管理心理学doc.docx

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管理心理学

一、管理的含义

管理是个人或组织为了实现目标，提高自身的效率所进行的活动。

二、管理心理学

是运用心理学的原理和方法，研究管理活动中人的心理现象、心理过程及其规律，使个人或组织提高效率的一门科学。

三、管理心理学的研究对象及目的：

1．个体心理：

积极性的调动

2．群体心理：

人际关系的和谐

3．组织心理：

组织效能的提高

四、管理心理学理论体系

一、古典管理理论的形成

时间：

19世纪末到20世纪初

代表人物：

美国的泰勒；法国的法约尔；德国的韦伯

（一）泰勒等人的“科学管理”理论

科学管理之父—泰勒

理论产生背景：

资本家和工人矛盾激化，导致生产效率低下

泰勒认为有三个方面的原因

①首先是工人抱有错误的观念，怕提高效率会导致失业的增加；

②管理体制上有缺陷，使工人“磨洋工”；

③劳动方法不科学，造成事倍功半。

实验研究：

铁锹实验

搬运生铁块的实验

金属切割实验

韦伯的组织理论

马克斯·韦伯是对权威进行理论剖析的第一人，他对权威进行了历史的考察，认为正当的（或称为合法的）权威不外乎三种历史形态。

即传统权威、魅力权威、法理权威。

韦伯认为，组织与权威的关系密切，任何一种形式的组织都以某种形式的权威作为基础，没有权威，组织就失去了其存在的条件，这即就是著名的权威理论。

1.传统权威

传统型权威是一种最古老的权威形式，来自于习俗、惯例、经验、祖训等等。

传统型权威支配下的社会组织有三种亚形态，即族长制、世袭官僚制与封建制。

2.魅力权威

这种权威又可称之为超人权威或神授权威，它建立在非凡人格、英雄气概、创业奇迹的基础上，也就是说它来自于对领袖个人魅力的崇拜。

魅力型权威的核心是个人崇拜，这种组织所依赖的是往往是某种信仰，而不是强制性因素。

3.法理权威

这种权威又可称之为法定权威，是建立在相信规章制度和行为规则的合法性基础之上。

法理型权威以规则为统治的出发点和最终的归宿点，只有根据法定规则所发布的命令才具有权威，人们普遍遵守规则、信守规则，规则代表了一种大家都遵守的普遍秩序。

相对传统权威和超人权威，它最稳定且最有效率。

（二）、工业心理学的诞生

雨果·闵斯特伯格是工业心理学的主要创始人，被尊称为“工业心理学之父”。

（三）、人际关系理论

起源：

古典管理理论的困惑

人际关系学说的诞生——霍桑试验（梅奥）

实验阶段：

1、工厂照明试验

2、继电器装配室试验

3、大规模访问与普查

4、电话线圈装配工试验

霍桑试验结论：

总结出人际关系学说

1、职工是“社会人“

2、企业中存在着“非正式组织“

3、新型的领导能力在于提高职工的满足度

人际关系对生产的影响

1、人才是企业发展的动力之源

2、有效沟通是管理中的艺术方法

3、企业文化—寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径

五、人性假设与管理

“经济人”的假设、“社会人”的假设、“自我实现的人”的假设、“复杂人”的假设、“文化人”的假设

（一）“经济人假设”

经济人起源于享乐主义哲学和亚当·斯密的关于劳动交换的理论,认为人的行为动机在于经济诱因,都是为了追求自身的最大经济利益。

泰勒的科学管理方法是这种“经济人”假设的典型代表。

核心观点：

人的行为动机在于经济诱因,都是为了追求自身的最大经济利益

主要管理方法：

胡萝卜加大棒的奖惩制度

主要问题：

忽视人的社会性

（二）“社会人假设”

社会人是在梅奥的霍桑实验的基础上提出来的。

核心观点：

强调人际关系促成生产效率的提高

问题：

假设中的人际关系，并未改变资本主义生产关系

（三）“自我实现人假设”

代表人物：

马斯洛

核心观点：

人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。

六、经济人、社会人假设的管理方法和内容

（一）经济人假设的管理方法和内容

内容：

1、多数人天生懒惰，尽可能逃避工作

2、多数人缺乏雄心壮志，不愿负任何责任，宁可被别人指挥

3、多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织目标而工作

4、多数人工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作

5、人大致分为两类：

多数人是符合上述设想的人，只有少数人才能自己鼓励自己，克制感情冲动，这些人才能负起管理的责任。

相应的管理方式：

1、管理的重点在于提高劳动生产率，完成生产任务（任务管理）

2、管理的工作是少数人的事，与广大职工无关

3、胡萝卜加大棒的奖惩制度

（二）社会人假设的管理方法和内容

内容：

1、人的行为动机不只是追求金钱和物质，而是人的全部社会需求

2、科技的发展及工作合理化结果，使工作本身失去了乐趣和意义，人们便从工作的社会关系中去寻找乐趣和意义

3、工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为重要

4、工人的工作效率，随上级满足他们社会需求的程度而变化

管理措施：

1、管理者不应只注意生产任务完成，更应注意关心人，满足人的需要

2、管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应重视职工间的人际关系，要培养和形成职工的归属和整体感

3、实行“参与管理”，吸引职工在不同程度上参与企业决策研讨

4、管理者的职能改变，不只限于计划、组织和控制，更应该注意上下沟通

5、在奖励方式上，考虑个人奖励，更应提倡集体奖励

七、个性与管理：

怎么管理不同气质、性格、能力的人

（一）、能力与管理

1、在招聘人员时，掌握好人才的能力标准

（1）要摆正文凭与才能的关系

（2）要注意克服人才的错用和浪费

2、在安排工作时，注意对组织成员的能力进行全面了解，能力水平要与工作要求相适应，做到人尽其才，职能匹配。

3、在人员培训时，注意不同岗位员工的培训内容和顺序，以提高培训效果。

4、人员业绩考核时，注意能力、态度及外界环境的交互作用。

5、在优化组合时，注意员工能力类型差异的互补性和相互促进的作用。

（二）、气质在管理中的应用

1．要根据人的气质特点，选择和安排合适的职业。

2.要正确认识不同气质类型的人在同一领域内都可以取得杰出的成就。

3．在优化班组建设时，要注意不同气质类型的人互补协调。

4．对不同气质类型的人采取不同的教育方法。

（三）、性格差异与管理（与气质在管理中应用有相同处）

1．人员选拔和使用，尤其要重视性格品质考核

2．管理者应正确认识自己的性格并积极寻找适合自己的管理方式。

八、名词解释

胜任能力：

《美国词源》大辞典对胜任能力的定义是“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”。

“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”（克莱姆普（Klemp），1980，p.21）。

组织：

指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调，并具有一定边界的社会团体。

例外原则：

九、个体行为动机及与激励

激励理论的种类

1、内容型激励理论

2、过程型激励理论

3、行为改造型激励理论

第一部分内容型激励理论

需要层次理论

ERG理论

成就需要理论

赫茨伯格的“双因素理论”

（一）、需要层次理论

●代表人物：

马斯洛

（二）、ERG理论（奥德弗）

 奥德弗认为人有3种核心需要

生存需要

关系需要

成长需要

了解他与马斯洛的异同

（三）、成就需要理论（麦克莱兰）

1、高成就动机的人的特征：

高成就者喜欢的工作能提供：

个人责任、反馈、适度的冒险性

2、成就动机与工作绩效

第一，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。

 第二，合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。

3、成功的管理者：

根据在组织内部晋升速度来衡量

有效的管理者：

根据他们绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度来界定

4、培养成动机：

开设发展成就动机的训练班

进行心理测验

培训的效果

（四）、双因素理论（赫茨伯格）

1、内容

（1）、 赫兹伯格认为，统计资料表明满意的对立面不是不满意。

（2）、赫兹伯格认为，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。

保健因素和激励因素

他认为传统的满意——不满意的观点是不正确的，满意的对立面应该是没有满意，不仅安逸的对立面应该是没有不满意。

因此他认为只有靠激励因素来调动职工的工作积极性，才能提高工作效率

2、在管理中的应用

（1）、管理者应创造良好的工作外部环境，改善保健因素，消除员工的不满情绪，从而维持已有的热情和积极性。

（2）、有效的管理者应在不断改善保健因素的基础上，从工作本身入手，创造条件，满足员工对激励因素的需要。

从而激发与提高员工工作的积极性。

（3）、提高区分激励与保健因素意义的认识，保障发挥激励因素的有效作用。

批评：

（了解）

第二部分过程型激励因素

期望理论

目标设置理论

公平理论

（一）、期望理论（弗鲁姆1964）

1、他认为，一种行为倾向的强度取决于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为的吸引力。

该理论可以用下列公式表示：

M=f（E*V），

V为效价，也称为“诱力”，是指一个人对某项活动可能产生的结果的价值的评价。

E为“期望值”，是指一个人对某项活动导致某一结果的可能性的判断。

Ｍ为动机（即激励力量），即促成一个人采取某一活动的内驱力和强度。

⏹效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:

E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低

2、人的期望模式：

个人努力——个人绩效——组织奖励——个人目标

1）努力——绩效关系

2）绩效——奖励关系

3）奖励个人目标

（二）、公平理论（1967年亚当斯（美））

1、主要观点

员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响

员工会进行横向比较

自己所得/自己付出比

他人所得/他人付出；

员工还会进行纵向比较

现在自己所得/现在自己付出比

过去自己所得/过去自己付出；

当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感

员工选择的参照物进行公平比较：

1．自我一内部：

员工在当前组织中不同职位上的经验。

2．自我一外部：

员工在当前组织以外的职位或情境中的经验。

3．别人一内部：

员工所在组织中的其他人或群体。

4．别人一外部：

员工所在组织之外的其他人或群体。

感到不公平的行为模式：

个体察觉到不公平——个体体验焦虑——个体力图减弱焦虑——个体采取行动

不公平所产生的焦虑——弱化过程

感到不公平后的行动

1．改变自己的投入

2．改变自己的产出

3．改变自我认知

4．改变对其他人的看法

5．选择另一个不同的参照对象

6．离开工作场所

（三）、目标设置理论（1967年爱德温·洛克）

1、观点：

目标本身就具有激励作用，能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。

2、能够对行为发挥引导和激励作用的目标必须符合如下条件：

目标必须是通过努力能够实现的；

目标实现后应有相应的报酬奖励；

目标的表述应明确清楚，切忌模糊不清；

目标最好是自己首先提出来的；

目标要符合组织的共同愿望；

本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合；

目标易于考核评价。

第三部分行为改造型激励理论（了解）

条件反射理论

归因理论

十、群体行为与管理

（一）、群体的内涵

为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。

（二）、群体的种类

1、正式群体和非正式群体

2、假设群体与实际群体

3、参照群体

4、群体层次测定理论

（三）、群体的结构（群体的结构是指群体成员的组成成分）

1、同质与异质

同质是指群体的成员在能力、性格、年龄、知识等各方面都比较接近。

异质是指在上述各方面都迥然不同。

1）在完成简单的任务时，同质结构的群体效率较高，而在完成复杂的任务时，异质结构的群体有较高的效率。

2）新形成的文化多元化群体的绩效比新形成的文化同质性群体要差，但这种差异大约在3个月后即消失。

3）从人口统计学的角度讲：

异质性成员的离职率高。

（四）、群体的规模与绩效的关系

并不是群体成员越多绩效的就越高，群体规模大了容易产生“社会堕化”。

群体规模的确定应遵循一定的原则，应根据工作任务的性质确定群体人数的下限，这个下限应保证能一般地完成工作任务，应确定群体规模的最适当人数，这个人数能保证群体的工作效率达到最佳程度，群体的规模的上限应确定在这样的人数上，如果超过了这个上限，群体的工作效率会几句下降。

（五）、如何如建立群体规范

大多数群体规范是通过以下4种方式中的一种或几种形成起来的：

（1）群体成员所做的明确的陈述，这名群体成员通常是群体的主管或某个有影响力的人物。

（2）群体历史上的关键事件。

（3）私人交谊。

（4）过去经历中的保留行为。

（六）、群体的凝聚力、士气和效率关系

群体凝聚力和效率的关系（沙赫特）：

群体凝聚力越高，其成员就越遵循群体的规范和目标。

因此，如果群体倾向于努力工作、争取高产，那么具有高凝聚力的群体，其生产率就更高。

要是凝聚力很高，群体却倾向于限制更多的生产，那么就只会大大降低生产率。

可见，群体规范是决定群体凝聚力与生产率关系的重要因素之一。

因此，在提高群体凝聚力的同时，加强对群体成员的思想教育和指导，克服群体中可能出现的消极因素，这样才能使群体凝聚力成为提高生产率的动力。

群体士气和效率的关系：

十一、组织与管理

（一）、什么是组织

指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调，并具有一定边界的社会团体。

（二）、组织的结构

1、组织结构设计的原则

2、几种基本的组织结构形式

3、组织结构设计的趋势

1、组织结构设计的原则

⏹纵向分工

⏹横向分工

⏹控制与协调

1、纵向分工

⏹纵向分工也可以称为纵向的专业化，即权力和责任按层次等级明确划分，这就是层次上的劳动分工。

纵向分工要注意几个问题

⏹命令链

⏹控制跨度

⏹直线单元与职能单元

纵向分工

（1）命令链（chainofcommand）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。

（2）控制跨度

一个主管可以有效地指导多少个下属，或者多少下属向一个主管汇报工作，这就是控制跨度。

设计跨度时要考虑如下几个因素：

A管理人员与员工的素质

B工作任务的性质

C下级所处的地理位置（位置的分散程度）

D上下级交往的频率

（3）直线单元与职能单元

直线单元中的员工承担着组织的主要业务。

职能单元中的员工则运用专长和知识对直线单元予以协助。

2、横向分工

横向分工或横向的专业化是把组织的总体任务分解为各种职责，把相同的人员和资源组合在一起，设置特定单元的过程。

实质上是组织的部门化。

划分部门化的依据有很多种：

（1）职能的部门化

（2）产品或项目的部门化

（3）顾客或客户的部门化

（4）地理位置的部门化

（5）过程的部门化

3、控制与协调

（1）相互调整

（2）正规化与标准化

（3）集权与分权

（三）组织结构设计的趋势

1、组织结构扁平化

2、组织结构柔性化

3、组织界限模糊化

4、组织管理知识化

5、组织运营信息化

（四）组织改革的阻力

1、个人的心理阻力

2、组织对改革的阻力

群体士气与生产效率（戴维斯的研究结论（1962））