关于呈报管理提升第一阶段总结及诊断方案报告的报告发文.docx
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关于呈报管理提升第一阶段总结及诊断方案报告的报告发文
关于呈报《中铁港航局集团有限公司
管理提升活动第一阶段总结及自我诊断报告》的报告
股份公司：
根据股份公司《关于印发〈中国中铁全面开展管理提升活动工作方案〉的通知》（中铁股份规划【2012】80号）文件精神，我公司按照《中铁港航局全面开展管理提升活动工作方案》的工作要求，已全面完成管理提升活动第一阶段的各项工作。
在管理提升活动第一阶段的工作中，我公司以查找在企业管理中的薄弱环节和突出问题为重点，全面开展了管理提升自我诊断工作，并编制完成了管理提升自我诊断报告。
现将《中铁港航局集团有限公司管理提升活动第一阶段工作总结》和《中铁港航局集团有限公司管理提升自我诊断报告》呈报股份公司。
附件一：
《中铁港航局集团有限公司管理提升活动第一阶段工作总结》
附件二：
《中铁港航局集团有限公司管理提升自我诊断报告》
二○一二年六月三十日
附件一：
中铁港航局集团有限公司管理提升活动
第一阶段工作总结
根据国资委和股份公司关于全面开展管理提升活动的总体要求，中铁港航局集团公司全面启动了管理提升活动。
按照集团公司全面开展管理提升活动的工作方案部署，已经圆满完成了第一阶段的工作内容，现将集团公司管理提升活动第一阶段工作情况总结如下：
一、活动基本要求
动员启动、学习提高，自我诊断、找准问题。
二、活动基本目标
建立组织工作机构，制定管理提升活动工作方案，组织宣传动员，开展管理自我诊断，形成自我诊断报告。
三、活动的组织领导
集团公司成立了以董事长吴成福、总经理郭秀春和党委书记黄江刚为组长，公司其他班子成员为副组长的管理提升活动领导小组。
领导小组下设办公室，由集团公司副总经理罗超群任主任，企业发展部部长金健任副主任，由公司机关各部门负责人为办公室成员。
集团公司各子分公司均相应成立了活动领导小组和工作组。
四、活动主要内容
（一）集团公司层面
1、成立了集团公司管理提升活动领导小组，制定下发了集团公司管理提升活动工作方案。
2、召开了集团公司管理提升活动暨管理制度宣贯动员大会，全面启动了管理提升活动。
3、确立了以管理制度宣贯、加强执行力为基础的管理提升专项活动，大张旗鼓地开展管理制度宣贯工作。
4、新编并印发《管理制度》和《管理流程》300套，分发到集团公司各部门和各子分公司。
5、在集团公司内部网站建立管理制度文档库，开辟了“制度宣贯每日要点”专栏，全体员工可通过网站自学公司管理制度和基础管理文件。
6、各部门组织学习基本管理制度，做到每周集中学习不少于2小时。
7、在集团公司外部网站开辟“管理提升活动”专题栏目，宣传国资委、股份公司和集团公司开展管理提升活动的要求和活动动态。
8、编制了集团公司管理提升活动宣传提纲，并在《中铁港航》报纸和宣传橱窗上登载，宣传引导活动的开展。
9、编辑发布集团公司管理提升活动专题工作简报8期，报送股份公司管理提升活动报道信息6篇。
10、在集团公司机关各部门全面组织开展管理自我诊断工作，共收集机关19个职能部门的管理单项自我诊断报告表64份，并形成了集团公司管理自我诊断报告（详见《中铁港航局集团管理提升自我诊断报告》）。
11、召开了集团公司项目管理现场大会，对集团公司在项目管理上存在的问题进行了分析，对加强项目管理专项提升工作进行了部署和安排。
12、组织了集团公司领导干部培训班。
由集团公司科职以上干部和子分公司领导班子成员参加了为期2天的集中培训，通过外聘管理机构教授和集团公司领导讲课等形式，进一步加强了集团公司领导干部在项目管理、领导能力和管理能力等方面知识的培训。
（二）子分公司层面
1、全集团14个子分公司的主要领导和相关部门责任人参加了集团公司管理提升活动动员大会。
2、按照集团公司管理提升活动的总体部署，14个子分公司均全面启动了管理提升活动，各单位均成立了领导小组和工作组，并结合各子分公司的实际制定了开展管理提升活动的工作方案。
3、各子分公司全面组织开展了自我诊断工作，通过查找本单位在管理上存在的问题，提出了管理提升的措施和时间节点。
通过此次自我诊断，各子分公司共报送单项管理自我诊断报告表124份。
4、针对各子分公司的诊断报告，各单位开始全面启动研讨制定本单位专项管理提升的实施方案。
五、活动的主要成效
1、通过管理提升活动启动大会的召开和广泛的宣传发动，形成了全集团全面开展管理提升活动的热烈氛围。
2、通过管理提升活动的全面部署和自我诊断环节的工作推进，进一步明确了集团公司和各子分公司在开展管理提升活动方面的工作方向和工作任务，为管理提升活动的顺利推进打下了良好基础。
3、通过第一阶段的认真组织和扎实推进，全面完成了集团公司管理提升活动第一阶段的工作任务，实现了第一阶段“动员启动、学习提高，自我诊断、找准问题”的工作目标，为扎实推进全集团公司管理提升活动第二阶段的工作任务奠定了坚实基础。
六、存在的问题
1、各子分公司的活动整体推进不平衡，个别子分公司的活动推进与集团公司的总体要求不同步。
二、三公司是老企业，有一定的管理基础，但管理问题也很多。
重组前后的管理环境、市场环境都发生了重大变化，管理提升的需求也十分强烈，该两个公司的领导非常重视，活动开展力度大，成效明显。
新成立的子分公司正处于管理体系建设时期，管理基础薄弱，有些在机构设置、基本制度方面还不健全，对管理提活动的推进还有一个过程。
2、管理提升活动在集团本部和子分公司机关已经形成了一定的活动氛围，但项目部等管理前沿还达不到预期效果，从项目管理是基础、做强做优三级企业是目标上来看，活动的重心应逐步向项目部深入。
3、在自我诊断环节中，自我诊断的方法不够科学和专业，时间安排上太紧，可能存在查找问题不够全面，把握关键问题不够准确的情况。
七、活动评价
总体来讲，集团公司及各子分公司在本阶段对全面开展管理提升活动的认识到位、重视到位、宣传到位、组织到位，活动开展整体推进有序、活动扎实有效，为管理提升活动的全面推进和实现管理提升的目标开了一个好头。
八、转段后开展管理提升活动的初步规划
1、在第一阶段自我诊断的基础上进行一次复诊，规范自我诊断的方法，明确自我诊断的重点。
2、针对集团公司本部的自我诊断报告，召开专题研讨会，确定集团公司专项管理提升活动项目。
3、由各子分公司针对各单位的自我诊断报告，研究确定本单位的专项提升活动项目。
4、由集团公司和各子分公司各单位分别制定管理提升活动总体实施方案和专项提升活动实施方案。
5、按照集团公司和各子分公司的管理提升活动实施方案部署，以实施专项提升为重点，全面整改在企业管理上存在的问题，实现全面管理提升。
6、根据管理提升活动的进展，做好对各子分公司管理提升活动的督导，并适时组织召开管理提升活动交流大会。
7、对全面开展管理提升活动开展情况进行第二阶段总结，形成第二阶段管理提升活动报告。
附件二：
中铁港航局集团有限公司
管理提升自我诊断报告
根据国资委、股份公司全面开展管理提升活动的要求，我公司于2012年6月1日起全面启动管理提升活动。
按照管理提升活动工作方案的规划要求，已经完成了第一阶段的活动计划，其中自我诊断是第一阶段活动的主要内容。
现将我公司自我诊断情况报告如下：
一、企业基本情况概述
（一）企业历程
中铁港航局集团有限公司是由原广东中海工程建设总局经改制并重组而成。
2008年11月，国资委将广东中海工程建设总局整体划归中国铁路工程总公司管理，2010年3月资产整体并入中国中铁股份有限公司。
2010年10月，股份公司将原中铁五局三公司、中铁大桥局三公司等2家三级子公司和中铁二局深圳公司部分项目及人员重组并入中铁港航工程局有限公司。
经过改制划转和企业重组后，港航局由原来一个只有200人左右、年产值不足10亿的建筑施工企业发展成为一个公司员工达近6000人、年营业收入超过100亿的大型综合性企业集团，业务领域也由原来单一的水工板块扩展到包括铁路、公路、市政、房建、城轨在内的内陆工程业务板块，企业的规模、产业结构、施工能力均得到大幅提升。
（二）管理机构
重组以后，集团公司总部设职能部门17个，包括：
董监办公室、公司办公室、企业发展部、人力资源部（党委干部部）、财务部、工程经济部、安全质量部、设备物资部、审计部、法律事务部、海外事业部、投资发展部、基建办公室、党委工作部、纪委（监察部）、工会、团委。
办事处1个：
北京办事处。
管理中心3个，包括：
项目管理中心、技术管理中心、经营开发中心（其中含片区开发性经营分中心5个：
华南、华北（东北）、华东、西南、东南）。
另外，集团公司下辖全资子公司12个，参股子公司4个，经营性分公司4个。
详见附表一、附表二。
（三）管理现状分析
1、重组问题分析
港航局重组后，企业的经营规模和施工能力得到了较大的提升，但存在的问题依然非常严峻。
一是资质缺乏。
重组以来，我公司相继取得了市政总包一级、房建总包一级和城市轨道交通专业资质，但支撑企业发展的铁路特级和公路总包一级资质等两项重要资质还没有就位，企业资质配置还不完善，不利于企业的经营开发和长远发展。
二是原重组企业历史负担较重。
新重组进港航局的二、三公司是新重组局的两大主力军，但由于历史存在的项目潜亏较大，历史包袱较重，严重制约了集团公司的健康发展。
三是作为新重组局，全集团公司的体制机制建设和管理制度体系建设还刚起步，制度宣贯不到位，还没有形成港航局自有的企业管理文化。
2、产业结构分析
我公司原企业的产业结构局限于单一的水工板块。
重组后，集团公司的产业结构得到了调整和补充，增加了铁路、公路、市政、房建和城轨等内陆工程板块的业务。
同时，为了积极发展上游业务，集团公司与中铁二院合作成立了中铁二院（广东）港航勘察设计有限公司，启动了设计、研发业务；成立了投资发展部，开始启动开发BT项目；成立了海外事业部，正积极拓展海外市场。
目前，港航局的产业结构基本形成了以水工和桥梁为特色，以铁路、公路、市政、城轨和房建施工为主营业务，以勘察设计、房地产、BT开发、海外市场为补充的产业结构布局。
构架虽然已经搭建，但是人力资源配置、规模和能力以及市场经营效果还没有明显的成效。
3、市场环境分析
由于国内铁路市场的急剧收缩，大面积的铁路项目停工缓建、资金链趋紧和开发难度加大，建筑市场放慢了投资的步伐，国家宏观经济政策的变化等一系列客观因素，使港航局生产经营出现了一定的困难局面，且预期这种局面还会维持一段时间。
过去过分依赖铁路和基建市场的传统发展思路需要调整和创新，企业转型升级的紧迫性已经不容置疑。
根据当前的市场变化，国内水工工程具有良好的市场前景，市政工程正处于蓬勃发展的势头，海外水工工程蕴含着一定的商机。
但这种此消彼长的市场环境，显示未来三年国家建筑业仍将处于总体持续发展的阶段。
二、自我诊断的必要性
开展管理自我诊断是国资委和股份公司开展管理提升活动的要求，更是我公司持续健康发展的内在需要和迫切要求。
同时由于业务领域的扩展、来自不同管理背景的人才一方面提升了港航局的市场竞争能力,另一方面给港航局的管理提出了更高的要求。
因此，开展管理自我诊断，非常符合港航局目前的实际需要。
通过全面查找在企业管理中存在的诸多短板问题和薄弱环节并进行整改，逐步建立并形成港航局自有的企业管理文化，对全面加强港航局的企业管理并实现提升管理水平具有极其重要的意义。
三、自我诊断的方法
此次管理自我诊断采取自下而上的方法，由集团公司机关各部门根据管理业务范围和各子分公司的管理现状进行全面的自我诊断并提交单项诊断报告。
单项自我诊断报告包括：
诊断内容、存在的问题和不足、存在问题的原因分析、整改提升的措施和整改提升的节点时间。
在机关各部门和各子分公司诊断报告的基础上，由集团公司管理提升活动领导小组办公室进行分类归纳和分析，并形成集团公司的管理提升自我诊断报告。
四、自我诊断过程情况
港航局的自我诊断工作从2012年6月1日开始启动，历时一个月的时间。
6月1日-6月15日是机关各部门和各分公司自我诊断阶段。
6月16日-6月25日是归纳分析阶段。
6月26日-30日是形成集团公司自我诊断报告阶段。
通过集团公司机关19个职能部门和14个子分公司的自我诊断，共收集机关各部门管理专项自我诊断报告表64份（详见附件一：
中铁港航局集团有限公司管理专项自我诊断报告表），收集子分公司管理自我专项诊断报告表124份。
在对集团公司机关各部门诊断报告的基础上，集团公司管理提升活动领导小组办公室进行分类归纳和分析，并经集团公司管理提升活动领导小组审定，形成了集团公司的管理提升自我诊断报告。
五、自我诊断情况结构分析
（一）自我诊断汇总分布情况
集团公司各部门共报送自我诊断报告表64份，子分公司共报送自我诊断报告表124份。
具体汇总分布情况详见下表一：
表一：
机关各部门和子分公司自我诊断分布情况表
序号
诊断单位（部门）
诊断项数
涉及诊断内容
一、集团公司机关各部门
1
纪委（监察部）
3
1、内控管理；2、纪检基础管理；
3、项目监察基础管理
2
工会
2
1、组织机构；2、职工素质
3
团委
1
1、执行力问题
4
党委工作部
7
1、机构建设；2、工作职能；3、制度建设；4、工作标准；5、工作流程；6、记录证据；7、绩效考评
5
公司办公室
8
1、接待工作手册；2、档案工作；3、信息工作；4、文书工作；5、文件收发流程；6、印章管理；7、信息化系统；8、事务工作
6
人力资源部
2
1、技术干部管理；2、劳资社保管理
7
财务部
2
1、全面预算管理；2、资金管理
8
工程经济部
4
1、项目经营计划书；2、项目二次经营；3、项目合同；4、项目成本
9
企业发展部
5
1、部门职能；2、内控管理；3、资证管理；4、投资管理；5、计划生育
10
安全质量部
2
1、安全质量管理；2、安全质量现场稽查
11
审计部
5
1、内控评价与审计；2、审计成效与监督；3、审计制度建设；4、审计队伍建设；5、薪酬审计
12
设备物资部
6
1、外协队伍外租设备管理；2、外协队伍物资管理；3、项目特种设备管理；4、集团公司设备配置；5、物资核销及成本；6、物资信息系统
13
法律事务部
3
1、人才队伍建设；2、法务工作；3、普法与法制宣传
14
项目管理中心
4
1、项目施工；2、项目信息；3、施组管理；4、施工计划
15
技术管理中心
1
1、施工技术指导
16
经营开发中心
5
1、人才资源；2、窗口单位人员和培训；3、市场研究；4、市场培育；5、制度体系
17
投资发展部
1
1、规章制度
18
海外事业部
1
1、定位与职能
19
北京办事处
2
1、接待工作手册；2、收集信息工作
小计
64
二、集团公司各子分公司
1
一公司
17
财务管理；内部审计；安全生产标准化管理；工程质量；制度建设；人力资源；薪酬管理；协作队伍、项目成本；物资管理
2
二公司
12
组织机构；人力资源；薪酬管理；安全质量管理；成本合同管理；协作队伍管理；物资管理；财务管理；内部审计；机械管理；法律事务；清欠工作；企业文化宣传与信访维稳
3
三公司
23
施工组织；工程资料；安质管理；物资管理；劳务管理、薪酬管理；试验检测；经营投标；人才配备；员工培训；绩效考核；财务管控；法律纠纷；合同管理；党团建设；廉政建设；项目文化建设
4
深圳公司
30
成本管理；财务管理；工程管理；内部审计；经营管理；人力资源；安全质量；物资设备管理；企业文化与宣传报道；团建工作
5
航道公司
7
公司体制；人力资源；项目管理；协作队伍；基础管理；内控管理；创新管理
6
爆破公司
7
制度建设；项目管理；研发能力；费用报销；合同执行；绩效考核
7
船舶公司
4
人力资源；组织机构；管理制度；经营管理
8
青岛分公司
6
经营开发；项目管理；公司发展；企业文化；信息化；人力资源
9
中海酒店
5
经营管理；基础管理；内控管理；安全管理
10
游艇俱乐部
3
经营管理；基础管理；内控管理
11
西北投资公司
3
合同管理；制度落实
12
东南海洋公司
1
制度建设
13
广东海洋公司
5
项目管理；外协队伍管理；安全生产；制度建设
14
南方装备公司
1
工程施工现场管理
小计
124
（二）集团公司自我诊断结构分类分析
根据集团公司机关各部门报送诊断报告的归纳分类，集团公司自我诊断的结构按照我公司管理提升活动工作方案提出的“五个强化、五个提升”涉及的管理内容共分为项目管理、外协队伍管理、基础管理、内控管理、创新管理和其他等六大类，详见下表二：
表二：
集团公司自我诊断情况结构分类情况一览表
序号
类别名称
自我诊
断项数
涉及诊断部门
共有现象
1
项目管理
13
工程经济部、安全质量部、物资设备部、项目管理中心、技术管理中心、纪委
在项目成本、安全、质量、设备、物资、技术、监察等管理上不到位、赢利能力低
2
外协队伍管理
2
设备物资部
对外协队伍物资和设备管控不力
3
基础管理
37
纪委、工会、党工部、人资部、财务部、企发部、审计部、物资设备部、法务部、经开中心、投资部、北办
日常基础管理工作不够扎实、管理成效不足
4
内控管理
3
企发部、审计部、纪委
内控管理基础薄弱、推进缓慢、管控力不强
5
创新管理
5
企发部、工会、党工部、海外部
组织机构不健全、职能定位不明确、管理工作创新不够
6
其他
4
企发部、经开中心、团委
市场研究和培育不够、执行力不到位、计生工作管理乏力
合计
64
（三）重要性程度分析
根据对以上64个单项诊断报告的归类分析，我公司管理诊断反映的问题所占比例依次是：
基础管理类37项，占57.81%；项目管理类13项，占20.31%；创新管理类5项，占7.81%；内控管理类3项，占4.69%；外协队伍管理类2项，占3.13%；其他类4项，占6.25%。
（详见下图一）。
基本反映了我公司在企业管理上的突出问题和薄弱环节。
以上“五个强化”方面的问题仍然是我公司下一步专项管理提升的主要方向。
图一：
管理自我诊断问题分类结构图
六、自我诊断综合分析
通过对以上单项管理自我诊断的归纳分析，我们认为：
1、此次自我诊断占比例最大的是基础管理和项目管理，基础管理和项目管理是管理提升的绝对重点。
通过全面开展管理提升活动，夯实管理基础，提升管理水平，可以达到提高企业的盈利能力的最终目的。
2、在分类分析的过程中我们注意到，集团层面很多共性的基础管理问题都集中体现在职责不明确、流程不清晰。
其根本原因是现有制度体系虽已基本建立，规章制度虽已基本形成，但文件体系的完整性还不够，缺少的流程和支持性文件还很多。
因此需要持续进行管理制度体系的更新、改进，在企业管理的实践中不断健全和完善各项管理制度，实现管理创新，使各项工作达到管控科学、可操作性强。
3、基础管理虽然反映面宽，但仍属于表象问题，容易看得到。
而体制机制的问题是内在的、结构性的问题，它是企业管理的根本。
虽然管理创新反映的问题较少，但建立企业科学的机制机制是管理创新的基础，机制体制建立好了，基础管理问题才可能从根源上得到解决。
因此，加强体制和机制方面的管理创新也是今后我们开展管理提升活动中的重点。
特别是建立科学的管理体制和有效的管理机制，它是实现全面提升企业管理的根本保证。
4、项目是企业管理的前沿，是企业效益的源泉。
作为集团公司，对项目的管理是宏观层面的，主要履行监控职能。
但是从做强做优三级企业这一管理提升目标上看，更大的提升空间应该是项目的现场管理方面。
集团公司要将管理提升活动延伸到项目部，特别是针对项目基础管理和外协队伍管理的薄弱环节，要督导各子公司扎实开展项目管理和外协队伍管理专项提升活动，提高对项目的管控能力和赢利能力。
5、内控管理在我公司基础还比较薄弱，子分公司正处在体系建设过程中，内控管理的效果还没有显现出来。
在此次诊断中，内控管理反映的面也不宽，这其中有部分部门对内控管理认识深度不够的因素，但强力推进内控管理工作是企业管理的内在需要和实现企业持续健康发展的保障。
因此，在集团公司今后的管理提升活动中，强化内控体系的建设和运行也是管理提升的重点之一。
6、执行力不到位是造成管理问题表象的根源。
企业的管理制度有了，最关键的是制度的宣贯和执行。
文件和流程是固化的管理行为指令，合理授权和规范履职是职责分明、管理有序的基本保障。
因此加强执行力是实现企业管理提升的基本保障。
本次自诊断尽管只有一个部门提出执行力问题，但是其重要性应前置到首位，这也是集团公司将制度宣贯和强化执行力作为管理提升第一个专项活动的主要原因。
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