流程再造资料之五.docx
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流程再造资料之五
企业流程改造
(BusinessProcessReengineering)
一何谓流程?
一系列能为顾客创造价值的工作任务
----MichaelHammer
流程(PROCESS),是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连,而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料,并运用特定的作业方法,已达成为顾客创造更多价值的结果。
一般流程的特征
•可衡量的投入
•增加附加价值的作业活动
•可衡量的产出
•可重复的过程
二、流程改造的认识
流程改造的定义-
为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等,以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程,来达到戏剧性的上述目的。
●新的认识---
一个流程是一系列相关的任务,他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果
企业为何要进行流程改造
传统的管理方法,往往在面临快速变动的环境中,无法创造更佳的竞争优势,尤其是下列三种环境:
●顾客第一(CUSTOMERS)
→企业不再处于上风,顾客拥有决定与支配的主导权
→客户导向,预期客户的真正需求
→加入顾客的参予,掌握顾客想要的是什幺
→提供各类产品与服务
●竞争激烈(COMPETITION)
→重新拟定任务、目标与远景
→定义产品与流程的关系,重新发展适当的作业流程
→快速持续的改善,保持竞争优势
●不断的改变(CHANGE)
→企业要生存,就要不断的求变
→重新定位(Re-position)
→重新组织(Re-organization)
→重建系统(Re-system)
→重振活力(Re-vitalizing)
流程改造的几个成功因素
1站在顾客满意的观点重新设计流程
2包括授权,实行根本性的改善
3全面活用信息流通技术
4员工的活性化
5系统思考的流程改造
●员工的新信念
●1薪水是顾客付的--公司内任何会影响到与客户交易的因素,都很重要
●2上班、出席算不上有功--公司付我薪水,是因为我能创造价值
●3不推卸责任--我必须承担责任,并解决问题
●4没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份
流程改造易犯的错误
1不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程改造是从源流思考的角度来重估流程,当然不可限定是哪一单位的流程,也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式
流程改造是治本性的改革,并不是在日常作业的零散改善而已,没有管理者强而有利的参予是无法达成的
3不要太早放弃
流程改造的过程,因为牵涉到权限的授与,与原有的思考方式不同,受到各部门的反对的机会也较多,所以不要太早放弃
4不要以小小的成果为满足
根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
5绝不能只重新设计工作过程而已
系统性的思考,来达到整体性的改善
6不要把流程改造定位为众多计划之一
流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行,否则就会半途而废,无法达成预期的效果
三、流程改造的原理及信息技术的应用
改造思考的切入点
•公司既有的规则、流程、习惯、组织结
构都不是神圣不可侵犯的
•决策决定方式
•资料收集方式
•工作安排方式
•原有控制方式
•信息的产生及传递方式
•经理人及员工的角色
流程改造的关键因素:
1.以顾客导向式的思考模式
2.信息发生与取得同时
3.工作与决策同时发生
4.以具有管制功能的方式处理讯息
5.流程负责人或承办人自行处理,而不必
动用专业人士
6.平行式的流程处理
7.地理上的分散可以集中处理
8.第一线员工的自主权
9.流程是否具有附加价值
流程改造就是:
1重新对流程做彻底且系统化的认识
2从满足顾客的观点重新设计事务流程
3工作设计及价值理论的方法发展
流程改造的基本信息技术应用
流程模式之建構與分析
網路/網路管理
資料庫/資料安全性
工作站或個人電腦
资讯技术应用
1快速的操作系统开发工具
2语音系统
3自动书认系统
4地理信息系统及全球定位系统
5流程管理系统
6影像及文字处理系统
7电子邮件传递系统(E-mail)
8电子交易系统
9行动及远程处理系统
10无线网络
11仿真工具系统
12多媒体系统(。
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)
四、企业流程改造的实施方法
阶段一准备期
高阶主管流程改造的展开:
1需求分析
访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型,如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化,并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。
同时询问公司目前的市场状况,未来的目标及改造的期望。
2建立共识及成立改造主导小组
透过当面研讨的方式,使高阶人员对企业流程改造有相同的看法:
a透过资深管理之研讨,建立改革之共识
b组成项目小组
c建立改造运行规则
d分析会受改造影响的部门
e设定改造的目标及优先级
3教育训练
透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景
训练的范围内容有;
a流程之基本概念课程
b顾客需求调查、绩效指针之选择与评估
c流程分析及改造
d组织与流程
e信息策略及企业整体策略
f改造计划拟定技巧等
阶段二计划评估期
1组织评估
a了解企业的组织架构
b了解企业的绩效量测系统
c了解企业内的人力资源配置
d了解管理风格
e沟通管道及沟通形式
f接受变革的能力
2企业经营评估
产业面及企业环境面--潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞
争者、通路及相关外因素如法规、环境等
a了解企业经营的情况与其目标
b了解企业所处的产业状况
c达成企业目标所需的竞争需求
d经营结构及品质要求程度
3顾客满意度调查评估
a找出关键顾客的需求
b取得顾客满意度资料
c标竿企业绩效指针值
d接收及解读顾客的抱怨
4信息技术应用评估
a竞争者信息技术用用评估
b关键信息技术运用趋势评估
c企业现有信息技术应用评估
d企业未来信息技术应用评估
阶段三流程评估与改造设计
1流程评估
a确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关系的流程
b定义企业流程的绩效评估指针
c确认现有的流程运作模式
d确认公司内部与外部流程的运作模式
e确认流程对顾客的价值
f确认流程与组织的关系
g确认流程之资源及成本
h决定流程优先级
2流程设计
a了解现有流程架构及其目标、范围
b流程结构检讨比对
c检讨流程各活动间的责任归属
d确认流程绩效指针
e检讨瓶颈点及切入点
f管制点、接口的重新设计
g确认新流程
h建立量测评估系统
阶段四实施与转型
1订定实施计划
2计划试行
3教育训练
4检讨改善
阶段五管理评估
1流程管理、绩效评估
2维持、持续改善、改造
流程改造的胜利(实例说明)
1美国爱特那人寿与意外事故保险公司(AetnaLife&Casualty)
一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请,经流程改造后实际上只需26分钟玖可把事情办好。
2克莱斯勒汽车公司(Chrysler)再通过其对采购部门购买任何东西时,即便是价值不到10美元的小文具,却带来花在审核、签署、批准等手续上300美元的内部费用。
3德州仪器的半导体集团要花180天才按订单向集成电路的客户发货。
而竞争对手通常只需花30天。
4通用电话电子公司(GeneralTelephone&ElectronicsCO.,)GTE的顾客服务部门在接到顾客第一次电话后,只有2%能及时解决顾客的问题。
5百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中44%有错误,这导致大量的调解费用与客户不断的纷争。