华海集团工程部工作总结.docx

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华海集团工程部工作总结

2010年工作总结

一、工作岗位

本人于2010年任华海城一期工程部部长职务。

二、工作职责

一）、工程部内部管理

1、负责工程部的团队建设工作，对工程部的全部人员具有管理、指导、培训的权力与义务，同时对结果承担责任。

是本项目施工及质量的第一责任人

2、对工程部人员增减、岗位调整、权限调整、奖励或处罚具有建议与批准后执行的权力，同时对未经批准发生及建议不当或批准后执行不及时、不到位承担直接与管理责任。

3、负责组织、整合工程部全面工作，负责组织执行项目施工总计划，同时对各项施工工作组织部署、安排协调及检查、落实的结果负有直接责任。

4、负责对工程部人员进行工作考核、评价，同时对考核结果的公正、准确性承担直接责任。

5、负责传达、贯彻、执行公司的规定、文件、会议精神及领导专项具体要求，并对执行的时效性、执行质量负有直接责任。

负责监督工程部的廉政状况，对结果负有管理责任。

6、负责签署工程部会议决议并组织执行，同时对决议正确性及执行质量负有直接责任。

二）、技术及现场管理

1、负责参加施工图纸审核，同时对图纸审核结果及后续执行效果负有管理责任。

2、负责组织工程部各专业工程师参与施工招标工作中的技术标洽谈，同时对洽谈结果承担相应责任。

3、负责组织编制施工合同中的技术部分，负责组织编制工程项目管理制度、资金使用计划、施工进度总计划，同时对上述成果承担相应责任；对批准后的执行质量与时效负直接责任。

4、负责管理项目相关的图、文、影、像资料的使用、按时编制、按规定归档、按时提交或上报，同时对上述资料的准确性、安全性负有管理责任。

5、负责控制各工序、节点的进展速度、质量验收、交接手续办理并存档等，同时对上述结果永久负有管理责任。

6、负责组织对项目施工合同的合同执行情况作终审评定，合同履行结束后，提交评定报告。

7、负责对施工单位进行全面管理，对乙方及其他非本企业现场人员提出合同规定外要求进行答复，同时对上述结果负有直接和管理责任。

8、负责组织对进场材料、设备进行联合验收，同时对验收结果负有管理责任。

9、负责监督按工程质量的验收控制标准执行，同时对验收结果负有管理责任。

10、负责对施工单位等第三方提出的问题作现场处理，同时对处理及时、过程有据、结果有利负有管理责任。

11、全面负责工程变更的审核及批准后的执行工作，同时对结果负有管理责任。

12、全面负责对工程现场的安全、防火、防盗、卫生等工作督办落实，同时对结果负有管理责任。

三）、配合工作

1、负责组织工程部各专业工程师配合材设部完成各类施工合同及供货合同的技术把关，同时对所提交的技术资料和意见负有管理责任。

2、负责对乙方、其他合作伙伴及社会公众对本项目实施过程中出现的对华海地产的抱怨、不满进行排解。

3、负责组织工程部相关人员协助财务、预算对项目进行决算，同时对决算工作顺利完成负有协助管理责任。

4、负责对监理公司的整体工作提出要求并组织检查落实，同时对此负有管理责任。

5、负责组织落实公司对工程部的各项决议，同时对落实质量、落实时效负有直接责任。

6、对项目现场出现的无法确认具体直接责任人的所有失误或问题，只要形成事实的财产或形象损失，均负有直接责任。

7、负责接待、陪同政府管理部门、公司领导检查、视察并负责汇报项目情况，对结果负有直接责任。

8、负责组织工程预验和交工验收，协助总工办完成交档工作。

对结果负有直接和间接责任。

三、工作内容

1、管理方面

首先要有信心、有能力来承担此重任，并明确自己的岗位职责。

有决心与全体工程部人员共同努力来完成好此项工程的管理工作。

工程建设管理工作是我工程部工作的核心和重点。

在公司领导特别是在王总、刘总的正确领导下，在部门同事的齐心协力下。

我工程部克服了就华海城一期工程设计不完善，建筑面积大，施工队伍多，现场建设单位管理人员少等困难，于2010年10月10日主体工程已有3栋相续完成。

其他6栋楼也按计划达到目标。

工程部是公司生产一线管理工作的前沿作战团队。

各工作岗位相辅相成相互关联。

在工程进展过程中部门对各岗位提出月工作计划制度，以各岗位月工作目标整合后落实部门月工作目标。

进而逐步靠近公司对部门提出的总目标。

每半月对月工作计划进行一次检验，以会议讨论综合团队智慧解决各专业在推进过程中面临的困难。

对岗位计划不能落实工作内容分析原因，总结经验。

就每月工作目标推进过程中以工程进展为主线，以合同为依据，以法律、法规、规范为准绳。

部门严格遵守对工程进行“三控制、二管理、一协调”的管理方法，对工程进度、质量、成本三个重要因素严格控制，加强合同的管理与信息的管理。

努力协调各参建单位的关系，特别本工程参建单位较多，每天都有很多问题提出，工程部都能够耐心及时协调和解决。

通过协调工作方法的得当，从而使各参建发之间、参建方与各部门之间的相互关系非常融洽。

在工程进展上的衔接顺畅，减少磨擦。

华海城一期工程开工前，因图纸未出，规划红线迟后，于2010年3月28日正式开始基础开挖。

基础开挖工作当时难度较大，因规划线给出后，接连下雨2天。

现场排土道路困难。

根据现场实际情况经与各有关领导和材料部汇报、协商，为不影响工程施工进度，决定用山皮石修筑施工道路，保证土方顺利开挖。

在工程部和材料部的共同努力下，山皮石修筑施工道路短时间内顺利完工。

在工程部科学、合理的安排下，各栋号挖土工作基本同时进行，为后续工程按计划施工打下了良好的基础。

在挖排土方量价额确定上，会同材料部主要领导共同细致分析与调查，同乙方反复压价，最后确定了合理的挖排土单价。

特别在挖排土施工过程中，每天都坚持在各楼号的现场及时解决挖排土方和各项目部提处的困难和问题，使工程得以顺利进行。

在土方量确定上本着认真对待的态度，会同有关人员一丝不苟对各排土施工队进行测量，对施工排土施工队伍有不理解的时候，给予耐心解释。

在测量土方上反复测量，认真核实，最后达到双方认可，工程部可以负责的说在土方工程量上没有一点流失现象。

2、质量管理方面

在主体施工前工程部要求各专业工程师及监理工程师认真熟悉图纸，做到对工程施工重点、难点部位、施工单位施工易错部位心中有数。

根据现场实际情况，工程部实行岗位责任制，也就是说工程部长负责总体工程，各专业工程师划片管理。

各工程师对自己所负责的栋号要认真进行全面的监督管理，在质量管理过程中，严把质量关，现场随时跟踪，一旦发现质量隐患及时提出整改，并对各项目部提出的技术问题和图纸不明确的事项，工程部做到及时解答或以技术联系单形式进行解决。

对确定不了的问题工程部及时同设计单位沟通。

为避免质量隐患发生，工程部制定了一系列的相关质量管理制度，做到奖罚分明，并每半月进行一次联合大检查。

因此在施工过程中有效的控制了质量事故的发生。

3、安全管理方面

在做好质量控制的同时，特别重视对施工安全方面的管理。

工程部同监理人员协同总承包单位安全管理人员每天都坚持在现场随时进行各栋号的安全检查。

对每个施工班组，每位施工人员做耐心的安全教育，提高每个施工人员的安全认识。

对现场施工作业人员有违背安全施工规程的，做到严厉批评耐心教育。

并经常深入到各班组召开安全会议，发现问题现场及时处理，提出整改方案，责令施工单位限时整改，对未按时整改的项目部工程部坚决执行罚款制度，决不手软。

在施工过程中随时召开现场安全教育会议。

特别对特殊工种作业人员做好安全技术交底，明确操作规程，提出操作注意事项，定期召开安全生产会议。

总结安全工作情况，布置安全工作。

从而有效的消除安全隐患，避免了安全事故的发生。

在工程部对安全管理的高度重视下，经过一年的努力，提高了华海城一期工程每位施工管理人员的安全认识和安全管理水平。

工程部在这里可以自豪的说华海城一期工程在2010年施工过程中没有出现大的安全事故。

4、材料管理与控制

通过多年来的施工管理经验，每个管理者都能认识到，一个企业的发展主要是管理者的管理水平。

对工程部管理而言，除做到质量、安全等管理工作同时根据华海城一期工程的承包特点，工程部在各项目部材料使用和提供方面，同材料部紧密配合共同对材料进行加强管理。

首先做好工程甲供材料采购供应计划，确保工程施工顺利进行。

其次检查施工单位材料报批的采购计划和现场存放材料实际情况。

在审批施工单位报批的材料采购计划时，严格把关，计划性供应。

做到不超批，不早批。

充分发挥投资效益，实现项目利润最大化。

在对材料选用方面，除对结构方面主要材料决不忽视，严格把关外，对个别材料使用工艺上加以调整，如地下室基础施工时，原设计后浇带为止水钢板改为止水胶条。

在不影响工程质量的同时可节约十几万元资金。

另地下室负一层墙体原设计为抗渗砼，根据实际情况可不用抗渗砼，经研究后改为普通砼，这样可降低一定施工成本。

在各项目部提出各小型施工机具的供应方面，经工程部认真审核，对此项也得到有效的控制。

在模板使用上，工程部同材料部队各项目部在施工过程中做到尽量缩小使用周转次数。

施工中跟踪检查、督促以旧代新，从而加强了工程成本有效控制。

另外对各项目部现场出日工或设计变更工程量签证问题上，工程部本着公司负责，合情合理，认真对待的态度。

对提出一些无理要求加以制止。

并拿出有根有据的相关资料，使对方无缝可钻，最终达到双方共同认可。

5、对外协调方面

在施工过程中对外部的协调也起到了不少作用，比如，综合执法，环卫监察、边防派出所、安全监督和质量监督等相关部门。

工程部都能积极配合工作，同时也得到了他们的认可。

2011年工作计划

一.加强工程计划管理

根据公司对各工程项目的决策，编制各项目具可控性的《项目控制性计划》。

在此基上要求施工总承包方按合同要求编了各项《施工总进度计划》。

根据《项目控制性计划》结合《施工总进度计划》，分离出各项目的里程碑计划事件，以里程碑计划事件为各阶段提供阶段性项目管理目标。

部门各岗位每月均有月工作计划和总结。

施工单位每月、周均有可执行性的月度和周的工程进度计划。

用周计划控制月计划，以月计划确保阶段计划，整合控制阶段计划来实现项目总体计划目标。

计划的执行过程中，以周计划为检查对象，以月计划为调控对象，以不偏离阶段计划为控制原则。

做好工程投资计划安排，严格做到不超付，不早付。

做工程甲供材料采购供应计划确保工程施工顺利进行，同时检查施工单位材料供应计划并督促落实。

二.加强工程目标控制力度，细化目标控制检查程序。

分解项目目标，根据项目推进计划，完成各阶段质量计划、进度计划、资金安排计划，在项目推进过程中定期检查计划偏差，做好检查工作，收集工程信息，采取正确目标纠正措施。

提出质量、进度、投资目标控制检查的目的，确明检查内容、检查依据、检查时间、检查结论处理标准。

三、加强合同管理，施工过程管理。

做好2011年现有工程的施工计划，根据现场的施工特点，合理安排地下车库与主体工程的同步进行。

达到地下车库与主体工程或主体装饰、安装等工程顺畅竣工。

四、抓好安全与文明现场管理工作

安全文明是施工项目中不可忽略的一项工作，根据本工程安全文明项目管理目标，督促施工单位在施工过程中贯彻执行国务院及各部门颁发的安全规程、生产条例和规定。

为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理调配使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，要求施工单位按安全文明标化工地标准进行施工。

2010年年终工作总结

华海集团工程部

2010年12月18日

2010年年终工作总结

华海集团工程部

2010年12月18日