突破管理瓶颈.docx

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突破管理瓶颈

（中级管理课程）

「突破管理瓶颈」

管理能力的培育方法

●可养成正确判断事务与决策的习惯

小结

FailToDevelopPeople

障碍2：

仅（不）教导而不启发员工

你培养部属了吗？

上司：

这个工作交给**去做嘛！

我们来讨论这个项目。

陈经理：

我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间再慢慢

教吧。

上司：

陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？

陈经理：

公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一

些培训，只要不耽误工作我也一定派部属参加。

上司：

你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？

陈经理：

我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我

怎么能谈？

！

上司：

培训后你的部属有些什么改变？

陈经理：

你指的是训练成果吗？

培训短期间是看不出效果的，相信你也

知道，我相信那些培训对他们将来一定会有帮助。

培训很贵？

小结

⏹每周固定培训且考试

⏹教导应用开放式引导问句

障碍3：

常说形容词而不细节量化

而在你肯不肯

心态的实现

不在你能不能

小结

⏹细节（量化）决定成败

⏹交谈、规章制度、岗位

说明书、计划书…都要

细节量化。

TryToControlResult,InsteadOfInfluencingThinking

障碍4：

只重结果不重思想

观念变行为变

行为变结果就改变

到非洲卖皮鞋的故事

⏹到北极卖冰箱？

感谢！

存在问题

价格≠价值

小结

⏹积极思考心态（PMA）

⏹碰到问题先想方法

⏹先看好处再看坏处

⏹价格≠价值

⏹观念变→行为变

行为变→结果就改变

ConcentrateonProblems

RatherThanObjiectives

障碍5：

只看问题而不看目标

目标设定法则

S：

Strict有难度的

S：

Specific具体的

M：

Measurable可衡量的

A：

Achievable可达成的

R：

Result-Orientde以结果为导向的

T：

TimeBound有时限的

目标设定的重点

⏹挑选少数重要的

⏹避免太多或太少

⏹权数分配

部门重点工作项目

⏹来自实现上级单位的策略

及要求目标

⏹来自达成自己部门任务的

工作项目

⏹日常管理的改善项目

计划细节量化

☐计划要量化在每一个过程中和时间段

☐分阶段操作

☐目标要引爆点（TippingPoint）

☐量化指时间、货币、单位数量的换算

◎时间度量+流程设计

◎各项成本单价记录+划分原则

◎产能分析

计划细节量化

计划要从细节上寻找方法（追求完美，比别

人多走一点。

）

■细节指动作、步骤、做法的规范

◆动作研究+分工原理

◆标准步骤+严格要求

◆科学方法+效率改善

小结

⏹目标设定法则

StrictSMART

⏹部门重点工作项目及目标

1.来自实现上级单位的策略及要求目标

2.来自达成自己部门任务的工作项目

3.日常管理的改善项目

FailToFollowSystem

ORMuti-Standards

障碍6：

未能坚持以事实

和制度为基础或多重标准

有情的领导

无情的管理

绝情的制度

立法从？

（宽严）

执法从？

（宽严）

情境

某公司一向注重负责，规章制度也强调员工要负责。

某次，属下写了封未署名的信给你，内容述说某人做了某件违反公司规定的事，并提供证据，经查属实，请问你会怎么办？

小结

⏹坚持以事实和制度为基础

⏹单一标准

⏹立法从宽执法从严

⏹坚持法理情

⏹领导要有情管理要无情

制度要绝情

HireTheWrongPerson

障碍7：

用错了人

共识=共事

小结

情景招聘法

TalkOnly,NoExecution

障碍8：

只喊口号不去落实

以客户为中心？

执行力工具

三张表

小结

执行力工具—三张表

⏹每天必须做重要不急的事

⏹重要且急的事只能偶尔发生

⏹不重要急的事做十分钟，做不完就转给别人做或暂且搁置。

Alwaysblamingbutpraising

障碍9：

总是责备而不赞美

一句赞美的话，影响

力可长达到一辈子！

情境

何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。

不久前，透过

你的推荐，他曾经代表你的顶头上司—研究发展处的王处长一

向刚刚接任总经理职位的吴先生，简单介绍研究发展处的未来

发展计划。

由于何文汇精湛的专业素养，以及极具说服力的口

才，他做完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。

昨天，吴总

经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，为即将前来公司参

观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日

起就作必要的准备。

不过，何文汇目前正忙于两个月前由处长

交付给你的某项专案工作。

很不凑巧的是，该项工作也必须在

三个礼拜内完成。

情境

面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他

在未来三个礼拜的工作安排。

何文汇因受上级主管

器重，故意气风发。

他提议在上班时间内处理王处

长交办的工作，上班以外的时间（包括周六、周日

及夜晚）处理吴总经理交办的工作。

王处长对何文

汇的提议不但同意，而且甚表赞赏。

你本人对能拥有何文汇这样的部属，深感荣幸。

但是，你

却担心在这样繁重的工作压力下，何文汇是否真能不负众

望。

为了激励何文汇，你左思右想终于想到了底下四种途

径：

1、告诉何文汇，你将建议上级对他提供某种方式的奖励。

2、告诉何文汇，三个礼拜后，你将请他全家吃饭，以表示你

对他格外付出的谢意。

3、在未来三个礼拜之内，对何文汇特别表示关爱，以令他了

解你对他的器重与感激。

4、设法令他觉得，倘若他不将两桩事做妥，他将对不起你，

因为要不是你过去常常在上司面前称赞他，他将不可能有

今日。

请评估以上诸种激励手段，并编排它们的优劣顺位。

小结

赞美的技巧：

1、及时

2、具体

3、公开

4、更公开

5、炫耀

WaitingForInstruction

NoCreation

障碍10：

凡事等指示而不知创新

创新的4P

工作程序创新：

改善内部业务

运作方式

创新的4P

人员创新：

改进组织中人们

一起工作的模式

HR——传统

⏹定位：

从行政或内部的角度

行政：

招聘、薪酬、奖惩…

内部：

福利、教育训练…

⏹目的：

解决员工的问题，让员工满意。

HR——目前

⏹定位：

从宏观的企业经营角度

⏹目的：

协助企业实现他的经营目标

实际操作

⏹改造HR内部心态

“要假设我们不是在公司内的HR部门，我们是在经营一家HR专业服务公司，而公司是我们唯一的客户。

”

⏹这家公司定位是能协助公司达成经营目标的人资服务。

⏹以虚拟的“专业服务公司”的心态思考存在的目的及如何创造附加价值。

⏹要有“做不好，客户随时可以解约”的心态。

实际操作

将HR部门内，分三大块

⏹“人资服务经理”

把人资主管放到工厂及各单位的最前线，主动开发及支援客户需求。

⏹“服务中心”

经常性有规模效益的工作如：

招聘任用、训练、薪资、保险等，由服务中心统一处理、执行。

⏹人资“专案及研发”

负责策略性的专案，如e—HR，客制化的训练、“工具”的开发…。

创新的4P

流程创新：

如何改进生产工艺流程及

将产品从公司流向市场

创新的4P：

产品创新

小结

创新的4P：

工作程序创新

人员创新

流程创新

产品创新