品质
1、工作品质定义及全面品质定义
2、现场质量管理的要点
3、品质保证体系的建立与维持
4、生产现场的品质管理
5、品质保证与品质成本
6、生产过程的品质控制
7、什么是防错法（愚巧法）
8、现场品质管理的工具
9、现场干部如何引导员工树立质量意识
第七部分现场管理与改善利器五：
TWI-JI部属的培育与教导
一．未能培育部属的原因
二．培育部属的方法
1.OJT工作中教导2.OffJT工作外训练3.S.D自我启发
三．培训员工的内容
1.冰山理论2.态度知识技巧3.培训的重点--拼图游戏
四．工作指导的方法
1.说明：
说给他听2.示范：
做给他看3.练习：
让他做做看4.检查：
看他做得怎样5.鼓励：
鼓励一下
五．工作指导的要点
1.辅导面谈前的准备要点2.与下属进行工作面谈的步骤3.辅导面谈后的跟进动作
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