跨边界管理第4章.docx
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跨边界管理第4章
第四章跨国组织：
新型组织模式
正如我们在第二章中所描述的那样，国际级公司的管理者都意识到他们需要同时取得全球效率、地区差异性以及在全球范围内开发及运用知识的能力。
但也有一些管理者认为这一目标从本质上来说是不可能实现的，他们总觉得这三个任务之间存在着不可调和的矛盾，所以至少在现阶段，他们选择了将注意力集中在其中的某一个任务上。
而跨国型公司却是一种克服这些矛盾的组织。
1
我们将在本章的开始部分简单讨论为何传统的管理模式不能有效响应现今跨国行业多元及动态的需求，接着我们将重点介绍使跨国组织能够克服各种战略需求之间矛盾的几个核心特征，而本章末尾将对建立并管理这样一个跨国组织所面临的任务进行概述。
之后的章节将使这一骨架更加充实丰满。
我们在这里的首要任务就是为本书的第二、三部分提供一个概念性的摘要以及一份路线图。
我们所描述的跨国组织将是一种理想的组织类型，而非针对某一特定公司而言。
要发展并完善这样的一种组织形态并不简单，在我们详细研究的九家公司中，有两家在研究的同时就已退出了我们所关注的行业。
无论如何，跨国组织可以为公司在多变的行业中带来繁荣，而向这一组织类型进化的难易度在一定程度上——我们认为是在很大程度上——决定了公司策略的成败与否。
我们所研究的生存下来的公司都有一个共同的特点：
最高管理层意识到需要在世界范围内建立并经营一种不同的组织，它坚持不懈地努力发展适应跨国型公司特征的组织能力。
两难困境与权衡抉择
我们所研究的九家公司无疑都意识到了要同时处理效率、响应性和知识。
但正如我们已经展示的那样，它们都发现这一挑战十分困难——其中一些公司的问题更严重一些。
它们以前处理战略任务的方法使它们陷入了两难境地：
要实现任何一个目标都必须作出牺牲，至少会连累到其他目标的实现。
2这些困境缘于公司以往配置资产与能力、向海外子公司分配任务以及公司内部知识扩散的方式（见表4.1）
表4-1多国、全球和国际型公司的组织特征
组织特征
多国型公司
全球型公司
国际型公司
资产和能力配置
分散、各国自足
集中、全球规模
核心能力的来源集中、其它的分散
海外业务的角色
寻找和利用各地机会
贯彻母公司的战略
调整并利用母公司的能力
知识的开发和扩散
各单位自己开发并保有知识
中央开发并拥有知识
中央开发知识并将其转移到海外各单位
全球型公司的资源与能力都集中在总部，它主要通过利用各项活动中潜在的规模经济来获取效率。
这种资源配置也意味着它在各地的子公司都缺乏资源，从而也就没有动力或能力来响应各地的市场需求。
同时，知识与技术的集中也保证了全球型公司在创新方面的高效，它可以相对快速廉价地创造出新的产品与工艺。
但负责创新的中央小组通常缺乏对国外市场需求及生产的实际了解，即便他们知道了各地不同的需求，但中央的反应通常也是不合时宜，因为他们要么就是为了满足所有需求而过度细化，要么就是简单的折衷以致于一种需求都满足不了。
海外公司有限的资源及单纯执行者的角色阻碍了全球型公司接近并利用海外的学习机会。
在不危及全球效率这张王牌的情况下，全球型组织很难克服这些问题。
分散的资源以及决策使得多国型公司的子公司可以响应当地的需求，但松散的活动又不可避免地带来效率损失。
学习也受到了影响，因为知识既不集中又不在公司各部之间流动。
各地的创新也只不过是因为各地管理层为保护自己势力及独立性而进行的努力，或是因为缺乏联系而导致的重复创造，或是因为“不在此发明症”（not-invented-heresyndrome）。
与此不同的是，国际型公司能更好地运用母公司的知识与能力，但它的资源配置以及经营系统使它在效率上不及全球型公司，在响应能力上不及多国型公司。
跨国组织的特征
跨国型公司从完全不同的角度来看待这些问题。
它并非单纯地寻求效率，而是将其作为获得全球竞争力的手段；它承认地方响应能力的重要性，但将其视为实现国际经营灵活性的工具；创新则被看作是公司每一成员进行组织学习过程中的产物。
通过这种对问题的重新定义，跨国型公司的管理者就可以扩展自己的视野，而且决策时会出现截然不同的标准取向。
一体化网络结构
在传统的世界级公司的管理模式中都隐含着如何才是塑造国际竞争力最好方法的假设。
全球型公司假定规模以及随之而来的成本优势是竞争优势的核心源泉；多国公司将差异化视为改善表现的主要方法；国际型公司则希望通过总部进行的创新来减支、增收或二者兼而有之。
跨国组织认为每种思路都部分正确并作出了其独特的贡献，但是没有一种表达了全部的真实情况。
为了取得全球竞争优势，成本与收入应同时考虑，效率与创新同样重要，而公司各部门都应进行创新。
所以跨国组织不是简单地集中或分散公司的资产，而是有选择地作出决定。
某些资源与能力最好集中在国内，不仅是为了实现规模经济，也是为了保护某些核心能力并对公司的管理层提供必要的监督。
基础研究通常就被视为这种最好保留在国内的能力。
与此相似的还有财务职能（treasuryfunction）以及国际经营发展（规划）（internationalmanagementdevelopment），虽然从相关度上来说可能不如基础研究。
跨国组织对一些其它资源也进行集中，但不一定在国内。
生产劳动密集型产品的具备世界规模的工厂可以建在像墨西哥和新加坡这样的低工资国家。
日本、德国和美国在某些特定技术方面的领先地位可能又会导致相关资源与活动的集中。
这种灵活的集中可以提供低投入成本以及现成的对各种稀缺资源的通路，这些都是规模经济有益的补充。
其它一些资源则最适合基于各地情况进行分散，这要么是由于潜在的规模经济小于差异化所带来的效益，要么就是为了创造灵活性以避免对某一机构的过分依赖。
以地方为基础的分支机构可以降低汇率浮动、罢工、自然灾害等破坏所造成的影响，并可以减少对协调工作的需求。
此外，这种机构可以帮助各地的子公司在尽可能小的效率损失下塑造组织能力。
跨国组织将它的一些资源集中在国内，一些集中在国外，而还有一些则分散在其各国的业务中。
结果就是资产与能力都经过细分和专业化的复杂结构。
3而且公司内部通过互相联系将分散的资源整合起来。
新加坡世界规模的产品生产厂也许要依靠澳大利亚、墨西哥或德国的巨型零部件工厂；世界各地重要的营销机构可能又要依赖新加坡的产成品。
这种依靠也会是相互的而不是单向的。
4英国的子公司也许需要法国子公司的一系列产品，同时法国公司则需要英国公司的另一些产品。
某些相互依存关系也是这种资产与能力专业化细分结构的自然产物。
实际上，这种关系通常都是明确设计好的以使相互联系的分支机构之间自觉进行合作。
正如在第二章里所讨论的那样，全球竞争力愈加讲求对规模、能力与要素成本进行同时优化，还要能配合应付未来汇率、口味和技术不可预测之变化的灵活性。
跨国组织资产与能力的复杂配置较之传统组织的集中与分散更接近这一优化目标。
在第三章里，我们描述了三种组织模式——集权中心、分散联盟和协同联盟——分别体现了全球、多国和国际型公司的典型结构。
跨国组织资产与资源的分配可以描述为一体化网络（integratednetwork）。
这一术语强调了跨国组织要管理的零件、产品、资源、人力和信息的流动。
5除了实际结构的合理化，公司必须整合其任务与观点。
丰富多彩的交流联系，工作的相互依存加上正式和非正式的系统才是跨国组织的真正特点。
6我们将在第五章里描绘这一组织模式并提示如何建立并管理这一结构。
差异化的组织角色与责任
全球型组织希望由全球效率带来的成本与质量优势能为消费者提供足够的价值，以使他们放弃由于不同特质所带来的偏好差异，并转而接受标准产品。
多国组织则假设为各国市场特制的产品与战略（所带来的收益）将抵消掉由此而造成的高成本。
国际型组织则采取了中庸之道，它们让各子公司从包含多种产品和工艺的菜单上进行选择，有时也许还会允许它们稍加改动以适应当地的情况。
无论如何，这些组织都有一个共同的假定：
即子公司的角色就在当地，其活动也仅限于自己的环境之内；总部的角色是基于全球的，其决定将影响公司在各个市场上的经营。
我们在第二章中表明在跨国行业中，对响应性的需求十分复杂。
消费者要求个性化的产品，但也要求标准国际化产品的质优价廉。
在这种情况下，多国组织的地方响应性从经济上来说越来越不可行，而全球型组织的集中所带来的迟钝反应使其在面对越来越多具有地方响应能力的竞争对手时就显得愈加脆弱。
经济、技术、政治和社会环境中经常的、无法预知的变化加剧了对响应能力的挑战。
真正的挑战不是现在如何才能具备响应能力，而是建立一种能对口味、技术、规章、汇率及相关价格变动进行响应的能力。
货源、定价、产品设计和总体战略的灵活性现在已经成为保持“必备差异性”的核心。
7单纯集中或分散的组织形式对于迎接这一挑战来说都不够灵活。
跨国组织通过从多方面塑造自己多国的灵活性来发展响应能力。
它在生产机构中设计了一些备用部分并灵活自动地响应不可测的供求波动。
它创造了模块结构的产品，这样各市场的花样特色各有差异，而基本部件与核心设计依旧保持标准化。
最重要的是，跨国组织将权责的系统差异性灌输到了组织的各个部分。
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意识到只有一部分，而不是每个市场都需要差异化，跨国组织各子公司的角色都不尽相同。
在一些市场中，子公司运用标准化的产品，它们的角色也仅限于有效地实施总部的决定，其它的一些子公司则被鼓励进行创新，通常后者会创造出为其它子公司所采用的产品。
在这种情况下，总部放弃了对子公司的领导地位——这是跨国型公司有别于较传统公司单调组织角色的显著特征之一。
除了消费者口味之外，政府规章、领先技术的可用性以及国际竞争对手的状况都是跨国组织在决定子公司角色时所要考虑的问题。
高度控制国家中的子公司会被给予更多的自主权并通过更加分散的同盟模式进行经营，而开放经济体中的子公司则会采用综合的、相互依赖的模式进行管理。
处于国际竞争对手的本土上，或在技术精英汇集中心的子公司，其角色与资源可能将会用来干扰竞争对手的现金流，或能为跨国型公司开发全球所用的技术。
子公司自身的资源与能力也可能决定其角色与责任。
9一个在重要战略地点的子公司也许没有足够的资源来承担基于全球的角色，而另一个非关键地点的子公司则可能资源丰富，它们的角色就有可能进行相应的调整。
我们将在第六章里描述一些公司是如何建立这样一种有差别的系统并建议其它公司如何才能发展相似的能力。
子公司角色的差异化只是跨国组织差异化系统的一个方面，经营、产品和职能都进行有差别的管理，着眼点就是行业结构、竞争地位和战略任务的本质。
这一内部差异化系统意味着与传统的全球、多国和国际型组织截然不同的管理思路。
没有这样一种跨国思路，对我们框架（或其它差异化系统）的机械运用都不会奏效。
相反，它会导致严重的功能紊乱、破坏内部的平衡规范，产生巨大的模糊性以及日益增加的复杂性，而这些都不会有什么效益上的补偿。
但在采纳了跨国思路的公司中，这一差异化的系统就成为了一种动态的、自我调节的过程，公司通过这一过程可以在全球经营中建立机动性，并以最小的效率代价获得响应能力，而且通常可以大大增强它的竞争力。
多种组织方式的共同运用
许多世界级的大公司都把运用创新视为一项核心的战略能力。
在很多行业中，结构调整将弱小的竞争者淘汰出局，剩下的的公司发现它们都有相当的规模及差异化能力。
这样，竞争就会转变为公司能否敏锐发现新的趋势，进行有创意的响应并将它们的创新在世界范围内扩散——即公司进行全球学习（worldwidelearning）的能力。
10这点在电信行业已经表现得十分突出。
同样，学习能力也正在迅速成为电子消费品行业中的竞争关键并在品牌包装品行业中成为新型的核心竞争力。
以往，全球型和国际型公司都依靠中央机构来创造并利用创新：
在本国市场上发觉新的机会，运用母公司集中的开发实力创造出新的产品和工艺，再在全球各地的合适地点进行运用。
而多国型公司主要依靠的则是地方创新：
它们独立自主的子公司运用各自的资源创造迎合当地环境要求的新产品与新工艺。
早先我们已经在本章说明了这些传统创新方法的局限。
跨国型公司的管理者用一种大相径庭的方式来进行创新与学习。
他们发现各国的需求和机遇都大不相同。
一些市场有更复杂的消费群体；一些市场中竞争对手更加活跃；一些市场中某种技术比其它地方更加先进。
而且，本国市场对一些经营活动来说是最重要的，但并不一定对所有活动都是如此。
这些管理者同样意识到公司中的不同部门能力也有不同。
公司最重要的物质与组织财富常常都在海外，可能是为了响应当地需求发展而来（或仅仅是机遇使然）的。
世界级的公司能比地方公司接触到更多的环境刺激，这是他们的一大优势，更多样的消费者偏好，竞争对手行为，政府要求及技术刺激会促进组织内的学习与创新。
11跨国型管理者还认为没有理由不让海外公司受益于整个公司，相反他们会帮助发展这些组织财富并确保整个公司与它们通路顺畅。
中央设计的产品和工艺在跨国组织的全球经营中依然发挥着重要的作用，但各子公司同样也进行创新。
对新出现的国际机遇，跨国组织会同时使用中央机构与各子公司的资源来为其分布在各地的机构提供解决方案，而不是仅运用一个中央的方案（象全球型和国际型组织一样）或是为不同的环境提供不同的方案（象多国型组织）。
高效的地方工厂可能转变为国际生产中心；某国或某地的富于创新精神的开发研究室将可能被指定为开发某种产品或工艺的“全球精英中心（worldwidecentresofexcellence）”；而一些有创造力的分支营销小组将会担负起某些产品与事务的国际战略开发任务。
这种跨国的创新方式支持并补充了传统的单纯中央或地方的创新方式。
全球学习的任务要求公司培育尽可能多的开发新产品与新工艺的方式，而这一全球学习的问题也将是第七章的主题，在该章中我们将回顾不同公司中的几个详细的创新实例，并将为管理者如何增强这些创新方式的效率与效果提供一个基本的指导方针。
表4-2跨国型公司的组织特征
组织特征
多国型公司
全球型公司
国际型公司
跨国型公司
资产和能力配置
分散、各国自足
集中、全球规模
核心能力的来源集中、其它的分散
细分、互相依存、专业化
海外业务的角色
寻找和利用各地机会
贯彻母公司的战略
调整并利用母公司的能力
各子公司对全球经营的贡献不同
知识的开发和扩散
各单位自己开发保有知识
中央开发并拥有知识
中央开发知识并将其转移到海外各单位
世界范围地开发和分享知识
一个内部相容的组织系统
表4.2扼要概括了多国、全球及国际型公司的主要组织特征（源自表4.1）并加入了跨国型公司的特征。
跨国组织的特征是内部相容并相互加强的。
一体化网络结构，子公司角色与责任的差异化加上对多种创新方式的同时运用，共同构成了一个完整可行的组织系统。
资源的一体化网络结构对于我们所说的灵活复杂的响应性以及跨国创新的发展同样都是至关重要的。
各组织单位差异化、专业化的能力使得合作在创造新产品与新工艺方面成为必需，各单位之间的相互依存又使这种合作得以自我维系。
同时，组织角色的差异化导致公司的某些部门要开发特殊的资源与能力，这反过来会使这些部门在不同的创新过程中发挥不可替代的作用。
这种过程的存在又创造了对差异化角色与专用资源的需求。
跨国组织的三个特征缠绕在一起构成了一个复杂的组织系统。
正是这一复杂的组织系统，而非某个特定的结构或具体的“办事方法”，才是跨国组织的真正特色。
建立并管理跨国组织
跨国组织的长处也正是它潜在问题的源泉。
分散的、专业化的资产配置，组织角色的差异性加上创新和学习方式的多样性都会导致内部的分裂与损耗。
要使这样的一个组织运作起来，管理层就需要安排同样强大的整合与统一力量。
12否则，组织就很容易因为过度分散而丧失竞争力，相互过度依赖而丧失灵活性，或是过度复杂而难以开发或运用学习能力。
要将跨国组织建立并经营成一个有效的战略实体，管理层面临着许多挑战（见表4.3）。
首先，它必须平衡组织内的多种观点及能力，并确保没有任何一个管理群体凌驾于其它群体之上。
其次，由于各组织单位的角色与责任存在差异性，管理层必须建立一套灵活的协调方法以保证每一个单位与任务都是用最合适的方式进行管理。
但是，尽管恰当的系统与管理方法都很重要，但从本质上来说，它们都无法抵消掉这种组织所带来的强大离心力。
所以跨国组织管理者最关键的任务就是在个体层面上鼓励观点共享以及员工对公司的投入，这样才能将组织整合起来。
观点与能力的平衡
在第二和第三章里我们看到公司由于一些缺陷而不能很快响应各自行业中变化了的战略需求。
经过一段时间，大多数公司都发展出多少有点偏向的（在一些情况下是高度偏斜的）组织能力与管理思想。
联合利华的早期成就归功于它对各国市场及各地消费者偏好的高度敏锐响应，结果该公司发展出来的战略主要是基于多国响应能力，而对全球效率与全球学习关心甚少。
恰恰相反的是，
表4-3建立和管理跨国型公司
战略能力
组织特征
管理任务
全球型的竞争力
分散的相互依赖的
资产和资源
认可各种观点
和能力
多国型的机动性
子公司角色的
不同和专业化
发展多种灵活
协调方法
世界范围内的学习
知识的共同开发
和全球共享
提倡观点共享
和职员归属感
松下的早期成绩应归功于其在日本的全球规模的研发与生产活动所带来的成本优势，而宝洁则是通过利用其国内强大的技术与营销专长。
同联合利华一样，这两家公司也都重视一种竞争优势的来源，它们的观点与能力也就相应产生偏向。
公司所面临的巨大组织困难进一步强化了这种一元的战略偏向。
进行国际化的举动增加了组织的复杂性，典型的情况就是，新的一维量度应该被加入到在现有国内业务中所采取的业务或职能导向的管理结构上。
基于地理位置而新加入的一维会使原有的管理方式受到伤害，也扭曲了管理者之间的关系。
大多数公司在创立产品事业部的同时都要面临一个艰巨的挑战，某些管理人员仅凭其职能专长与信息渠道就能使他们扮演与在产品事业部中相当的角色，这样要保持他们在事业部中的有效性及正统性就成了一个问题。
13而对于诸多管理者来说，根据地理位置加入一个管理层并在观点和能力上保持一种三方平衡实在是可怕的想法，他们的任务将会成为协调被时间和空间所分离的经营单位，以及有着文化和语言障碍的经理人之间的关系。
在许多公司中，响应最重要战略问题的群体通常掌握了组织的权力。
14由于使公司能察觉并响应各国市场的需求，联合利华的各地区管理者成为最重要的集团，因为他们的贡献对于联合利华多国型战略所需要的细分了的响应性来说至关重要。
松下公司生产部门的管理者主宰了公司的大部分决策，因为强有力的经营管理对于公司所依靠的全球效率来说尤为关键。
宝洁向来就很强大的职能群体能在多次重组中保持他们的势力也就不足为奇了，因为这些具有专业技术与营销知识的管理者对于公司塑造并扩散其核心竞争力——对于全球学习来说非常关键的一种能力——的战略来说可谓生死攸关。
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跨国型公司则必须发展一种能保持各组织群体可行性和有效性的多元组织。
任何对某一业务、职能或地区的经营偏向都应被取消，公司所采用的决策程序应该让每一种观点都有表达机会，尽管影响程度可能有所不同。
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美国国际电话电信公司、花王和通用电器的经历都表明，从一元向多元管理方式的转变以及在各种竞争观点中达到平衡决不是一项轻松的任务。
在第八章中，我们将描述象宝洁和爱立信这样的公司如何成功地在其组织中创造平衡。
我们将拿他们的经验与那些没能成功克服单一偏向的公司做比较，从而对管理者如何能在跨国型公司中建立多维组织能力下一个主要的结论。
发展灵活协调方式
结构与关系的变化会影响公司的管理方式。
随着公司更多维能力的发展，任务与角色的差异性进一步扩大了管理活动中观念的多样性。
在大部分公司中，这种多样性并不能通过现有的管理方法进行整合。
组织各单位之间日益增长的相互依存性又更加使现有的控制系统扭曲变形，这都要求协调能力更加完善。
外界环境的易变性加大了对灵活协调方式的需求。
由于消费者需求、技术、政治力量和竞争策略都在不停变化，任何公司用一种静止的眼光看待协调需求或是不用灵活的方法解决问题，那它就会遇到大的麻烦，象国际电话电报公司那样。
大多数公司都趋于用一种基本的机制来进行协调与控制——一种“办事方法”。
比如在国际电话电报公司就是“系统（thesystem）”这一高度正式化与制度化的组织——哈罗德·戈宁的复杂控制机制。
花王的协调与控制主要是通过决策的集中来实现，公司的管理层直接参与了大部分的战略甚至是经营任务。
联合利华主要依靠社会化——一种慢慢将共同文化与共享观点灌输给所有管理者的复杂方式——来将组织凝结起来，同时联合各地各职能部门的管理者。
但没有任何一种机制能应付国际级公司对协调的复杂需求。
跨国思想要求高度机动的协调方式，它可以将短期具体角色安排的变动以及长期基本责任与关系的调整结合起来，而且它还可以根据不同的决策调整角色与责任。
公司必须发展多种协调方式，并在对具体任务需求的审慎评估基础上分配它稀缺的协调资源。
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跨国组织的本质极大地增加了需要进行整合的问题的数量。
但有三个流量最为关键。
首先，公司必须协调好零件、部件与产成品的流动。
其次，它必须管理好资金、技术和其它稀缺资源在各组织单位之间的流动。
第三，它必须将智力、想法与知识这些对其创新与学习能力尤为重要的因素的流动结合起来。
跨国型公司建立了一种协调方式的组合，包括集中化（centralization）（高级管理层的独立决策），正式化（formalization）（系统与程序的制度化以指导选择）和社会化（socialization）（建立一个管理者有共同目标、价值观和观点的环境以指导他们的判断）。
18它要用整个组合，而不是其中的某个方式来实现更丰富、更具有差异性的协调。
零件、部件与产成品的流动通常通过系统来管理；资源的流动则更多由最高管理层来独立指挥；而一种能使管理者统一规范并带来共同文化和统一观念的机制则可以推动信息与知识的流动。
同样，组织的不同部分也会有不同的管理要求：
一些业务、职能或地区对指令和集中有更多的要求，而正式化和社会化则有可能成为其它一些地方进行整合的主要方法。
第九章将研究跨国组织如何发展并调度起分散的协调工具。
我们将利用菲利浦、联合利华和爱立信的经验来描绘在协调过程中进行差异化的方法并解释为不同任务所选择的不同工具。
我们也会描述这些公司如何同时运用控制整合这只有形的手以及通过内部市场机制协调这只无形之手，以形成强大的向心力，来抵消跨国型经营模式中不可避免的分裂压力。
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通过观点与意见联合来统一组织
跨国型管理方式与较传统的组织之间主要有两个区别。
首先，随着一元系统和策略由新的协调机制进行补充，对控制的依赖逐步被销蚀。
其次，前者对各种过程进行一种差异化的管理，不仅对于不同问题来说如此，对于不同行业，不同部门来说也是如此。
组织角色与管理方式的内部差异性会导致公司内部严重的冲突。
为了在公司各个层级保持士气并提供一种团结感，跨国组织就不能局限于资产的重组以及管理方式的重塑。
最高管理层必须获得每个个体对整个公司计划的归属感。
我们称这种方式为共同选择（co-option）。
事实证明这种整合效果通常比任何的结构或系统都更好，而无论它们有多么复杂。
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要发展这种归属感，每个个体就必须理解并分享公司的目标与价值观，认同这一目标，接受并将公司的核心战略内在化。
从本质上来说，公司总的管理思路应该超越某个组织具体的经济目的，而建立在一个值得去支持并拥护的重要任务的基础之上。
在第十章，我们将描述如何孕育并深化这种思想。
在任何复杂的组织中，获取个人对总体目标归属感所面临的主要困难就是身居要位的管理者的有限视野与狭隘利益。
组织结构和协调系统都不能中和典型的统治集团的权力，这会将地方利益置于全球利益之上。
所以，跨国组织所寻求的规范整合的基本前提就是一个复杂的人力资源管理系统。
跨国组织利用招聘、培
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