项目管理讲座讲义.docx
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项目管理讲座讲义
时代光华项目管理讲座讲义
项目的分类
⇨按照项目的应用领域进行划分
按照项目的应用领域进行划分可以分为工程项目、信息技术项目、高科技项目、软件开发项目、金融项目、农业项目，制造业项目等等，不同应用领域的项目有各自不同特点。
⇨按照管理特点进行分类
①工程建设项目：
以有形产品——技能、工艺活动为主
②业务运作项目：
以无形产品——技能、工艺活动为主
③新产品开发项目：
以有形产品——智力活动为主
④技术研究开发项目：
以无形产品——智力活动为主
不同类型的项目对项目管理提出了不同的要求。
【举例】
假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。
怎样来演奏好这场音乐会？
需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。
乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。
演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。
一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。
两者的共同点：
（1）共同语言
（2）团队
（3）有效的管理内容
（4）计划
还有就是项目的控制。
有了项目计划，还需要对项目进行控制，通过对比、检查、评审和纠正等一系列工作来控制项目，按照既定的目标和既定路线前进。
图1-2 项目管理系统图
【案例】
北宋时期，皇帝命令大臣在汴京建立一个都城，工期非常紧张。
如何在非常短的时间内把皇宫、相应的城市道路和相关设施建立起来呢？
当时，指挥这个项目的大臣采用了一个非常绝妙的设计，即采用黄河故道修建水渠，把水直接引到汴京城中，他命令手下开沟修渠，然后取土，就地烧砖，引水通航，疏运建材，把从南北运来的木料、涂料通过黄河以及引水渠直接运输到工地上。
当皇宫与房屋建筑物建好之后，把沙土及土窑废砖瓦全部平整到水渠里，最后就修成了城市道路，也就是平渠筑路，废渣利用，这一非常绝妙的计划使原来建设宫城的工期大大缩短。
现代项目管理的创立
⇨近代，项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，是伴随着建设和管理大型项目的需要而产生的。
⇨20世纪60年代，在西方工业发达国家，项目管理已成为重要的管理手段，广泛应用于航空航天、国防工程、建筑工程、科学研究和生产实践中，受到了人们极大的重视。
60年代，美国阿波罗项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验，登月计划中首次全面系统地运用项目管理的方法进行大规模项目的实际操作，同时使项目管理在实践中得到了很大发展，初步确立了它的科学地位。
⇨20世纪70年代，项目管理首先在大型国防企业中开始流行，并进一步得到完善。
⇨20世纪80年代，随着项目管理知识体系的逐步确立、推广和完善，理论化程度越来越高，项目管理逐步开始向民营企业转移推广，应用范围逐步扩大，在社会上得到越来越多的重视。
⇨进入20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革新与知识结构重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理模式，在社会上也得到越来越多人的青睐，并被各行各业广泛应用。
项目管理开始真正热起来。
项目管理发展阶段及特点
发展阶段
特 点
应用领域
20世纪60年代以前
关注工期和项目的成本，提倡做什么事情都要有计划
主要应用于航空航天领域
20世纪60年代中期到80年代
出现了大量优化技术的应用
应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。
20世纪80年代中期到90年代
突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。
制造业、信息产业，IT行业等
20世纪90年代后半阶段
项目管理在一些非传统的项目环境下应用。
如政府部门、学校、金融部门等开始采用。
应用于各个领域
项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
项目管理作为一种新的管理模式，可以调整原来非常臃肿的纵向职能部门管理或类似军事化的组织结构，使之变成一种扁平化，更有效率的组织。
20世纪90年代以后，国家之间、企业之间的竞争越来越激烈，一个组织、一个企业管理效率的高低直接影响这个组织的生存或者企业的经营效益。
在这种情况下，项目管理被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的解决方案。
第三战略。
第三战略包括成本领先战略和差异化战略。
成本领先战略：
就是低成本战略，成本低，价格就低，就可以在市场上获胜。
差异化战略：
就是优质优价，即产品在功能方面，或者在质量方面比别人强，比别人好，有自己固定的消费群。
这两种策略在过去相安无事，各有各的领域，但20世纪90年代以来发生了比较大的转化。
由于市场新的变化，消费者越来越追求个性，生产越来越需要多品种小批量的生产模式，在这种环境下，企业能不能获取利润，或者能不能生存，在于有没有方法争取大量的消费者。
为了赢得更多的消费者，就需要企业调整战略。
这是一个非常严重的挑战，用越来越低的价格提供质量越来越高的产品，企业怎样来实施这一战略？
以下这张图反映了从20世纪50年代到20世纪90年代大约半个世纪的过程中，企业生产成本的变化过程。
图2-1成本的历史变迁（在国际范围内）
从这个图上可以看到成本的变化，人工成本和材料费都大大降低，人工成本和材料费的降低是由于生产效益提高、自动化水平提高、经济技术的应用，这是战略运用的直接结果。
相反，固定费用、管理费用、管理成本呈现不断增加的趋势，不断增加的固定成本或者管理成本抵消了降低人工成本、降低材料成本方面的好处。
为什么固定成本越来越高呢？
显然这跟我们现代企业组织规模越来越庞大、层次越来越多、管理人员越来越多分不开。
ABC成本法对我们的启示
20世纪80年代，有些管理学家提出一种成本控制的方法，即ABC成本法。
ABC成本法是基于活动的成本管理。
什么是基于活动的成本管理？
成本管理是按照现行的会计制度，依据一定的规范，计算材料费、人工费、管理费、财务费等的一种核算方法。
这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。
而ABC成本法相当于一个过滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。
ABC成本法主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的成本，同时强化基于活动的成本管理。
项目管理流程——刘易斯16步管理模型
16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。
从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。
⇨概念确立。
就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。
⇨问题的定义。
即对长远目标说明。
第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。
⇨生成项目的备选方案和战略计划。
就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。
⇨战略计划评估和选择。
就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。
⇨战略的确立。
就是确定具体的战略、目标。
⇨制订项目的实施计划。
这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。
⇨项目干系人批准计划。
这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。
⇨签署项目计划。
项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。
⇨执行项目计划。
执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。
⇨监控项目进展。
计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。
⇨审查项目定义。
项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。
⇨对项目的战略进行评审。
首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。
⇨项目的实施计划。
具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。
⇨循环。
按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。
⇨总结经验教训。
项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。
⇨结束项目。
这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。
在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
制订SMART目标
制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。
通常在目标制订的时候，要制订一个SMART目标。
▶S，指具体、明确。
目标一定要具体、明确。
▶M，指能够衡量、能够测量。
▶A，指适当。
目标要制订得比较适当、具有挑战性，目标太容易达到，没有任何激励作用，也不能够充分发挥人们的能力。
太具有挑战性，目标太高，怎么也实现不了，目标就会失去作用。
所以目标应该适当，既具有挑战性，也可以通过努力实现。
▶R，指相关性。
这个目标不是孤立的目标，它应该是由一系列相关的目标构成。
这个目标有使命、有远大目标和具体目标。
▶Ｔ，指追溯性。
因为项目管理要进行跟踪，要进行绩效评估，要进行考核，目标制订必须能够被跟踪、被追溯。
制订战略规划
有了目标之后，就要制订战略规划，通过战略规划来确保企业目标达成。
这个规划要具备协同化、最优化和具体化的特点。
项目的规划应该是有机的整体。
【案例】
一个企业组织要进行业务开发，这项业务开发包括产品和服务两个部分，他们主要采取以下策略：
（1）改进产品的策略
①持续改进产品的开发流程。
通过改进产品的开发流程来提高产品质量。
②通过收购、并购，或者联盟来补充企业现有产品组合。
③通过市场客户化来优化全球产品市场，以适应全球化战略。
（2）改进企业服务策略
①通过加强管理来完善、维护业务。
②通过收购、合作来开发新的服务业务。
③通过投资电子商务来增加产品销售。
④开发多种销售和知识渠道。
因此，要实现一个目标，就要制订一个长期的规划。
包括提升各个方面的能力，开展哪些项目（有产品开发项目、有服务开发项目、有内部组织的改革，内部业务流程整合、流程再造等等）。
在战略确定阶段，必须把各项目加以整合，加以设计，形成一个总体操作路线。
另外，为每个项目的管理提供一个总的指导方针。
在项目管理里关注的焦点是什么，是需求还是工期，是成本还是质量，或者是风险，或者是所有的方面都要综合考虑，其中还有一个轻重缓急。
对于所有的项目，无论是一个项目组织，或是单个项目，都要有总体的战略计划。
关于组织有关方针政策的制订及组织内部整个项目管理系统的设计在开始就要确定下来，这些是制订项目战略计划的内容。
3.SWOT分析
制订战略计划时，有一种分析法叫SWOT。
⇨S，Strength,优势，就是我们有什么优势，如何组织优势。
⇨Ｗ，Weakness，劣势，我们劣势在什么地方，如何避免劣势的影响。
⇨Ｏ，Opportunity，机会，我们有怎样的机会，该怎样利用。
⇨Ｔ，Threat，威胁，有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁。
在开展一项工作之前，首先要进行ＳＷＯＴ分析，等这些问题都弄清之后，才能开展工作。
项目可行性要研究的问题
序号
需要回答的问题
（1）
有没有必要开展项目？
（2）
项目需要多长时间才能完成？
（3）
需要投入多少人力、物力？
项目产出必须大于项目投入，如果产出不能大于投入，这个项目就不具备价值。
（4）
在财务上是不是有价值？
（5）
在技术和经济上是不是合理、可行？
项目可行性研究还包括更广泛的经济评价，包括一些隐性的效果、无形的效果。
（6）
项目的组织能力如何？
因为项目需要有人来实施，实施人的能力和组织能力对项目是否成功具有非常重要作用，需要对组织能力做一个评价。
（7）
实施项目有哪些制约因素？
（8）
项目是不是支持公司的战略？
（9）
能不能给企业带来竞争优势，带来多少效益？
（10）
细节方面是不是比较清楚，有没有一些替代方案，项目有没有存在技术风险或者财务风险？
项目研究就是对以上问题做一个回答，把它写成书面报告，得出项目的可行性研究报告，项目可行性报告是进行项目审批、论证的一个重要途径。
项目选择、评价和决策的方法
【案例】
悉尼歌剧院是澳大利亚的标志，是著名的旅游胜地和艺术中心。
之所以称它为艺术中心，是因为它的设计很独特，它不是听歌剧的最佳地方，却是一个非常宏伟壮观的建筑，设计和建造十分复杂。
悉尼歌剧院最初的设计构想是由丹麦建筑师JornUtzon提出来的，当时评委从11个国家的233份参赛作品中，确定这名丹麦建筑师的作品为最佳参赛作品。
但当时它只是一个简单的草图，没有规划，也没有效果图。
那么，丹麦建筑师的任务，就是怎样把构想图变成一个建造的设计图，但是这位建筑师没有设计和建造这样规模宏大的建筑物的经验，也缺乏对原材料估价的经验，因此他对项目的造价没有任何概念。
尽管有很多不确定因素，这个项目最终还是被立项了。
政府对这个项目的成本预算是七百万美元，并计划通过发行一系列彩票来筹集资金，建造这个项目。
但后来发现，一切进展没有事先想象的那么顺利。
由于工程非常浩大，又面临海港强烈的风，这个设计难以实现。
为了防止屋顶被风吹走，它的强度和各个方面都要进行设计，政府也开始担心，由于人们关注设计问题，担心这个项目会被终止掉，或者中间被终止。
为了促进这个项目，加快项目进度，政府把这个项目分成三个部分进行建造，包括地基、屋顶、其他建筑。
这三部分都是分别签署合同分包出去的。
这个项目实际上最后导致了一届澳大利亚政府的倒台，因为这个项目的工程资金远远超出预想，整整花费了15年时间，投资1.07亿美元才最终完成。
举这个案例的主要目的是，一个项目能否顺利进行，要通过项目分析，包括项目的技术可行性、财务价值以及相关问题都要做周密的可行性分析和论证，然后再开展正式的项目，这个过程叫做项目的评价和选择。
净现值、内部收益率和回收期，这三个指标通常是用来决定一个项目取舍的主要经济效益指标。
综合形成模型
除了这三个指标之外，在项目选择的时候，需要考虑一个综合的决策问题，也就是说一些难以量化的战略方面的因素，一些无形的交易和其他间接的影响是很难用经济效益来分析的，需要最后综合起来进行评估，这时就可以利用综合形成模型进行综合评判，最后选择一个能够符合企业战略目标，符合项目干系人利益的项目。
那么，怎样进行综合评价选择呢？
比如有A、B、C、D四个备选项目，在对这四个项目进行选择的时候，第一件要做的事情就是确定评价的准则，也就是说哪些因素需要在项目选择当中考虑，比方说它是不是符合商务目标、战略目标及企业的业务目标，有没有客户支持，这个项目的技术水平怎么样，工期的长短，财务收益的大小，风险大小。
这些不同考虑准则或者考虑因素，可以给出一个权重。
如果关注风险，就是在风险方面权重可以大一点，如果战略目标更重要，则战略目标的权重更大一点，然后就A、B、C、D四个方案，在每个选择下，每个因素下给出一个分值，可以是百分制、十分制，打分之后，最后计算出一个综合评分，根据综合评分就可以来确定项目的优先顺序，为项目的决策和项目选择提供支持，这是关于项目选择的方法。
见下表：
表6-1项目选择综合评分模型
因素
权重
A
B
C
D
符合业务目标
0.25
90
90
50
20
有实力的发起人
0.15
70
90
50
20
强有力的客户支持
0.15
50
90
50
20
技术水平
0.1
25
90
50
70
工期
0.05
20
20
50
90
财务收益
0.2
50
70
50
50
风险大小
0.1
20
50
50
90
综合评分
——
56
78.5
50
41.5
B方案的综合评分最高，所以B方案就是最佳投资项目。
层次分析法
层次分析法简称ASP，就是把一个复杂的问题简单化，把一个复杂问题分成一个一个的子问题，因为人们对复杂问题难以迅速做出综合判断。
通过把一个问题按照某种层次进行分解，当人们在进行分析判断的时候，只需对一个子问题做出一个价值观的判断或者排序，然后通过一种办法，对每个单元的某个方面进行评价，把它集成起来，或者综合起来，最后形成一个总体的评价，这是一种分析复杂结构问题的有效方法。
专家会议法
通过召开专家会议，通过不同的方式，比如怎样控制专家们的意见，怎样帮助专家产生创新的思想，或者修正他们过去不完善的看法等。
约束优化
利用计算机巨大的计算能力，把决策问题用数学模型描述出来，也就是说要构造一个决策问题的模型，比如项目选择，可以用“0、1”变量，“0”表示项目不合格，“1”表示项目入选。
对于一个复杂的问题，把待决策的项目都赋予一个“0、1”变量，然后设定系数目标约束条件，利用计算机进行处理，最后得出一个优化结果。
明确目标和需求
项目为什么失败
【案例】
某大学医疗中心是一所很大的教学和研究性医院，其优秀的保健业务、教育和研究在国内享有声誉。
医疗中心（WCMC）的高层执行委员会从提高和维护其声誉出发，决定在中心安装一套复杂的医疗诊断系统。
系统将会联接到WCMC的计算机服务器上，医生们可以通过计算机网络获得服务。
因为WCMC的每一个医生的办公室都有一台个人电脑，医生和职员能从办公室，也可以从他们的家里或者私人医生开业办公室通过简单的点击图标来访问医疗系统，然后键入关于病人的症状、医疗史等等，就能够得到一份有相关统计表格的诊断清单。
执行委员会给每一个部门的经理都发了一份关于他们的专业需求调查表,征集他们的看法，询问系统将会怎样提高医生的工作绩效。
得到的反馈是：
大多数医生都认为它将会节省医生的时间并提高他们的工作效率。
医院的计算机和信息系统（CIS）组织被指定进行成本研究和完成系统的可行性研究。
CIS职员与医疗中心的经理和专门的诊断系统软件销售商面谈。
研究报告显示回答者高度的热情和一长串可能获得的好处。
建立在研究报告的基础之上，高级委员会批准了这个系统。
CIS经理联系了三个著名的专门研究医疗诊断系统的咨询公司，并且邀请每个公司都来做一个方案介绍。
在介绍的基础之上，他选择了一个公司来帮助CIS组织确定、选择和整合，由数个软件包组成的一个单独的、完整的诊断系统。
花费一年时间和几百万美元之后，项目完成了。
但是在它完成后的一年内，系统却失败了。
虽然它实现了每一件咨询人员和销售商承诺的事情，而极少数真正访问过它的医生都抱怨许多系统的“好处”都是不相关的，缺少他们期望的某些性能。
【自检】
这个项目为什么失败了，失败的根源在什么地方？
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很多信息化建设项目可能都有类似的经历，这个案例实际上强调一点，就是需求的重要性。
做一个项目首先要设定目标，根据需求来设定目标。
如果不了解需求，对需求的判断失误，就不可能制订正确的目标，项目就因此没有价值。
所以，在整个项目生命周期管理中要始终关注需求，要有需求分析。
在过程中可能发生某些变动，跟踪需求的变更，对需求可能发生变更的采取一些应对措施，通过预测或者其他手段来确保项目最终产品能够满足需求。
如何启动一个项目
在项目的启动过程中，需要关注哪些关键因素？
1.项目的产品
产品包括无形产品和有形产品，在项目管理中，能够看得见、摸得着的东西，都可以把它视为有形产品，看不见、摸不着的都是无形产品。
另外，产品还包括最终产品和中间产品、过程产品，它们都需要围绕客户的需求展开。
2.确定项目范围
为了达到目标，需要确定项目范围。
明确了项目范围，还必须关注项目风险、项目资源。
3.项目的委托人或发起人
项目的委托人就是关键的项目干系人，他们关系到项目的需求，关系到项目的目标，他们是项目产品的使用者。
在项目管理中，可以采用职责表。
把项目的主角，项目的委托人、客户、项目经理、项目成员在不同阶段的职责、任务一一列出来。
⇨明确项目干系人及职责
首先明确有哪些项目干系人，谁是项目干系人，谁和这个项目有利害关系，除了项目经理，项目团队的成员，一些承包商，客户，公司的高层领导，都是项目的干系人，当然这些人的重要程度和角色不一样。
干系人会以什么样的方式来影响项目，项目经理必须心中有数。
有些项目看起来非常简单，实际上在很多情况下，可能存在一些模糊的问题，比如公司的内部项目经常会出现多重委托人，甚至没有委托人的现象。
到拍板的时候，不知由谁来进行决策。
因此，在项目开始时，要把项目的主体、主角、配角弄清楚。
表7-1项目主角及其职责表
项目主角
制订章程
制订计划
执行计划
收尾
委托人
▲
★
△
★
客户
●
★/●
●
★/●
项目经理
●
▲
▲
▲
项目成员
△
●
●
●
▲
负责完成
△
被告知
●
共同合作
★
批准
⇨清晰的定义项目表
在明确这些人的职责的基础上，接下来就可以清晰定义项目表。
比如通过合同来启动一个项目，在合同里标明明确的目标，同时还要考虑潜在的目标。
因为潜在的目标往往会导致项目过程中的一些变更。
总之，在明确目标时，需要把问题考虑得更广泛，思路更开阔，这样，项目工作就可以多一份从容，多一份主动。
4.确定项目需求
最终项目产品的描述及要求：
⇨性能及数量
⇨可靠性与保修期
⇨适应性
⇨可操作性
⇨可制造性
⇨灵活性
⇨遵循规则
⇨材料使用
⇨公共关系及公司形象
5.明确客户/干系人的目标
⇨究竟想要的是什么？
⇨有无具体的时间要求？
由什么决定这一时间框架？
⇨哪些可以不必考虑？
⇨用什么来衡量最终项目产品？
⇨如何看待最终项目产品？
⇨最终项目产品的用途是什么？
6.明确项目的背景
⇨为什么要开展这一项目？
⇨为什么现在做？
⇨以前做过什么？
结果如何？
⇨有哪些风险？
⇨根据预测，本产品会在公司及市场产生何种影响？
⇨近期利益及长远打算是什么？
⇨成本是多少？
⇨要获得哪些有形及无形的收益？
招标书（RFP）的准备
所有的项目都是通过发现问题和机会来明确项目的需求，以及制订项目的目标。
招标公告书（RFP）的目的是从客户的角度出发，全面、详细地论证，为确定需求、需要做准备，然后征集申请书，通过公开发布信息，公平地对待所有潜在的承包商，以便找到最合适的承包商。
【案例】
明确需求
——1995明尼苏达州博览会
1995年，美国的明尼苏达州准备召开一个博览会，博览会的项目负责人辛克莱把整个博览会的准备工作做得很好。
当时有很多相反意见，说劳动节周末之后的大型博览会可能会无法召开，因为那个星期
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