艾丰精彩演讲稿2.docx
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艾丰精彩演讲稿2
艾丰演讲稿：
成功从观念更新开始起步
艾丰：
大家上午好！
刚才主持人给我戴的帽子不敢当。
我今天讲的题目是成功从观念开始。
为什么讲这么一个题目，主持人刚才讲确实是这样，这是我的一个体会。
因为这个结论很多书上也没有。
我观察很多企业，企业的兴衰成败取决于企业的经营发展战略。
这个应该是定论的，很多书都在讲这个问题。
但是我在往下一层面讲，企业的经营发展战略，实质是一个选择，是这样一个战略还是那样一个战略是一个选择。
什么来决定这个选择呢？
那就是决策者的观念。
就这种意义上来讲，企业的兴衰成败决定于企业，特别是主要决策者的观念。
我想这个结论大家可以找很多案例来证实它。
有两个企业大家都很熟悉的企业，一个企业就叫做长虹，另外一个企业就叫做海尔。
这两个企业我都很熟悉，两个企业的主要领导李瑞风现在不在位了，也都是我的朋友，都很熟悉他们。
在九十年代以前，长虹的影响和实力应该说是超过海尔的，但是到了本世纪现在是2004年，两各企业的位置有很大的变化，应该说海尔的实力和影响力超过了长虹。
因为我每年主持一个单位，每年做品牌评价，现在海尔到第一位了。
原来海尔价值是在长虹之后，现在海尔的全球营业额大概是900多亿人民币。
而长虹还停留在200多亿。
为什么发生这么一个变化呢？
据我的观察，关键是战略不同。
而战略不同又是一个观念的问题。
以长虹为例，长虹在九十年代初就获得一个非常好的称号“中国彩电大王”，据我观察长虹怎样理解这个大王，在李瑞风的大脑里这个大王的观点是什么？
我给它的结论大概是这样的概念，大王就应该是霸王，霸王的观点是什么呢？
不仅老子天下第一，最好还是老子天下唯一。
将来中国的彩电就是我，我就是中国的彩电。
根据这样的一个大王升到霸王，由第一到唯一的观念，就决定了它的观念。
它的战略说起来很简单，就是把彩电做大，利用规模优势，然后降低价格。
由于我规模大，成本低，降低价格然后把其他的彩电企业挤垮，这样就可以做到唯一了。
98年在长虹主持过一次研讨会，我对它的战略提出不同的意见，我说你这个战略第一很难做到，第二如果做到了你可能是一个最脆弱的企业。
因为当时中国的彩电年销量2600万台，他做到600多万台，第一部要做到一千万台，然后一千五百万台，然后再往上做。
我说第一很难做到，第二做到了也是很脆弱的企业。
它认为我说的有道理，但是观念的转变很困难。
所以实际上在战略上并没有调整。
1998年它确实做到了将近一千万台，就是980万台。
但是积压了三百多万台，这就是大家所熟悉的导致了李瑞风那次从总经理退到董事长的那一次。
而海尔选取的道路是一个中国什么观念，既要竞争又要合作，要见谅减少市场竞争的代价，所以海尔是做冰箱起家的，但是他并不把冰箱做到垄断。
而是做到一定的数量就走了，许多经济学家所不成的道路就是多元化的道路。
把白色家电基本做全了，又做黑色家电。
为什么选择这样的道路？
根据中国的情况和它的理念，减少市场竞争的代价与成本。
因为在90年的研讨会上我跟李瑞风讲现在山东集体的不买你的彩电了，你也可以谴责他们是不正当竞争，如果这样的谴责我认为就比较浮浅，你要研究为什么人家集体不买你的彩电。
因为你的战略是要人家的命，把所有的企业都要消灭，你要人家的命骂你两句是轻的，和你的战略有关。
所以这两个企业的对比，我们可以看出来，战略决定于决策者的观念，这样一个很简单的道理，或者说被大家忽略的一个很简单的道理。
我稍微说一点观念是什么东西？
观念我们常说，但是观念是什么东西呢？
我们人的思想、活动我把它分为五个层面，第一个层面是信息，思维活动的原料。
信息再高一个层面我叫做知识，知识也是信息，知识一定要反映事物的规律，知识再往上一个就是观念，观念是把外界的信息吸收进来和每个人所处的地位相结合，经过一段时间就形成了观念。
观念有两个重要的特点一个是有价值取向，这是一个最重要的特点。
第二个特点就是观念一旦形成，常常是本能的发挥作用，不需要你注意。
因为你有那种观念就是那样。
就像我们现在许多女士美的观念就是瘦。
观念再往上一个层面就是理论，我说的是每个人的理论，理论就是把你的观念理性化和系统化，然后把它讲出来。
理论再往上个层面就是我们思维活动的最高层面，就是智慧。
智慧就是解决实际问题的高超的思维能力，我们每个人都希望自己是一个智者，希望自己有智慧，这个智慧不反映你能讲多少，而是反映在你能够解决多少实际问题。
那应该说我们所追求的是最高层面智慧，你为什么要讲观念呢？
我为什么要讲观念呢？
因为观念对你的智慧至关重要。
我们过去讲智慧常用一个词叫智商。
应该说是对的，但是很不全面。
我们在生活里发现许多智商很高的人也做蠢事，那个时候他应该是愚蠢的，为什么智商很高的人也做蠢事呢？
我们研究一下，很重要的问题就在观念。
观念错了，既使是外界的信息进入到头脑里，价值取向不对，加工不对造成一个歪理，然后做了蠢事。
我举一个最大不可争议的例子，这位就是一位伟人毛泽东，他搞文化大革命做了一个蠢事，自己搞了十年，但是你说毛泽东智商很低，我想没有人承认，应该说智商非常高的伟人，但是为什么做了蠢事呢？
观念的问题。
观念错在哪里呢？
很简单，一个最重要的观念发生了问题，因为他是造反起家的，搞革命战争就是造反，他认为造反有理，他经常说的一句话：
和尚打伞无法无天。
造反的观念在他的脑子里非常强烈，认为造反太好了。
执政以后这个观念就应该变，应该变到造反无理，因为你执政以后再造反就是要造自己的反了，结果他还没有过瘾，还要接着造，造谁的反呢？
造的都是自己原来的老同事，然后全国打倒。
这个造反的观念应该转变，没有转变就导致错误的理论干了非常大的蠢事。
观念与智慧的关系，但是经常的是和你的观念有关。
我想第一个问题观念对我们企业的重要性，观念是在什么地方，它的位置我们要搞清楚。
第二个问题为什么特别强调观念呢？
和中国的现实有关。
我们中国现在的社会国内外有一个通行的做法叫做转型期社会，转变历史，从经济来讲从计划经济转变到市场经济，实际上不光经济，社会结构经济结构都发生根本性的变化。
这种社会的特点就是两种规则并存，两种规则交织起作用。
就像打篮球一样，搞体育比赛很困难，但是社会转轨就是这样的。
转型社会反映到我们脑子里，我说中国人包括最高领导到老百姓，普遍有一个明显的特征，这个特征就叫做事事而非。
我们中国人现在许多观念是事事而非的。
我专门写过一篇文章叫做事事而非最可怕，完完全全错不好，但是有好的一面，能够及时纠正，最怕事事而非，这种错误不容易发生，发现了以后纠正很困难。
我举大家众所周知的例子，比如讲了多年的工人是国有企业的主人，主人的观念就是一个事事而非的观念，你说它不对还有一点对。
企业是国家的，工人是大多数，工人是主人。
用市场经济角度看又错了，因为市场经济讲企业的主人是谁呢？
是出资者。
谁出资？
谁就是主人。
我不出资这个企业就没有了。
我出资决定雇佣哪个总经理，从市场经济角度看主人是出资人工人是劳动者，所有者、经营者、劳动者。
所有者才是主人，工人既使是国有企业的工人，我们的理论上讲，国有企业是全民所有制，出资者是13亿人，这个厂再多，13亿的企业怎么就变成你们的呢？
实际上工人们在实际上要这个好名称，也不会是主人的义务和行驶主人的权利，有的主人管的不严会偷家里的东西，要不是你纪律松驰，会把厂里的东西往家里拿，当然这种行为在道德上有问题，理论上没有错误。
现在在讲这个观念，工人就反感了。
因为主人下岗了。
为什么主人下岗呢？
我所以这种事事而非的观念，我们觉得很有用，实际上对我们的事业很有害。
还有一个政治上的事事而非的观念，心里也还在讲，但是我的观察也是弊多利少。
讲共产党的干部是先苦后优的观念，老百姓都记住了，听着很好听，用这个观念观察共产党的干部没有一个够的。
因为好的干部也是吃苦在先享受在前，在往下深入一下，我认为也没有人应该能够做到，一个正常的人为什么让他吃苦在前，享受在后呢？
现在大家都把它当成正常社会的规范，所以永远对共产党领导不满意。
这句话是什么话呢？
这句话是造反的话，造国务院反的时候我们会讲我们是吃苦在前享受在后，推翻以后这句话就少讲，现在我们还接着讲。
就跟上公共汽车一样，没有上之前，往里挤，里面还有地。
你登上汽车板了，往里面挤里面还有地，大家都要骂你。
别挤了里面没有地。
观念要随着时间的变化而变化，随着你地位的变化而变化。
我们把这些事事而非的观念仍然全部集中下来，用于新的形势肯定不适应。
所以在这样的转轨期，我说的也包括中央领导，观念要与时俱进，如果观念不解决其他都谈不上。
第三个问题结合我们企业，我认为有三个在围绕市场竞争三个事事而非的观念我们需要澄清。
第一个商场就是战场。
我们天天讲，我认为属于事事而非。
要针对现在我认为非的成分更多，事的成分少了，这句话刚进入市场，告诉你市场竞争很激烈很残酷这很有用的，但是今天就不是了，今天我觉得中国市场上火药位太浓，都像参加战场上一样参加市场竞争了，其实市场和战场有根本的不同。
战场上有两个最基本的特点，第一个特点是对手之间直接伤害，必须直接伤害对手这是战场第一个特点。
但是在商场是不可以的，我是搞彩电你是搞彩电的，我天天造谣，说它的彩电零件是假冒伪劣，当然更不能放火，不能直接伤害对手。
第二战场一方的胜利必须以另一方的失败为基础。
但是商场不是，一个企业搞好了，不以其他企业搞坏了为前提。
而且从宏观来看，从微观看会有这样的情况，从宏观来看，从总的趋势来看，恰恰是相反的。
一个企业搞好了，必须以其他企业的发展为前提，你要做买卖，别的企业都跑了，你跟谁去合作。
市场经济的本质是多赢和双赢的。
不仅是企业，国家也是一样。
中国人不发展很贫穷没有美元怎么买你美国的东西，这两条都不同，但是我讲到这，可能在座的企业会说，艾丰同志你说的太轻松了，我承认市场很激烈，但是我认为这是一个表象。
市场竞争最核心的问题不在这里，市场竞争的核心是争夺消费者，是争夺第三者，不是消灭对方。
谁能把消费者争取到自己的手里，谁就立于不败之地，天天搞对手，最后消费者把你抛弃了。
争夺消费者怎么争夺呢？
陈放讲了很多的营销，我不讲这个，我是讲观念问题。
从观念问题怎么争夺消费者呢？
观念问题是什么？
就是一条，满足消费者的需求。
你必须把满足消费者的需求放在最重要的位置，最核心的位置。
其他的策略才能有效，起码才能长期有效，不然只是暂时有效。
我们中国企业恰恰在这一关没有过，我们研究消费者的需求远远没有到位。
我最近参加几个会，前年在上海参加一个皮革业的会，因为我是工业经济联合会的副会长，我说你们都是皮革业的，皮革做三件皮包皮衣皮鞋，我说我今天发一个牢骚，我买不到皮鞋，买不到我所需要的皮鞋。
商场皮鞋很多，但是中国的皮鞋业没有很好的研究消费者需求，细分的需求。
我说我买皮鞋就两条，第一太岁数大了希望脚舒服一下，还需要参加一些场合能穿上西服配套，凡是要配套都做得很硬。
但是不能穿休闲鞋。
要能够配套又能够舒适的鞋子没有，我说买了四年没有。
散会以后中国最大的皮鞋厂老板说艾丰同志我送你，你保证满意，给我一个条，我拿回去，回家一穿不能穿。
不是我挑剔，鞋子是最好价格也是最高，皮是袋鼠皮，但是做起来有一个小缺陷，没有研究消费者的需求，什么小缺陷，鞋垫太过硬，袋鼠皮像布一样的，在屋里走了两趟走不动了，很可惜的放了下来。
什么叫质量？
现在我们行政部门用理化指标，检验最多的是质量的要素，而不是质量的本身。
质量的本身是对人需求满足程度，检验质量的鞋就是脚，什么仪器都不如脚，脚不舒服你说怎么好都不好。
中国人在这点上，我觉得观念不如日本人。
我到日本访问，日本的大使跟我说中国人很聪明，中国人有很多观念不对，观念不对很多聪明人都做错事。
日本人没有中国人那么聪明，但是根据市场形成了一些观念，已经深入人心了。
我到日本有两件事，说明这个市场竞争我们中国人应该怎么考虑。
还是前些年，在日本市场上看不到中国货，到了一个超市我就问老板你们怎么歧视中国，别的货不行，我们的瓷器总是行吧，为什么不摆中国的瓷器，日本老板说，我们很想摆中国的，景德镇的瓷器瓷土也很好，但是做了六个茶碗，一套六个茶碗摆在玻璃板上不一般高，所以没有办法摆，我们中国的水平不能把六个茶碗做一般高吗？
心态有问题。
中国人的心离嗓眼太近。
心不在应该在的位置上，我带了四张画，准备送给四个单位，上面是一个国话里面提的词，我的外事部门出来包装的时候，就不知道消费的需求，包装很好，外面没有写字，要送人的时候不知道里面是哪一份，外面没有做标记，没有办法只能拆掉，拆了以后吃早饭的时候，送到礼品包装部，吃到一半坏了，忘记告诉没有做记号了，饭没有吃完就去了，不过还好人家都把记号都做好了，人家知道你的需求。
为什么日本货能够在全世界走的这么远，我看这一点我们中国人应该学习。
你不佩服人家不行，你没有想到的人家都想到了，你还不佩服人家，这就太不面对现实。
我觉得我们中国的企业真正有发展前途的企业，一定要现在满足消费者的需求。
大家说海尔发展很快，我认为海尔在这一点上，你要说它的产品质量有多好，很难讲，但是为什么规模膨胀比较快，了解了中国消费者的需求，中国消费者买家电，是当大件来买的，买到手以后如果坏了怎么办，这是他最担心的问题。
所以他就抓了一个星级服务24小时随叫随到，买我的产品就是保险的，而且让你很方便。
了解了中国消费者在内心最潜在最大的需求，把这个抓住了，东西就好卖。
完全靠这种成熟技术，你比别人高一筹是很困难的。
但是他发现这个需求，在这个领域做得比较早比较成功。
加上它的理念真诚到永远，就是这个概念。
第一个商场就是战场。
第二个肥水不流外人田。
这个话在改革开放初期说的多，现在大家说的不太多，但是这个观念，我认为可能比原来其要利害一些，做得更多。
就是对于合作者是一个态度。
我们现在中国的企业一个最大的问题，就是不善待合作者，认为合作者占了便宜，我就吃了亏，合作者出的钱越多我的收益越少。
定了合同该给人家打款了，但是没有到时打。
总而言之，就怕合作者得到利益，一种观念甚至是一种本能。
我认为我们中国企业目前这个问题非常大，非常的普遍。
造成我们整体经营成本在提高。
李嘉诚我看了他的传记，其中我一条很深，他为什么发大财，就是善待合作者，赚一百块钱合作者希望赚30块钱，李嘉诚不会给他30，会给他31、32，他亏了吗？
不会的，这是一种诚信，无形资产。
大家都愿意和他合作，他就可以从众多愿意合作者中挑选最佳合作者，这个项目就容易搞成功，搞成功了大家都挣钱。
他往往能够找到最佳合作者，奥妙就在这个地方。
这并不是一个微观效益，是宏观转向微观的一个过程。
市场经济与小农经济的区别可以说很多，但是最重要的一条就是小农经济只能靠自己手里的资源发财。
但是市场经济它的优势既可以靠自己所拥有的资源发财，又可以靠别人所拥有的资源发财。
大家所有的资本技术各方面组合起来，整合起来，这样的话就便于创造新的生产力，所以市场规律发财就发财的快，因为可以资源整合，所以对于企业家，有许多的定义。
鄙人认为艾丰同志的定义是很好的，艾丰同志是什么定义呢？
企业家是善于利用市场手段整合资源的能手，不是骗人的能手，不是坑人的能手，是整合资源的能手。
利用市场手段，整合资源，市场手段最要害的就是两点，平等互利。
企业和企业之间不管大小都是平等的。
为什么能够走到一起呢？
就是互利。
必须是互利，我的肥水流到你的田里，你的肥水流到我的田里，两块土壤质量都提高了。
我提醒一个单位大家去研究，北京的福田怎么起来的？
就是这种原理起来的，就是靠整合资源，它的真正的原动力是山东潍坊诸城的一个农机厂，被山东的厂长陈卖光，这个农机厂不是卖给北京，是送给北京了。
为什么送？
因为要资源整合，因为北京有一个很好的厂在闲置，就是小型汽车的车身从日本进口的，把它的车身装在农用上，但是卖的价格是农用车的价格，虽然企业送去了，企业还在当地，原来一年交利润200万，现在一年税收6千万，资源整合大家都发财。
一听送给人家简直是疯子，这是非常聪明的举动。
我再举一个例子，讨论中国加入WTO的多哈会议中央电视台直播的，白岩松在电视上访问三个中国企业家，其中第一个就是张瑞敏，问加入世贸面临跨国公司直接竞争，海尔有什么优势和跨国公司相比。
张瑞敏说资本没有优势，资本没有优势，管理没有优势。
那你什么优势都没有吗？
张瑞敏说我想了一下我只有一个优势，就是在中国的市场上我的销售和服务网络比他们要好。
白岩松问你怎样利用你的优势和他竞争呢？
按照我们传统的思维，我想我们应该说，我要利用我的渠道好卖我海尔的东西，不卖外国人的东西，这样我们就胜利了。
但是张瑞敏回答相反，我要让跨国公司利用我的渠道卖它的东西，但是有一个条件，我换取在外国利用它的东西卖我的东西。
这就是肥水流到外人田，十天之后就和山羊签了协议。
这就是一个合作的思维，我给它起个词，张瑞敏也接受我这个词，我说过去市场竞争更多是优势对抗，可能今后我们特别针对中国企业的思维来说，应该更多的着眼于优势对接。
别人优势和自己优势对接起来，而不是让两个优势对抗。
还有一个例子很好的说明这个问题也是观念问题，现在很多外国人反我们的倾销，在美国有一种东西政府是奖励买的，就是节能灯泡。
最近有消息说有的地方白送这种灯泡，这种灯泡是中国产的，中国浙江横店，老板是许文龙。
他说让我指导，我说不是指导是学习，我说你的经验是三个字，高加低。
什么叫高加低，美国的高技术，中国的低成本。
就是说这个观念在我们中国善待合作者，从主要着眼于优势对抗到着眼于转变到优势对接。
国外很接受，我在上海一个国际会议上，讲这个话外国人很接受我这个思想，包括德国的故事，讲到这个问题，发达国家很容易接受我这个事实。
第三个事事而非的观念就是市场竞争优胜劣汰。
但是我们看市场竞争并非如此，很多原来有优势的企业别淘汰了，很多原来落脚的企业升起来了。
最大的一个例子，可能最大的两个例子，乡镇企业八十年代开始报道的时候，无论资本人才都是弱的，但是发展了。
民营企业也是一样开始弱的现在发展了。
如果弱的劣的一定淘汰那他们根本起不来。
那么这是什么原因呢？
有人说叫反淘汰，我认为这么说也不对，反淘汰好像弱的变大是违反规律，只是我们对问题的表述在观念上不同，有两种动物，一个物种的名字叫做老虎，老虎很优秀兽中之王，但是老虎现在在地球上快灭种了，如果优胜劣汰老虎为什么能有，还有一个动物和动物相对照的，它的名字就叫老鼠，老鼠是一个劣等，没有什么用。
中国人把它当四害，从58年开始全民动员消灭老鼠，消灭到现在老鼠被消灭掉了吗？
老鼠还是很多。
最多的地方在哪里？
在黄河源头。
黄河的水有一度断流其中一个原因就是老鼠太多，在源头咬草根，都咬死了，源头都变成沙化了，源头有六亿只老鼠，我到青海见到那个书记，我说解决这个办法，最好一个办法就一条，我说把广东人请来就行了。
现在的问题不在这，问题在于有优势的老虎为什么快没有了，很劣等的老鼠为什么遍地，对我们企业来说，应该是研究这个问题。
其实是很简单的东西，达尔文的进化论翻译到中国来是严富翻的，是八个字，“物尽天责，适者生存”我现在把他的话借过来，表达我们的市场观念，我认为六个字比较全：
“市场竞争，物尽天责。
优胜劣汰，适者生存。
”天责老天爷选择，市场选择，所以市场竞争是分两条线竞争，一条线是企业和企业之间竞争有一个结果，另外还有一个市场对你的选择还有一个结果。
物尽的法则是优胜劣汰，老虎和老鼠打架不用问老鼠不会赢，但是优胜劣汰，但是天责的法则是适者生存，老天爷比谁都利害，管你多优秀，你的企业多优秀，但是你对市场失去的适应力，你就会倒霉。
老虎不是被其他物种消灭，是被老天爷淘汰，为什么淘汰？
因为他吃的太多。
人类一开发，森林越来越少，他老吃不饱，就活不下来。
老鼠是适者，虽然不是强者，吃的很不讲究，没有鲜肉吃干肉，总而来说，有点有机物就可以活。
所以就活下来了。
为什么我们很多的流星企业做到一段很出名，再过一段找它没有了。
它就是对自己的适应力不够，都想做老虎，不想做老鼠。
其实很重要的一条企业要是长寿你必须有两个老的本事。
第一有老虎的本事，第二有老鼠的本事，老虎的本事对付你的同类对付你的物尽，老鼠的本事对付天责。
我举个例子北京有个雪花冰箱是最早的冰箱厂，原来给医院做冰箱，后来老百姓一买冰箱就走俏了，都买它的，卖158升单开门冰箱，要机关开个条子知识分子才允许买了一台，他认为高枕无忧不考虑市场变化。
最后把这158升单开门做到80万台，这个过程人家其他新的型号就出来了，新的型号出来人家就不买最简单的158升单开门的，就卖不动了，如果做8万台卖不动没有问题，做18万卖不动没有问题，做到80万卖不动变成废铁，只有倒闭。
大而没有竞争力，就意味着灭亡，很多企业就是做大了没有适应力，或者适应力减弱了。
北京的名牌很多，北京的名牌倒的也很多，其中很重要的就是这个问题。
我占用下一个演讲人的几分钟时间，最后讲一讲学习的观念。
学习的观念，我认为我们在职企业家朋友们，一定要认识到我们不是什么学生，虽然有可能参加什么班做个学生，但是实际不是学生。
我们在职的人要是学习，首先面对三个困惑。
一个困惑就是学不完，知识太多了。
人类全部知识武装自己，就是豪言壮语。
不是操作纲领。
要是操作纲领就想用一个茶壶装一个大海那是不可能的。
所以第一要学不完知识太多，第二学不懂，好多知识再学也学不懂。
原子弹都爆炸这么多年了，在座的懂相对论的也不多，就是学不懂。
第三个学不起，那个东西能学会，但是投入产出不核算。
比如那些法律，你不当律师你花那么大的精力去学没有必要。
学不完，学不懂，学不起。
给大家几条建议：
第一条做框架式学习，不需要把每个东西都学习，把大的脉络框架掌握住就可以了。
我用这个角度解释好读书不求甚解。
我们做很多事业，常常干这些蠢事，把定位搞错，费了很大的劲，最后发现定位不对。
第二下围棋不要下象棋。
下象棋按部就班这是学生。
我们是下围棋，哪有好处点一个子，林彪说学用即学，在用字上很下工夫，立竿见影。
第三学习的核心是掌握观念更新和跳跃的思维方式。
特别是对主要的决策人来说，有两条第一条知识太多，知识掌握不完，今天掌握了明天又过时了，当然我不反对掌握知识，但是不到位。
对于我们最重要长期起作用的是你的观念和思维方式。
你通过学习，你的观念和思维方式这方面有哪些提高。
第二原因知识我不懂我可以问他，但是观念在你的脑袋别人不能替代。
你为什么不首先解决这个问题呢？
所以我们通过一次学习，我们反过来问问自己有没有收获。
最重要你要问一下自己通过这段时间学习观念有什么变化，思维方式有什么调整。
比如我举个例子，中国人老说什么东西好，经济界讲多元化好还是专业化好，还有所有制，什么所有制好，总是讨论，花了好多精力，其实我认为思维方式没有解决不会有结果。
湖北电视台有一个才智论坛，请了蒋西培和我去谈，讨论所有制我出了个题谁能回答下来我再往下说，我说你们回答一下多少号的企业好，我相信谁也回答不了。
我说只能回答你的多少号的脚就是多好号的鞋好，和你这个脚相匹配的。
我就起了个名字就叫做匹配论。
我43号的脚就是43号的鞋好。
剃头的不能搞国营，这个不匹配。
但是在中国搞铁路，我看哪个私营企业家现在搞不动了。
因为太复杂了。
对于铁路来说就这种模式比较好，这是一个匹配的概念。
蒋西培它的所有制走这样的道路，由民营到乡镇企业，又到跟国有混合，又到民营，我这说四步都对，因为你的脚不断变化，你的鞋不断变化，是一种所有制形式。
这就是一个匹配的问题，这样我们人就聪明了，不然我们离开你说需要干的事情，去讨论好坏很难讲。
上次和宗和荣讲课他就坚决反对多元化，我说你反对没有用，这是两个不同的概念，要看是否匹配，不是多元化自身的问题，是匹配与否的问题，这样就抓住了要害。
还有一个我们中国的思维方式很多，我叫两个真理论，现在中国人遇到大理论问题钻不开，其实真理是两个不是一个。
而且这两个真理是互相打架，互相对立互相打架的真理都是真理，这是个思维方式问题。
你肚子饿了就用第一个真理，但是也别反对第二个真理。
我说的意思不要抽象面对问题，要面对实际。
对于实际问题我们中国人往往离得很远，特别是学界往往花了很多精力不得要领，不用争论，这两个真理都存在。
这不是艾丰同志的真理，艾丰同志把这个说的耸人听闻一些，发明者是康明，世界存在两种规律，这两种规律是相反，叫做阿尔律悖反。
我们生活中有很多这样的事情，大家不要做了
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