潘黎实战谈判技巧讲座.docx
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潘黎实战谈判技巧讲座
潘黎实战谈判技巧讲座
篇一：
潘黎实战谈判技巧.RAR
潘黎《实战谈判技巧》
讲师简介:
内容简介：
谈判无处不在、策略现学现用、说话成本最低、谈判赚钱最快！
谈判无技巧，勤走路线图。
国内顶级谈判专家、一手实战谈判案例、精准到位谈判策略，
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纯实战：
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一语不当损失过万、谈判得失分秒估算；全领先：
全新谈判策略、前沿操盘思路；够专业：
国内首创的谈判沟通专业研究机构。
内容目录：
第一集：
全新视角认知谈判第二集：
切入共同利益，获得交易权第三集：
抓取谈判筹码，增加发言权第四集：
控制谈判节奏，提升控制权第五集：
巧设解决方案，影响决策权第六集：
顺利开局破冰第七集：
摸透对方底牌第八集：
有效攻心说服对方第九集：
影响锁定对方决策第十集：
打好价格战的开端第十一集：
报价技巧全攻略第十二集：
报价方式巧设定第十三集：
议价策略与价格掌控策略第十四集：
妥协让步的时机和技巧第十五集：
促成对方决策第十六集：
突破谈判僵局
第十七集：
合同谈判锁定胜局全新视角认知谈判
一、几个方面的课程目标：
1、谈判的关键性控制要素
2、谈判路线图
谈判有方案---------路线图无方案-------------试错行为（低级试错，高级试错）
3、结合各种实战的谈判情景去体会
二、试用范围
商务谈判、政务谈判、销售谈判、采购谈判。
三、谈判，通过谈话影响判断和决策现实生活中解决冲突问题的方法：
1、规则
2、暴力和争斗
3、谈判和沟通
四、客户投诉谈判体系的建立
1、国际公司：
当地生产，销售，订单式贸易，竞相压价，利润很薄技术壁垒，谈判壁
垒
2、营销：
资深的营销人员和采购人员谈判经济：
个人能力--------企业能力
五、点三零现象（30%）
不同人谈判结果的差异30%------纯利润提条件：
接受不了，割舍不下切入共同利益，获得交易权
一、利益共同点
1、结果导向型-----利益诉求-----节约时间享受生活方式；制度不能破坏，360度谈判；寻求真实利益点
2、对方说价格太高背后的几点原因①、有人报价更低，对方有备选方案②、钱不够
③、对商品的价值和服务价值不认可④、是一种试探策略
⑤、以价格过高为理由拒绝你
3、竟相压价-----立场冲突-----比价模式
4、抛弃表面争端，关注真实利益交换
5、谈判前要仔细寻找双方的利益交叉点在哪里
6、想别想自己应该得到多少，而是想对方会怎样出招
7、谈判只有在满足共同利益的基础上，才能实现几方的利益抓取谈判筹码，增加发言权
一、谈判筹码
对谈判结果有影响的任何资源或者策略，都可能叫做谈判筹码核心：
谈判模式------流转快---揭钱快堆头费，促销费
二、分类：
利诱性筹码（正码）威胁性筹码（负码）既定筹码创造性筹码（回购、回租协议）并购谈判谋定而后动苦工负以虚换实
三、筹码的使用
筹码的准备-------筹码的交换以小换多，以虚换实）----筹码的交叉替代-----筹码的
创造（退货谈判、替代方案）-------谈判的本质是筹码的替代、交换或创造控制谈判节奏，提升控制权（策略路线图）
一、谈判要分步骤、分路线来控制----------打压心里预期案列1：
房产中介经纪人经纪人对卖方：
（打压心里预期）①、你是卖方、买房，还是租房？
②、房子在哪里？
③、嗨、小李，你记录一下，又多了一个④、都挂牌，一堆房源在哪里经纪人对买方：
①、让进店、端茶、倒水②、问需求
③、推出一套房源，说出卖点，看你反映（引导需求），逐步使用筹码逐步实施策略，3
天后打电话，有很多人看房，你要不要，判断成交预期④、看房，现场3个人，造成竞争场
面（稀缺）
⑤、交定金，签意向小结：
房产中介分步骤实施谈判策略进店-吸引-带判断成交预期-促成稀缺感交定金-成交案例2：
面对不称职的员工怎么办？
员工离职谈判策略
①、警告（小主管）
②、最后警告（部门主管）③、做意识形态和工作方法的培训④、调低绩效考核体系适当降低薪酬⑤、转试用期
⑥、长期无昕假期：
最低工资保障⑦、走人（谈判是实力，谈判时生产力）提高利润的手段：
压缩成偷工减料克扣工人工资谈判的方式：
技巧学派策略学派路线图避免开放试错性谈判----------封闭锁定性谈判有备选-有纵深-有转化-有预期结果-策略要逐步使用潜在目标客户--------银行现场导购策略（介绍理财产品）巧设解决方案，影响决策权
一、替代性解决方案
二、相互需求强度
1、关系的本质是相互需求强度饥饿式销售（物以稀为贵限量版销售）羊群效应（追涨杀跌）
2、改变相互需求强度
谈判高手：
通过策略和筹码改变相互需求强度尾有条件淘汰拿到好处在与倒数第二位谈顺利开局破冰
一、前期开局破冰
1、突破对方的心理戒备
先验拒绝先验戒备控制权、利益权
2、判断基调
破冰的三要素
突出利益的诉求点interest打消对方的顾虑concorns营造合适的情感和氛围emotion急迫感单盲实验一语不当人命关天
3、六同
①、非语共识有同感
②、语言共识有同语③、关系共识有同心
个性共鸣（被动工作者）现磨咖啡现泡茶④、双方立场有共识
⑤、价值共识有通道
面试招聘谈判
⑥、行动共识有同行
同感同语同利同心同道同行摸透对方底牌案例1：
提问清单问诊不清（问全、问深、问透）开放式提问判断病灶判断病状
-----痛的种类判断既往病史日常谈判给我们的启示：
问题设计很关键正确的废话综合协调能力很强问题串联要巧妙按日付款罚金
按总额罚金案例2汽车专卖店如何问问题：
1、你打算看什么价位的车（意向）
2、以前你习惯开的什么车呀（价格敏感度）
3、车商用、还是家用（承受能力敏感度）
4、你对车的血统有什么要求
5、你看哪款合适
对方不回答问题的集中原因
1、有戒备心
2、没有太多概念
3、不顺眼不想回答
技术价值传递类比例证
开放式-----选择式-----封闭式（提问循环）
1、你这次觉得我们公司怎么样呀？
跟我们合作如何？
2、除了我们公司之外，你还找过张三、李四吗？
3、这次有没有其他公司参与竞标？
提问循环----类比判断----引导描述提问双循环的探寻
问全、问深、问透
有效攻心说服对方
一、价值传递：
1、价值锁定
情景匹配引人入胜强调独特不可替代的优势利益匹配满足对方实际例证增强可信
性
2、价值替换
换方向（换思维方向）
维修少换焦点并发症篇二：
商务谈判作业潘黎实战谈判技巧0801班（2008012330）2011年06月21日赵鹏皖西学院市场营销实战谈判技巧之促成对方决策讨价还价之后，谈判难道就结束了吗？
未必。
有些谈判，你让价让到底都没用，或者有
些谈判你不可能让价。
你的价格就是要比旁边的要高，你的合作条件没办法再让，但是对方
又没办法接受。
双方的价格参照系，始终拉不到一块，这时候该怎么办。
那么，“改变不了对
方的价格预期，就改变对方的成交预期。
”即，改变不了价格的时候，我们就改变对方的决策。
价格只是谈判决策中的因素之一，绝不是全部。
改变对方的决策，重构决策对比和体系案例一有一家外资的电信设备公司向电信运营商投标，电信运营商只考虑三个因素：
价
格、质量和双方的长期关系及设备的匹配性。
而此公司只在质量上占优势，价格最高不占优
势，和运营商的关系也没有有些小公司搞得好。
他们的谈判小组做了一个重要的谈判方案：
他们改变不了价格，就改变对方的决策。
首先改变谈判对象，不跟对方的财务总监和采购专
员谈，而是直接找对方的领导谈，这叫谈判升级。
直接向领导主动出击，领导对您来说什么
东西最重要？
质量和稳定性最重要。
价格高我们承认，但是公司不花您个人的钱，而且如果
用别的公司的产品出了故障，公司就会拿你问责。
我们价格高不是劣势!
我们质量和稳定性好，
万一出现一点故障，您可以说我连最贵的都买了，何况那些小公司的呢。
还有你是觉得和那
些小公司关系好的不得了好呢，还是你就选我们规范透明的大公司好？
领导一琢磨，觉得是
那么个道理，定那个自然就明确了。
这叫影响对方的决策，锁定对方的意向，重构决策对比。
案例二公司效益不好，出现亏损，老板宣布大家的薪酬减少30%，大家都不同意。
老
板坚决要降薪，冲突就出现了，有的要罢工，有的辞职不干了?
?
这就是不懂谈判的结果。
老
板如果运用“改变对方的决策对比”的方法，那就是这样的，保底降薪30%，三个月或者半
年以后扭亏为盈，薪酬回复原状。
如果以后再赚钱了，利润增加了，薪酬也相应增加，还有
奖励。
影响谈判决策的几个因
-1-素：
改变决策权值，改变权重值，增加决策因子（如：
行业经验），改变决策权限，改变
决策方式。
实战谈判技巧之突破谈判僵局在谈判中让谈判者无奈的事，你出招了，对方可能不接招，这就形成了谈判的僵局。
僵
局是一般人很难去突破或者是去处理的一种状况，大部分谈判者在谈判僵局中造成的损失是
非常之大的，所以我们要主动利用僵局去反制对方。
遇到僵局首先判断是真僵局还是假僵局真僵局就是对方确实不想跟你谈，没有成交预期；假僵局是对方希望跟你谈，只不过主
动制造僵局，让你感觉到压力，用僵局来逼迫你，但对方有成交预期。
案例有一次，我们代表某外资企业去某地二线城市投资，就跟当地的政府和招商局的官
员谈判。
因为在谈判中双方存在分歧，谈判案就陷入了僵局。
过了-2-谈判的四方城一段时间，我们就在当地的报纸上看到，当地的政府和招商局又一次会见了另一投资者，
而且是我们最大的竞争对手，我们上下都很紧张。
当时我就提出：
他们是不是真的在谈，还
是故意做给我们看，我们要外松内紧。
后来，我们打探消息得知不是真的，是招商局故意虚
构事实。
所以我们就继续按兵不动，对方发现我们无动于衷，后来又主动联系我们。
这一来
一往可谓“此时无声胜有声”。
那么，相互需求强度已经偏向我们，我们提出的条件对方就主
动答应了。
换位思考，找出制造僵局的几种情况。
一、对方可能对竞争对手更感兴趣；
二、对方可能会提出一些苛刻条件；三、对方可能真的要走一些内部流程；四、对方已
经不想合作了；五、一些具体经办人怀有不良动机。
真假僵局如何突破一定不能“试错型”提问，一定要问探询式的、开放式的问题。
下面
是突破僵局的策略路线：
篇二：
潘黎谈判技巧
●潘黎，David.邦智咨询（上海）有限公司s首席咨询顾问、CEO，美国西北大学“国际谈判与管理沟通”方向硕士学历；他曾负责大型企业、省市政府的谈判策划，并为多家知名企业做过管理沟通咨询，实践经验丰富，理论功底过硬。
潘先生倡导专业化、实用化、市场化的“三化”培训理念，坚持走“咨询培训一体化”的发展道路，他独创了GDFT培训法，与国外联合研发了“情景路线谈判”、“情景路线沟通”等实用管理工具。
潘黎最早从事一线实战出生，积累了丰富的一手案例及实战经验。
他应邀为多家在华500强企业、上市公司和全国知名高校做培训，受到广泛欢迎和关注。
潘黎现在还是上海市政府“紧缺人才计划”专家评审团成员，是上海市“商务谈判师”一级和四级认证委员会委员
●现任职务：
—邦智咨询（上海）有限公司/中国谈判沟通网CEO，首席咨询师
—全球谈判协会、美国认证协会大中华区协调人
—联合国（上海）跨国采购交易会、伊拉克重建（上海）采购谈判交易会官方指定现场谈判顾问
—“国际商务谈判专家”（CIBNE）国际项目首席培训师
—多家大型企业和政府机构谈判沟通咨询顾问
—华南理工大学客座教授
—清华、北大、交大、中山等高校EMBA、MBA、EDP中心谈判沟通教席特聘讲师
●咨询及培训特色:
专业——长期专注积累、业内唯一的专业咨询工具SNR&SCR
实用——丰富新鲜的案例，实操性的情景讲解和现学现用的情景演练
量身定做——根据企业实况设计案例和知识点，量身定做顾问式培训
效果——学员满意率超过93%
课程特色：
新颖、实用、独创的GDFT培训法和情境路线图
如何设计谈判创造性方案2008-01-29
3）在思考交流之后
①把最可能的方案标记出来。
在开动脑筋之后，为了找出最实际可行的方案应松动不准批评这条规则。
谈判者仍然是在思考，而不是决定。
你只是选出那些应进一步研究的方案，把它们标上记号。
②改进实际可行的方案。
改进一个可行的方案，让它变得更现实。
③计划一个分析评价建议的时间。
在散会以前，把会议选出的更好的方案列成表，并计划何时商定用那些方案着手谈判以及怎样谈判。
4）与对方设计建设性的方案：
虽然与同自己一方的人相比，与对方设计建设性方案更困难得多，但事实证明却是非常有价值的。
困难的原因在于你可能不愿交流的原则而说出一些偏向自己利益的话来，你可能不愿公开一些信息或者让对方误解了你的建议。
但互相交流有非常有利的优势，那就是可以充分考虑对方的利益，可以造成合作解决问题的空气，可以在双方间达成共识。
当与对方交流思考建设性方案时，为了保护自己，应该把交流思考与谈判区别开来，后者需要双方冠冕堂皇地陈述观点并随时记录。
人们是如此习惯于以达成协议为目的的会议，因此任何其他目的必须明确说明。
为避免显得过于倾向某一方案，谈判者可以同时对一个建议准备两个或多个选择。
但无论你是否与对方一起开动脑筋设计方案，把寻找方案与决定方案区别开，对于任何一次谈判都是非常有效的。
讨论方案与占据阵地区别很大，在一方的阵地与另一方的阵地相互冲突时，一方对另一方的建议却是持邀请的态度。
语言使用也不同，讨论方案时人们用的是询问口气不是断言，它是公开的而不是封闭的。
?
扩大选择的范围
即使是出于最善良的本意，参与交流设计方案的人往往抱着寻找最佳方案的想法来考虑问题。
交流设计方案可以让谈判者创造性地思维，一旦思维冲出束缚之后，他们需要的是寻找建设性的解决方案。
由一般到特殊，由特殊到一般，由此增加选择方案。
设计方案的任务包含了四种类型的思维：
一是考虑一个特殊问题——谈判双方争论的焦点；第二种是描述型分析——从总体中分析存在的情况，谈判者把问题分类并试着寻找原因；第三种思维方式还是从全局出发，考虑应该做什么和具体做到些什么。
通过
得出的判断结果，采取什么办法来解决？
第四种是要得出一些详细、可行的行动建议。
下面的循环图说明了这四种思考模式以及各自的顺序。
如果能合理使用，通过这种步骤创造出的具体方案可以解决谈判争论中的问题。
循环图提供了一种简单的由一种想法产生其他想法的方法。
要点精编
?
谈判专家的职责就是提供创造性的解决方案
创造性方案的基础是共同利益?
?
阻碍你寻求创造性解决方案的不良习惯有四个：
急于判断和下结论、寻求单一的答案、目光聚集、把问题推给对方
?
在关注共同利益的基础上，把方案设计与决策过程分离；尽量扩大选择的范围是寻求创造性方案的有效方法
情景再现
案例一：
导演和明星的妥协
20世纪40年代中期，霍华?
休斯制作了一部电影名曰《不法之徒》。
请美国电影明星珍?
拉塞尔主演，并签订了一个一年100万美元的合约。
12个月后，拉塞尔找到休斯：
“我想依照合约规定得到我的钱。
”而休斯却说，他现在没有现金，只能拿不动产做抵押。
拉塞尔根本不听休斯的任何借口，她只要属于自己的钱。
休斯一再对她说明目前资金短缺，要她再等一等。
而拉塞尔则指出合约上清楚地说明一年后付款，她的要求合理合法。
双方的要求无法和解，争执越来越大。
于是在一种咄咄逼人的敌对状况下，各自找来了律师，看来似乎只有诉诸公堂才能解决问题。
但是后来拉塞尔改变了主意，她对休斯说：
“你我是不同的人，有不同的奋斗目标，让我们看看能不能在互相信任的气氛下分享信息、情感和需要呢？
”休斯表示同意这一提议。
双方彼此合作，创造性地提出了一个能满足双方需要的方案。
他们将原来的合约改为以20年为期，每年付款5万美元。
合约上的总金额不变，但付款的时间变了，结果是休斯解决了资金周转困难的问题，并获得了本金的利息。
拉塞尔的所得税逐年分期交纳，减轻了税额，因而也获利。
双方不仅保住了面子，而且也摆脱了诉讼纠纷。
真可谓双方合作，满足了不同利益的需要，都是大赢家。
案例点评
一个好的方案仿佛谈判的催化剂，能够使双方快速达成协议；优良的谈判方案能够反映双方的共同利益。
简单讲，就是在让对方觉得无从拒绝的条件下接受己方的要求，同时满足己方的利益。
上述案例是好莱坞每天都在发生的事情。
如果双方坚持原来的立场不变，结果只有一个：
不欢而散并且诉诸法律。
但最要命的是这并不能解决问题，演员还是不一定能够拿到最多的钱。
幸运的是双方并没有被眼前水火不容的立场分歧冲昏了头脑，而是基于共同利益的实现提出了务实可行的创造性解决方案。
从而圆满的解决了问题。
仔细想想，在诸多的诉讼和争端中，如果争端双方都有这么一点点谈判精神的话，能化解多少本来不必要出现的恩怨。
创造性的方案并不是来源于灵光突现，而是来源于对共同利益的详细分析和长期经验积累形成的商业感觉。
谈判专家的职责就是提供创造性的解决方案！
实用理论
“条条大路通罗马”，这句话用在谈判上也是恰如其份的。
谈判中一般存在多种可以满足双方利益的方案，而普通谈判人员习惯于采用某一方案，而当这种方案不能为双方同时接受时，僵局就会形成。
谈判不可能一帆风顺，双方的分歧或者磕磕碰碰是很正常的事，这时，谁能创造性地提出可供选择的方案——当然这种替代方案一定既能有效地维护自身的利益，又能兼顾对方的利益要求——谁就掌握了谈判中的主动。
不要试图在谈判开始就确定什么是唯一的最佳方案，这往往阻止了许多其它可作选择的方案的产生。
相反，在谈判准备时期，就能构思彼此有利的更多方案，往往会使谈判如顺水行舟，一旦遇有障碍，只要及时调拨船头，即能顺畅无误地到达目的地。
一、创造性方案的四大杀手
在对问题的解决上，必定存在多种可能的选择。
然而，谈判的双方往往意识不到多种选择方案的必要性。
在协商中，很多人总认为自己是正确的，并没有看到思维的潜在障碍。
在谈判中，有四种典型障碍影响了人们对于多种可能性选择的视线，它们分别是：
?
急于判断和下结论
解决问题的方案是不会自然而然地被创造出来的。
人们的天性是因循守旧，对创造性最有害的就是批判性的眼光。
对于新事物采取“一棒打死”的态度，妨碍了谈判双方的想象。
谈判者一方的创造性可能由于对方的存在而受到扼制。
?
寻求单一的答案
在大多数谈判者的脑海中，创造并不是谈判中的步骤。
他们认为自己的工作就是缩短双方阵地的间隔，而不是增加一切可能的方案。
谈判者可能说：
“我们为要取得一致意见已经够忙了，现在最不需要的就是一堆各不相同的建议。
”由于谈判的结果只是单一的决定，谈判者害怕漫无边际地讨论只会延长时间，把事情搞糟。
如果对方思维的第一个障碍是过早的批评，那么第二个障碍就是过早下结论。
?
目光聚集
对于缺乏创造性方案的第三种解释是谈判双方把谈判看做是胜负之争。
当选择明摆着是你占了便宜我就吃亏时，为什么还要找麻烦寻求其他方案呢？
?
把问题推给对方
最后的一个障碍在于谈判双方考虑的仅仅是自己的短期利益。
如果一个谈判者希望最终结果能够满足自己的利益需求，那么他必须找到也让对方满意的解决方案。
但由于对于问题的单方面感情投人，谈判者也许忽略了共同利益的必要性。
缺乏长期的目光，只顾自己，导致了谈判者的单方阵地、单方争论以及单方面的解决问题的方法。
二、如何寻找创造性方案
为了寻求创造性的方案，谈判者需要按照如下行为规则行事：
?
把设计从决定过程中分开
由于判断阻碍了想象，应把创造性思维与批评性思维分开，把思考可能方案的过程与从选择方案的过程分开，先设计方案，然后再决定是否采用。
作为一个谈判者，创造新鲜的想法就是考虑那些原本不存在你头脑中的方案，因此你有必要考虑与同事和朋友交流想法，这种交流可以有效地将创造与判断过程分开。
思想交流的目的是对当前面对的问题尽可能找到更多的解决方案，其根本规则在于把批评和对方案的仔细斟酌放到以后，大家要做的就是创造各种想法，而无需停下来评价它们的好坏或者现实性。
当取消了限制时，一个想法往往会引出另一个想法，就像一串爆竹一样，一个接一个的爆炸开来。
思想交流没有什么具体的原则可言，谈判者可以根据自己的需要设计它们。
1）在思考交流之前：
①明确谈判者的目标。
交流之后你需要什么结果呢？
②寻找几个交流对象。
规模应大到足以相互交流，小到可以鼓励个人的参与以及自由的思考——通常五到八人之间。
③改变环境。
找一个时间和地点使交流不同于正式的讨论。
交流越是不同于正式会谈，人们也就越容易相互表达思想。
④让空气活跃。
怎样才能让你和其他人放松呢？
可以边喝酒边谈，可以在风景优美的度假区开会，也可以简单地解下领带，互相亲切地打招呼。
③选一个主持人。
交流时需要一个人主持一一保证交流不跑题，保证每个人都有说话的机会，遵守一定的规则，通过发问刺激大家的讨论等。
2）在交流期间：
①与参与人肩并肩坐在一起共同面对问题。
肩并肩地坐在一起可以保证每个人在心理上有共同解决同一问题的平等态势。
面对面的人容易站在自己的角度对话或争持。
②明确规则，防止互相批评。
如果参加交流的人都不认识，会议可以以相互介绍开始，然后明确会议规则，防止批评等与会议精神不符的现象出现。
③开动脑筋。
一旦会议的目标明确后，让你和思路无限地遨游吧！
为了找到尽可能多的想法，从每一个可能的角度接近问题。
④记录。
把所有的想法都记在黑板或者一张大纸上，这会给人们一种成就感，它帮助引发其他的设想。
谈判中说“不”的艺术2008-01-29
?
提出附加条件
赤裸裸地拒绝对方必然会恶化双方的关系，甚至导致对方对你的攻击。
如果在拒绝对方前，先要求对方满足你的一个条件：
如对方能满足，则你可以满足对方的要求；如对方不能满足，那你也无法满足对方的要求。
这就是条件拒绝法。
这种条件拒绝法，往往被外国银行的贷款发放人员用来拒绝向不合格的发放对象发放贷款。
例如，日本某著名医院的院长在创办该医院时，是个一贫如洗的医学院毕业生。
他去向银行借贷时，银行的主管对他说：
“如果你能从亲戚朋友那里获得一些不动产或有价证券作担保，或者有著名的大公司作担保的话，我一定批准你的贷款要求。
”
这是一种留有余地的拒绝，银行方面的人绝不能说要求借贷的人“信誉不可靠”或“无还款能力”或“从事的投资前景不妙”，等等。
那
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