酒店管理财务酒店成本控制的主要内容及体制叶予舜.docx
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酒店管理财务酒店成本控制的主要内容及体制叶予舜
酒店管理财务酒店成本控制的主要内容及体制
概念
成本是为取得各项生产要素、产品或劳务，以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。
成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征。
成本的消耗性决定了成本控制的基本目标是降低成本，节约经济资源。
成本的补偿性决定了成本控制的价值与意义，即成本是定价的最低限，成本的高低改变着商品价值中成本与利润之间的比例关系。
成本的目的性为界定成本构成内容，判断成本的相关性及其消耗的合理性提供了依据。
成本的综合性表明成本是酒店各种活动的综合结果，成本水平的高低受到酒店各项生产经营活动与各项因素的共同影响。
成本可代偿性表明了成本的构成要素之间存在一定代偿性，决定了所实施的各项成本控制方法与措施要互相协调配合，要求成本控制的各分系统要以统一目标来相互协调。
成本控制是由成本与控制两个复合而成。
成本是为实现特定经济目的而发生的耗费；控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的过程。
成本控制便是成本管理者对成本的发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响，以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。
酒店成本管理的概念
酒店成本管理，是指对酒店在日常经营所需运营成本的管理。
酒店成本主要是酒店的运营成本，酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等。
即酒店在为客人提供住宿、餐饮、娱乐、休闲等直接服务的过程中所产生的成本费用。
具体来说，酒店成本主要体现在人力资源、采购、能源消耗、维修、物料消耗、办公费用、技术开发成本等方面。
成本管理不仅为了利润达到最大化，而且同时使其成本降到最低，在整个行业的竞争之中占据有利条件，最终使股东权益、酒店价值达到最大化。
酒店成本管理的特征
酒店的成本管理体现成本管理中的“三全性”，即全员、全面、全过程，从酒店的服务设计、生产、管理、组织、流程每一个环节，每一个部门、每一个员工，都能参与到成本管理中。
酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容，扩展到酒店广义的成本项目内容，要涵盖酒店全部的成本费用，使酒店成本管理内容更具全。
酒店成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些酒店成功的关键因素。
成本管理具有以下三个重要特征：
●全局性：
成本管理不仅关注部门成本，更关注酒店作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到酒店价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。
●综合性：
成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
●管理性：
成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在酒店战略管理的层面进行操作。
酒店成本管理的意义
●保障酒店在制度价格方面的灵活性
好的酒店成本管理可以使酒店具有定价方面的优势，达到较低的成本。
低成本有利于酒店进行适当、灵活的价格调节，使得酒店在面对竞争对手的价格战时具有更强的防御能力，而能够利用自身的成本优势从竞争对手中夺得市场占有率、扩大客房入住率。
●低成本可以扩大市场占有率巩固酒店的地位
建立在优质服务基础上的低成本优势使酒店能够以足够低的价格吸引更多的顾客，扩大市场占有率。
较低的成本可以使得酒店在与顾客议价时不会有太大的压力，促使酒店与顾客之间达成和谐、满意的双赢协议，巩固和维护现有市场占有率和在酒店业市场中的地位。
酒店低成本的优势可以有效防止其他酒店抢夺本酒店的细分市场，从而维护自身的经济利益和竞争地位。
同时，也能够形成有效的产业壁垒，阻止其他企业进入酒店行业，从而减少酒店业的竞争强度。
●酒店进行成本管理更有利于酒店的可持续快速的发展
酒店成本管理进行恰当能够起到事半功倍的效果因此降低酒店成本，实现可持续发展，必须要按照科学发展观的要求，加强制度建设，实行标准化管理并与顾客满意、员工激励、酒店文化建设结合起来。
通过创建勤俭节约的良好酒店文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度和完善的监督检查制度，建立全面的成本控制体系，才能降低酒店成本，提升经济效益，从而提高酒店竞争力、实现酒店的可持续发展。
酒店成本控制的一般原则
酒店在构建成本控制体系和方法的时，为了发挥好成本控制的作用，实现成本控制目标，应遵守这样一些基本原则：
及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
1．及时性原则。
及时性原则是指成本控制系统能及时反映成本控制过程中实际发生与控制标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。
当成本控制系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，酒店遭受的经济损失就越大。
因此，在成本控制过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
2．节约性原则。
实施成本控制一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为控制成本。
实施成本控制的目的就是通过实行有效的控制活动，在花费一定支出的同时为酒店带来更大收益，如果控制成本超出控制收益，则该项控制活动是不可行的。
实施成本控制一定要符合节约性原则。
3．责权利相结合原则。
为调动酒店内部各单位积极性，许多酒店都在推行责任会计制度。
在实施成本控制时，就要同酒店所实行的责任会计制度相结合，对于成本控制的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本控制和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
4．互相协调的原则。
成本控制是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及酒店的各个部门、每个职工。
要做好成本控制工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。
在实施成本控制工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本控制工作能实现目标。
酒店成本控制的主要内容
酒店成本控制要素
酒店成本控制是酒店成本管理者根据所做的成本预测、决策和计划，确定酒店成本控制目标，并通过一定的成本控制方法控制成本，使成本按预期的力一向发展。
酒店成本控制是一个系统工程，由几个基本要素构成:
控制目标、控制主体、控制客体或控制对象、成本控制信息、控制环节、控制手段等。
1．成本控制目标。
酒店成本控制必须以控制目标为依据。
控制目标不是凭空产生的，而是酒店管理者在成本控制前期根据所进行的成本预测、成本决策和成本计划，通过科学的方法制定出来的。
成本控制目标必须是可衡量的，只有这样，在实际的成本控制过程中，才可以让所有参与成本控制的人员清楚为了达到成本控制目标，什么可以做，什么不可以做。
成本控制目标可以用文字或数字表达出来，而且要注意表达清楚、表述准确。
2．成本控制主体
成本控制属于酒店财务管理的一部分。
一般来说，人们都认为“成本”、“财务”方面的工作只是财务人员的事。
但正如前所述，成本发生在酒店经营的每一个环节，成本控制也将贯穿经营始终。
财务人员的确是成本控制的主体，但成本控制的主体绝不仅仅包括酒店的财务人员，还包括酒店高层管理人员和部门管理人员，更重要的还包括广大酒店职工，成本控制具有全员性。
影响成本的各项要素、各项动因分散在各个部门、各个生产环节。
实施成本控制必须要控制酒店的整个生产经营过程，任何一种单项措施与单方面的努力都难以使成本控制起到实效。
凡是参与发生成本的经营活动的人员都应该是成本控制主体。
酒店内几乎所有人员，上至总经理、下至普通员工，以及各个职能部门的管理人员都应该是成本控制的主体，这体现了成本控制的全员参与原则。
具体来说，酒店成本控制的主体应包括：
1）对酒店各项生产经营活动有决策权的高层管理者，如酒店总经理；
2）按责任管理原则和管理权限，对各部门、各环节负有责任的部门管理者，如客房部经理、餐饮部经理、采购部经理、后勤部经理等等；
3）从事专门成本核算和成本控制的财务人员；
4）广大酒店职工，他们是酒店成本控制的中坚力量，成本控制的好坏与广大职工是否积极参与成本控制、努力降低成本有极其密切的关系。
3．成本控制的客体
成本控制的目标是要使控制的客体按照预期的方向发展，这说明成本控制客体在不受控制的情况下，就有多种发展方向，而只有一种是控制主体最希望达到的目标。
因此，成本控制客体存在多种发展的可能性是成木控制存在的前提条件。
成本控制客体是生产经营过程中所发生的成本。
需要控制的成本不仅包括生产成本，还包括管理费用、销售费用期间费用，以及诸多采购成本、资产购置成本等生产要素的购置成本。
酒店业以提供住宿和餐饮为主营业务，属于劳动密集性产业，因此食品、饮料和人工成本是酒店业的重要成本，酒店成本控制的卞要对象也就是对食品、饮料、人工三者实行控制。
当然，还有许多其他成本控制的对象，它们分布在酒店的各个部门中。
4．成本控制信息
一个好的成本控制系统必须能够及时收集、整理、传递、总结、反馈有关成本控制信息。
可以说，信息犹如成本控制系统的灵魂，没有信息，控制主体就失去了控制的依据，控制客体就没有相应的载体，控制目标成为空谈，控制手段和控制环节则失去了存在的意义。
因此，做好成本控制工作的首要任务就是处理好有关成本控制的信息。
首先，管理人员要根据成本预测、决策和计划制定出切实可行的成本控制目标之后，就应把成本控制目标及时传递给包括广大职工在内的所有成本控制主体，使他们知道他们的工作怎样做才能符合标准。
应该通过培训或其他标准经营程序让员工了解应达到的标准或目标，并让他们知道如何衡量自己的工作是否达到了预期目标的标准。
其次，成本发生后，必须及时收集和整理所发生成本的资料，并及时传递给管理者。
管理人员可根据所获得的信息，按照事前制定的标准来考核和评估员工的工作表现，看他们的工作是否达到了控制目标，并据此判断所采取的措施是否有效。
最后，管理人员对员工所做的评估必须经过总结及时反馈给员工，让员工清楚工作表现及上级对工作的评价，并进行相应奖惩措施，以便调动积极性。
故信息反馈强调的一个重点就是及时性。
另外，任何阶段的信息都要确保其准确性，不准确的信息不仅不能实施有效的成本控制，而风还可能得出相反或错误的结论，从而影响整个酒店经营管理过程。
5．控制环节
成本控制体系由七个环节构成：
成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和奖惩，这七个环节构成了结构严密、体系完整、闭环式的成本控制系统。
酒店在成本形成之前，要进行预测、决策和计划，这可以说是成本控制的设计阶段；在成本形成过程中，要进行控制、核算，这是成本控制的执行阶段；在成本形成之后，要进行分析、考核和奖惩，这是成本控制的稽查阶段。
这七个环节、三个阶段紧密衔接，互相配合，互相促进，在空间上并存，在时间上连续，共同推动成本控制工作不断完善和深入。
在这七个环节中，成本控制和核算非常重要而且比较复杂，其本身又包含采购、储存、加工制作和提供服务等环节。
在对食品、饮料和人工实施控制时，要仔细监督和控制材料的采购、储存、加工制作以及提供服务的全过程。
采购原材料等生产要素，是资本的耗费，其本身就是成本，要对其进行控制，降低成本。
而且采购成本一旦确定就具有不可变更性，因此，能否及时合理地采购原材料、很好地控制采购成本对于酒店实施成本控制，达到成本控制目标意义重大。
由于酒店行业的特殊性，所储存货物极易损坏，要求库存必须降到最低，以保证供应给顾客的食品、饮料以及其他商品是最新鲜的，同时降低库存还有助于降低资金的占用量，降低存货成本。
加工制作是酒店业成本控制的重要环节，加工制作食品和调配饮料、酒水的工作人员必须严格按照成本控制管理人员所制定的来控制成本，如果这个控制环节出现了问题，那么前面采购环节和储存环节所做的努力就付诸东流了。
最后，就是服务提供阶段，服务是一个软产品，很难为服务制定一个标准，但可以通过客人所反馈的信息来判断服务质量的高低，那么提供服务环节所要求的目标就是以最小的成本达到一定的顾客满意度。
因此，整个酒店事中成本控制环节包括：
采购原材料、存货的储存、加上和制作、服务的提供等四个重要环节。
再加上事前和事后成本控制，可以说，酒店成本控制环节贯穿于整个酒店经营管理过程
酒店成本控制的主要内容及意义
酒店成本控制环节也就是酒店成本控制的主要内容，具体包括：
原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工成本等等。
1．采购
采购是生产经营活动的起点，酒店在决定其产品类型、产品质量、所提供的服务之后，便要确定所采购产品的质量、数量和价格。
采购环节一旦完成，所采购的产品的质量和价格也就确定下来，这将对以后整个生产经营过程的成本产生决定的影响。
如果所采购的产品的价格过高、质量过次，那么酒店所提供的产品和服务的价格肯定过高，质量也不能满足顾客和要求。
因此，控制采购成本对酒店整个成本控制过程具有重要意义。
控制采购成本井不意味着总是采购价格最低的产品，价格低往往说明产品的质量较差，不能满足生产经营的需要。
控制的一个基本前提是所采购的产品或原材料满足基本的需要，如在保证一定质量水平下尽量降低采购产品的价格，控制采购成本。
所以，控制采购成本在考虑所采购产品数量和价格的同时还要考虑产品的质量。
另外，采购是为了满足生产经营的需要，所以采购一定要注意时间问题，强调采购的及时性。
2．验收
采购环节完毕，货物运输到酒店，就开始成本控制中的验收环节。
验收所依据的标准是在采购之前所制定的标准化采购细则。
验收的重要职能就是使用一定的检测设备检验所采购的货物在数量、质量和价格上是否符合标准化采购细则的要求，另外，还要检验货物是否及时地抵达酒店。
验收人员应该持有一份货物规格明细单，以检验货物的质量、形状、样式和大小是否正确，同时验收人员还应该持有份订货清单，以核对数量是否正确、交货是否及时以价格是否符合双方商定的价格。
验收货物需要验货人员具有丰富的实践经验，能够通过细致辞的检验发现在货物的采购和运输过程中是否存在着采购人员和负责运输人员相互勾结、以权谋私、损害公司利益的现象。
因此，要对验收人员进行业务培训，让他们了解在实际中经常会出现的一些问题，并能够及时查明原因。
比如，酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
为了能够保证验收工作的有效性，应该建立有效的监督制度。
如采购、运输和验收工作要由不同的人员来担任，以免出现员工相互勾结的情况。
要严肃验收人员的工作纪律，发现问题及时调查、及时报告，对不能按照要求完成工作的人员要有相应的惩罚措施等等。
3．储存
仓库是酒店生产经营的大本营，酒店生产经营所需要的一切原材料都在仓库中存放着，因此加强仓库管理、控制储存成本是酒店成本控制的重要环节。
存货验收入库后，需要仓库管理人员在每一件货物表面附上标签，以标明存货的名称、验收日期、成本、数量或重量以及可以用来控制货物的其他信息。
在实际的存货成本核算中，酒店会选择各种各样的存货计量方法，如先进先出法、后进先出法、计划成本法、加权平均法等，在存货上贴上标签能够保证这些方法很好地进行。
一般来说，酒店所采购的原材料的实效性很强，在材料入库后的短期内就被发出使用，所以酒店业存货计量一般采用先进先出法。
为了更好地实施储存成本的管理，酒店应该制定严格的仓库管理制度。
如对不同种类的货物要分别存放；对单位价值较高的货物要实行重点管理；对易损坏的存货要轻放；及时跟踪其质量情况，及时清理己经变质的库存，不允许非仓库管理人员和XX的员工进入库房；库房不用时一定要锁好等等。
酒店成本控制的意义
成本控制对于酒店经营来说具有重要意义，主要表现在以下几个方面：
首先，低成本可以使酒店在制定价格方面具有更大的灵活性。
在价格基础上对竞争对手进行攻击或防御的价格战，可用有诱惑力的价格从竞争对手手中夺取市场占有率、扩大销售量；向较为成功对手的各种竞争战略发起攻击，可以获得超出平均水平以上的利润。
其次，低成本可以使酒店争取更多的顾客，扩大销售量和市场占有率。
低成本是酒店制定低价格的基础，而低成本又是以保持甚至提高产品或服务的原有质量为前提的。
这种保持甚至提高原有质量的低价格必然吸引更多的顾客。
另一方面，由于酒店的低价格，相对其他酒店而言存在较大的边际利润，因而容易同顾客达成双方都比较满意的价格协议，达到巩固和维护现有市场占有率和酒店市场地位目的。
第三，酒店的低成本使其对原材料价格上涨具有较大承受能力，同时能够在较大边际利润范围内应对各种不稳定的经济因素所带来的影响。
第四，低成本是形成产业进入壁垒的一个重要因素。
酒店的低成本可以防止潜在进入者进入该酒店细分市场，从而维持酒店现有竞争地位。
另外，酒店的低成本可以防止采取差异化策略的酒店产品对其产品的替代，有效防止替代产品的进攻。
酒店成本管理存在的主要问题
对成本管理的内容和对象缺乏正确的认识
●对成本管理的认识停留在看的见的层次
当前大部份的酒店成本管理目标还停留在——强调控制消耗和降低支出。
它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与现代管理潮流相抵触。
如：
将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。
例如一部分酒店提前制定好预算表，之后严格执行预算管理制度，不管市场经济的快速发展，最终导致了以下问题：
一是损害顾客合法利益。
有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。
它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。
这些短期行为最终会使酒店丧失信誉丢掉市场。
二是降低客房用品质量。
三是不注重设备的日常维护，致使设施设备运行失常造成客户不满，甚至提前报废，最终影响了酒店的服务质量。
为酒店可持续发展埋下了隐患。
●酒店成本管理忽视人力资源的利用
酒店这种劳动密集性的服务性酒店，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店人力资源的配置却与此相抵触。
同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。
或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
除此之外当代酒店大多成本核算主要集中在直接材料，直接人工和制造费用，忽视了日趋增大的产品研发中间的费用，虽然国内外很多酒店成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店所有的成本管理中。
酒店成本管理控制体系不够完善
●控制体系的不完善
成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。
成本管理体系是组织所有管理体系中的一个体系，在任何组织中都以有形或无形状态存在的，只不过有的组织体系规范一些，而有的组织不规范。
缺乏完善的成本管理系统现有的成本管理方法比较单一，导致出现了单纯为了降低成本而降低成本的现象，无法为经营决策提供支持，不能准确反映各环节真实的成本信息，以及各项成本产生的真正动因，结果管理部门无法做出正确合理的经营战略。
另外，现有的酒店成本管理就限于考虑财务方面的信息，而缺乏有关酒店资源、作业、原料、服务、客户和销售市场等非财务方面的信息。
●缺乏科学、合理的采购计划
酒店需要采购的物品可达上万种，如果没有严格的采购制度，不能有效控制物料的成本，就会对酒店设施、服务、星级产生不良影响，使酒店无法以高质量来制定与其硬件上奢华装修相适应的价格，营业收入又无法弥补应有的成本，使酒店经营每况愈下。
另外，酒店日常采购中的食品是一项采购成本变动较大的成本，酒店能否进行合理、科学的采购是酒店产品质量和价格高低的关键，而实际情况是诸多酒店都没有制定严格的采购制度，从而无法有效监控成本。
自身投资的不合理和筹资方式的不合理
●酒店自身投资不合理
酒店自身投资的不合理将会导致酒店的机会成本大幅度增加，使酒店的运转成本加大，并且可能流动资产的周转不过来，给酒店的运营带来了不便进而造成酒店的信誉受影响，除此之外酒店或许将会导致酒店失去许多很好投资机会。
譬如：
一方面酒店为了追求档次品味和个性，花费较高。
但是又由于我国的酒店业发展较短，在酒店工程设计中严重滞后于国外的设计水平，但国外的设计费较国内高，因此业主方往往不愿意支付该项费用，其结果是大量的酒店风格雷同、缺乏个性，建造成本高，且浪费严重，功能布局不合理。
主要表现在：
第一：
盲目选用高档材料而忽视装饰效果；第二：
建造大面积、大空间的大堂，既缺少温馨气氛又浪费投资，还造成经营中费用支出过大；第三：
舒适性下降；第四：
经营重点不突出，盲目追求经营项目的大而全，导致摊子铺得过大，服务的专业性滞后，亏损严重。
●筹资方式的不合理
许多酒店由于自身经营的需要，需要进行资金周转或者进行业务扩张等都需要筹集一定量的资金。
许多酒店筹集资金的方式局限于银行借贷或者是民间借贷，然而这些方式不一定是最适合酒店的可持续发展。
因为银行借贷的门槛较高、手续复杂、需要提供一定的担保并且提供的资金有限；民间借贷快速，门槛低，无需担保但是它的利率高，一般是银行贷款利率的6倍——10倍不等，因此它带来的财务压力大，财务风险大。
除此之外，酒店在对待自身和对方的信用政策存在一定的误差，在一定的程度上增加了酒店的应收账款，减少了流动资金，减少了应付账款或者没有充分考虑对方提供的信用期限和其带来的机会成本，使得酒店在运营资金的减少，使得酒店的财务压力增大。
财务人员地位低下
财务人员作为酒店成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。
在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与酒店的经营决策，仅作为后勤人员。
财务人员的工作普遍只是事后反映酒店经营情况，对酒店成本事前、事中控制只是空谈。
许多管理者只认为酒店经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个酒店的良性发展也是必不可少。
由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前酒店财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响酒店成本管理的成效。
酒店成本信息管理创新力度不够
酒店信息管理技术水平的高低对降低成本影响较大。
通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，酒店管理者还应不断提高信息技术水平。
高科技信息技术的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。
由于许多酒店管理者流动性强、对信息技术的投入缺乏正确认识，因此对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内酒店利润的高低，不注重长期投入，影响了酒店对高科技的应用，结果信息设备老化、陈旧，无法提高酒店运作效率，也不利于酒店成本管理水平的提高。
酒店成本管理问题的解决措施
树立先进的成本管理意识和人工管理理念
●树立先进的成本管理意识
传统的酒店成本管理是以抓好酒店是否勤俭节约为依据，其要点可以简单归纳为减少支出以降低成本，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手强调节约和节省，而这种管理不仅会降低酒店的质量，还会损害顾客合法利益，甚至会造成更大的成本浪费。
为此，新时期的酒店需要形成新思路，树立全面的成本管理观念：
首先，要将视野延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计，并且还要延伸到顾客的满意程度，对其进行细致、严格的科学管理；其次，要将成本管理的内涵由物质产品成本扩展到非物质产品成本，将考核作为酒店经营业绩的体现的重要方面；最后，要进行管理决策成本的研究分析，保证酒店做出最优决策、获取最佳经济效益。
●人工成本管理与调动员工积极性并重
鼓励员工参与成本控制，关键还在于有效落实各种奖励办法，使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉行为。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。
许多服务性酒店的经验表明：
员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响酒店的经济效益。
优秀的员工是服务性酒店最宝贵的资产。
要提高服务质量和酒店的经济
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