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绩效综合考核的相关内容
绩效考核有关内容
回顾昨天内容：
绩效管理概念中几种重点：
系统性、目的性、强调沟通、注重过程
绩效管理五大某些：
1、制定绩效管理目的：
如何制定绩效管理目的，在这个阶段，提出管理者和员工必要通过双项沟通重要完毕10项任务——拟定员工应当做什么、怎么做、工作重点、为什么要做以及评价原则等内容。
最后由双方承认签字后形成文献——绩效管理目的
2、持续不断沟通：
明确沟通在绩效管理中起着决定性作用。
此外提到沟通五大原则：
沟通真诚、及时、详细、定期及建设性
3、信息收集，做文档整顿记录：
目是让考核成果有据可察，更加地公平、公正。
4、绩效考核：
5、绩效诊断和提高：
在绩效考核后，对绩效管理运营过程中办法、政策进行诊断，不断改进和提高公司绩效管理水平。
绩效管理意义：
组织、管理者、员工
今天重要探讨绩效管理中最重要环节——绩效考核
一、绩效考核目和作用
在谈及绩效考核作用之前，一方面需要回顾一下第一学时知识。
绩效考核：
在绩效管理基本上，作为一段时间绩效总结，主管通过科学手段和工具对员工工作过程中体现出来个人品德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立员工绩效级别，找出员工绩效局限性，进而制定相应改进筹划。
从概念理解角度，再次对的结识绩效管理、考核：
其一：
之前已提到绩效管理不是主管对员工挥动“大棒”，也不是无原则“大锅饭”、“老好人”，而是协助公司管理水平获得提高方式。
其二：
绩效考核不是只盯着员工局限性，扣罚员工钱，不是为了制造员工间差距，而是实事求是地发现员工工作长处、短处，以扬长避短，从而协助员工在工作中有所改进、获得提高。
其三：
绩效管理终极目的是要激发员工积极性，协助员工提高绩效能力，使员工努力与公司远景规划和目的任务一致，使员工和公司实现同步发展。
只有人们消除和澄清对绩效考核错误及模糊结识，真正理解了绩效管理内涵，才干水到渠成理解绩效考核作用及意义，并真正乐意维护公司实行绩效管理初衷，与公司一起共同做好绩效管理。
绩效考核其实就是来检查绩效管理运营状况一种配套衡量办法。
因此咱们可以理解到，在绩效管理基本上，进行绩效考核目有如下几种：
1、增进公司经济效益。
这是每一种公司所追求，也是绩效考核主线目之一。
2、决定员工报酬。
从泰勒科学管理诞生到当前，已有几十年历史了，但是直到当前为止，咱们在诸多公司中仍经常听到分派不公抱怨声，这也是绩效考核所要解决重要问题之一。
3、评价员工能力与潜力。
看看员工工作能力与否可以胜任该岗位；尚有什么潜力可以发掘。
4、评价员工工作态度。
有能力，但没有较好工作态度，也无法产生较好效益。
5、为将来培训提供根据。
找出员工局限性，在将来培训中有针对性进行培训。
6、随着环境变化，不断修正职位阐明书、任职资格，为将来招聘、人事管理等准备资料、打下基本。
那么，绩效考核目明确了，作用也就可以归纳为如下几点：
1、绩效考核自身一方面是一种绩效控制手段，它是对员工业绩评估与承认，因而它具备勉励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意度。
另一方面，绩效考核也是执行惩戒根据之一，而惩戒也是提高工作效率，改进绩效不可缺少办法。
2、按照社会主义按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；因此绩效考核成果是薪酬管理重要工具。
薪酬与物质奖励仍是勉励员工重要工具。
3、绩效考核成果也是员工调迁、升降、裁减重要原则，由于通过绩效考核可以评估员工对现任职位胜任限度及其发展潜力。
4、绩效考核对于员工培训与发展有重要意义。
一方面，绩效考核能发现员工长处与局限性，对她们长处应注意保护、发扬，对其局限性则需施行辅导与培训。
对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训需要，并据此制定培训办法与筹划，还可以检查培训办法与筹划效果。
5、在绩效考核中，员工实际工作体现通过上级考察与测试，可通过访谈或其她渠道，将其成果向被评员工反馈，并听取阐明和申诉。
因而，绩效考核具备增进上、下级间沟通，理解彼此对对方盼望作用。
6、绩效考核成果可提供应生产、供应、销售、财务等其她职能部门，以供制定关于决策时作为参照
（员工价值可在绩效考核中体现，主管管理能力也会在考核中提高或体现，公司整体管理水平也会得到提高）
能否达到绩效考核目和作用，一方面考核内容确立是核心，下面让共同进一步理解绩效考核有关内容，为下一步主管对员工考核奠定理论基本。
二、绩效考核
重要涉及三个方面内容：
一是绩效考核目的设立，二是绩效考核周期拟定，三是绩效考核主体选取。
一、绩效考核目的
绩效考核目的，也可以称作绩效目的，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作规定所做界定，这是对员工进行绩效考核参照系统，绩效目的由绩效指标和绩效原则两某些构成。
1、绩效指标
绩效指标是指绩效内容，也就是说要从哪些方面来对员工绩效进行考核。
在设立绩效指标（考核内容）时候可从如下三方面进行考虑：
A、该员工基于此岗位，应当肩负起责任。
例如说一位销售主管，基于本岗位应当对准时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。
B、对上一级绩效贡献。
例如：
一位销售主管对整个销售部门业绩贡献。
C、对与流程贡献。
例如：
筹划人员是经营链条上一种环节，该人员对整个筹划流程贡献。
普通业绩考核，都可以从这三个方面入手，对员工业绩进行考核。
此外，在拟定绩效指标时应当掌握如下几种要点：
⑴ 绩效指标应当实际，就是说绩效指标应当依照员工工作内容来拟定。
由于绩效考核主线目是用来改进员工工作业绩，因而绩效指标应当反映员工工作内容，这样才有助于发现她们工作中局限性和问题，并有针对性进行改进。
在公司中，每个员工工作内容都是不同样，因而她们绩效指标也应当是不同。
⑵ 绩效指标应当有效，就是说绩效指标应当涵盖员工所有工作内容，这样才干精确地评价员工实际绩效。
这涉及两个方面含义：
一是指绩效指标不能有缺失，员工所有工作内容都应当涉及在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范畴以外工作内容不应当涉及在绩效指标中。
但要着重指出，初实行绩效管理公司，在制定绩效指标过程中要采用循序渐进方式，最初可先突出几种重点，然后在运营中逐渐完善，切不可一次性谋求完美。
⑶ 绩效指标应当详细，即指标要明确指出究竟是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。
例如，在考核教师工作业绩时，“授课状况”就是一种不详细指标，由于授课状况涉及到诸多方面内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就无从下手，应当将它分解成如下几种详细指标：
“上课准时性”、“授课内容逻辑性”、“授课方式生动性”，这样考核时就更有针对性。
⑷ 绩效指标应当明确，即当指标有各种不同理解时，应当清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。
例如对于“工程产品质量达标率”这一指标，就有两种不同理解，一是指“质量合格工程在已经竣工工程中所占比率”，二是指“质量合格工程在应当竣工工程中所占比率”，这两种理解就有很大差别，因而应当指明究竟是按照哪种含义来进行考核。
⑸ 绩效指标应当具备差别性，这涉及两个层次含义：
一是指对于同一种员工来说，各个指标在总体绩效中所占比重应当有差别，由于不同指标对员工绩效贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比筹划能力要重要。
这种差别性是通过各个指标权重来体现。
二是指对于不同员工来说，绩效指标应当有差别，由于每个员工从事工作内容是不同，例如销售主管绩效指标就应当和生产主管不完全同样。
此外，即便有些指标是同样，但是权重也应当不同样，由于每个职位工作重点不同。
⑹ 绩效指标应当具备变动性，这也涉及两个层次含义：
一是指在不同绩效周期，绩效指标应当随着工作任务变化而有所变化，例如，公司在下个月没有招聘筹划但是有对新员工培训筹划，那么人力资源经理下个月业绩指标中就不应当设立关于招聘指标，而应当增长关于培训指标。
二是指在不同绩效周期，各个指标权重也应当依照工作重点不同而有所区别，职位工作重点普通是由公司工作重点决定。
例如，公司在下个月准备重点提高产品质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占比重就应当相应提高，以引起员工对质量注重。
2、绩效原则
绩效原则明确员工应当如何来做或者做到什么样限度。
绩效原则拟定，有助于保证绩效考核公正性，否则就无法拟定员工绩效究竟是好还是不好。
拟定绩效原则时，应当注意如下几种问题：
⑴ 绩效原则应当明确，目的越明确，对员工勉励效果就越好，因而在拟定绩效原则时应当详细清晰，不能含糊不清，这就规定尽量地使用量化原则。
为了便于人们理解，咱们来看一种例子，某公司对人力资源部招聘主管绩效原则是这样规定：
①收到其她部门人力资源需求后，可以迅速招聘到适当人员；
②员工招聘成本比较低。
这样绩效原则就非常不明确，“可以迅速招聘到适当人员”，究竟什么是迅速，一种星期还是两个星期，主线没有说清晰。
“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有规定详细。
量化绩效原则应当这样来规定：
①收到其她部门人力资源需求后，在五个工作日内招聘到适当人员；
②员工招聘成本应控制在每人150-200元之间。
量化绩效原则，重要有如下三种类型：
一是数值型原则，例如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉人数不超过5人次”等；二是比例型原则，例如“产品合格率为95%”、“每次培训满意率为90%”等；三是时间型原则，例如“接到任务后3天内按规定完毕”、“在1个工作日内回答应聘者求职申请”等等。
此外，有些绩效指标不也许量化或者量化成本比较高，重要是能力和态度这些工作行为指标，对于这些指标，明确绩效原则方式就是给出行为详细描述。
例如对于谈判能力，就可以给出五个级别行为描述，从而使这一指标绩效原则相对比较明确。
如对谈判能力描述界定：
A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，可以非常精确引用关于法规规定，纯熟运用各种谈判技巧和办法，说服对方完全接受我方合理条件，为公司争取到最大利益。
B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，可以比较精确引用关于法规规定，比较纯熟运用各种谈判技巧和办法，可以说服对方基本接受我方合理条件，为公司争取到了某些利益。
C谈判能力普通，在与外部组织或个人谈判时，基本上可以精确引用关于法规规定，运用到某些谈判技巧和办法，在做出某些让步后可以与对方达到一致意见，没有使公司利益受到损失。
D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用关于法规规定期会浮现某些失误，运用谈判技巧和办法比较少，在做出大让步后才可以与对方达到一致意见，使公司利益受到一定损失；有时会浮现无法与对方达到一致意见状况。
E谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用关于法规规定期浮现相称多失误，基本上不会运用谈判技巧和办法，经常无法与对方达到一致意见，导致公司利益受到大损失。
⑵ 绩效原则应当适度，就是说制定原则要具备一定难度但是员工通过努力又是可以实现，通俗地说就是“跳一跳可以摘到桃子”。
这同样是源自于目的勉励理论解释，目的太容易或者太难，对员工勉励效果都会大大减少，因而绩效原则制定应当在员工可以实现范畴内拟定。
二、绩效考核周期
绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。
由于绩效考核需要耗费一定人力、物力，因而考核周期过短，会增长公司管理成本开支；绩效考核周期过长，又会减少绩效考核精确性，不利于员工工作绩效改进，从而影响到绩效管理效果。
绩效考核周期拟定，要考虑到如下几种因素：
1、职位性质
不同职位，工作内容是不同，因而绩效考核周期也应当不同。
普通来说，职位工作绩效比较容易考核，考核周期相对要短某些，例如，工人考核周期相对就应当比管理人员要短。
另一方面，职位工作绩效对公司整体绩效影响比较大，考核周期相对要短某些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位绩效考核周期相对就应当比后勤职位要短。
2、指标性质
不同绩效指标，其性质是不同，考核周期也应当不同。
普通来说，性质稳定指标，考核周期相对要长某些；相反，考核周期相对就要短某些。
例如，员工工作能力比工作态度相对要稳定某些，因而能力指标考核周期相对比态度指标就要长某些。
3、原则性质
在拟定考核周期时，还应当考虑到绩效原则性质，就是说考核周期时间应当保证员工通过努力可以实现这些原则。
这一点其实是和绩效原则适度性联系在一起，如“销售额为50万”这一原则，按照经验需要2周左右时间才干完毕，如果将考核周期定为1周，员工主线就无法完毕；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种状况下，对员工绩效进行考核都是没故意义。
三、绩效考核主体
考核主体是指对员工绩效进行考核人员。
之前也提到“谁下达命令谁考核原则”。
详细来说，业务主管给员工下达指标，同步要考核员工完毕成果。
但咱们都懂得，被考核者考核内容是由一系列考核指标构成，主体对不同考核指标并不能做到完全理解，如被考核者沟通协调能力、协作性等；这些考核指标被考核者同级懂得最清晰，如被考核者哺育下属能力等，这些考核指标只有被考核者下级才最理解，。
因此只让主体来对所有指标进行单独评价，那么评价成果就很值得怀疑了。
为了保证绩效考核客观公正，应当依照考核指标性质来选取考核分主体（分主体重要给考核主体反馈被考核者绩效信息）。
所选取分主体应当是对考核指标最为理解，如“协作性”由同事进行信息反馈，“培养下属能力”由下级进行信息反馈，“服务及时性”由客户进行信息反馈等等。
不同指标又由不同分主体来进行反馈，让考核主体对每一种指标都比较理解时，然后对这些指标做出综合考核，加上人力资源部门监督，在很大限度上会消除考核片面性。
三、绩效考核程序
考核过程中实行逐级推动纵向考核办法，即：
先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上过程。
每一层次绩效考核应当由个人自评、主管评审、其她有关人员评价三某些构成，详细实行程序如下：
1、员工以本人实绩与行为事实为根据,对本人逐项评分。
2、直接主管如下属实绩与行为事实为根据,对员工逐项评分并写评语。
3、事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核成果告知员工。
4、由直接主管与员工面谈,并提出改进意见.如员工本人不批准主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最后考核.职工应理解和服从考核成果。
面谈时拟定下一年度（或季度或半年度）绩效目的。
5、半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。
6、员工年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核成果作出分类记录分析,报正、副总经理进行签核。
7、依照过去一年实际绩效回顾及评估，如有必要及时
第二某些浅谈绩效管理及意义
上一讲从概念上做了简朴理解，今天重要和各位领导共同——进一步理解绩效管理及意义。
在此之前重新回顾一下：
一、什么是绩效管理
绩效管理是一种完整系统，是主管和员工进行双项沟通过程。
在这个过程中，管理者与员工在沟通基本上，协助员工定立绩效发展目的，通过持续沟通，对员工绩效能力进行辅导，协助员工不断实现绩效目的。
然后，在此基本上，作为一段时间绩效总结，管理者通过科学手段和工具对员工绩效进行考核，确立员工绩效级别，找出员工绩效局限性，进而制定相应改进筹划，协助员工改进绩效提高中缺陷和局限性，使员工朝更高绩效目的迈进。
在绩效管理这个概念中，有必要再次提到几种值得特别注意地方：
1.绩效管理系统性：
在前以提到绩效管理是一种完整系统，不是一种简朴环节。
绩效管理不是一种什么特殊事物，更不是人力资源部专利。
它说究竟还是一种管理手段，管理所有职能它都涵盖：
筹划、组织、领导、协调、控制。
因此，咱们必要系统地看待绩效管理。
绩效管理其实就是一种管理办法，是主管寻常工作。
2.绩效管理目的性
绩效管理必要有明确目的，由于只有绩效管理目的明确了，主管和员工努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于公司战略规划和远景目的。
目的管理一种最大好处就是员工明白自己努力方向，主管可以更好地通过员工目的对员工进行有效管理，提供支持协助。
3.强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性作用。
制定绩效要沟通，协助员工实现目的要沟通，绩效考核要沟通，分析因素谋求进步要沟通，总之，绩效管理过程就是员工和经理持续不断沟通过程。
离开了沟通，无法达到共识，公司绩效管理将流于形式。
许多管理活动失败因素都是由于沟通浮现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通改进，全面提高管理者沟通意识，提高管理沟通技巧，进而改进公司管理水平和管理者管理素质。
4.注重过程
绩效管理不是对过去一段时间总结，它着重体当前将来绩效这方面。
由于绩效管理是一种循环过程，是不断提高，这个过程中不但关注成果，更着重强调目的、辅导、评价和反馈这个达到目的过程。
二、绩效管理构成某些
普通，绩效管理由如下五个某些（流程）构成：
1.制定绩效管理目的
2.持续不断沟通
3.收集信息、做文档记录
4.绩效考核
5.绩效诊断和提高
简朴阐述每一某些包括内容有哪些，如何操作：
一）制定绩效管理目的
制定绩效目的是绩效管理开始。
如何制定绩效管理目的呢，在这个阶段，管理者和员工通过双项沟通重要完毕如下任务：
1、 下属这段时间重要职责是什么？
（做什么）
2、 下属为什么要从事她做那份工作？
（为什么要做）
3、 下属完毕任务时有哪些权力？
（权利有哪些）
4、 哪些工作职责是最重要，哪些是次要？
（工作重点）
5、 下属工作好坏对部门和公司有什么影响？
（工作业绩重要性）
6、 如果一切顺利话，下属应当何时完毕这些职责？
（完毕期限）
7、 主管人员如何鉴别下属与否获得了成功？
（评价原则制定）
8、 主管人员如何才干协助下属完毕她工作？
（组织指引）
9、 下属与否需要学习新技能以保证完毕任务？
（弥补局限性之处）
10、下属和主管人员在考核过程中就工作任务问题如何进行沟通？
以便理解工作进展最新状况和防止浮现问题。
以上是制定绩效管理目的过程，最后成果是形成主管和员工共同签字文字记录，咱们称之为绩效管理目的。
普通，一份有效绩效目的必要具备如下几种条件：
1、服务于公司战略规划和远景目的；（公司整体目的为指引）
2、目的具备一定挑战性，具备勉励作用；
3、目的原则，即明确，可衡量，有截止期限。
二）持续不断沟通
沟通是一切管理所必不可少重要手段，咱们在沟通前面用“持续不断”修饰，特别强调绩效沟通核心性作用。
普通，沟通应符合如下几种原则：
1.沟通应当真诚
一切沟通都是以真诚为前提，都是为防止问题和解决问题而做。
真诚沟通才干尽量地从员工那里获得信息，进而协助员工解决问题，提供协助，不断提高经理沟通技能和沟通效率。
2.沟通应当及时
绩效管理具备前瞻性作用，在问题浮现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉，因此及时性是沟通又一种重要原则，不要等事情发生后，再想办法去弥补。
3.沟通应当详细
沟通应当具备针对性，详细事情详细对待，关注于详细问题探讨和解决。
4.沟通应当定期
除必要沟通外，主管和员工要商定好沟通时间和时间间隔，保持沟通持续性。
5.沟通应当具备建设性
沟通成果应当是具备建设性，给员工将来绩效改进和提高提供建设性建议，协助员工提高绩效水平。
此外，绩效沟通过程中，主管应发现员工工作中局限性，并进行辅导，在辅导过程中，主管人员需要做如下工作：
1、 理解下属工作进展状况；
2、 理解下属所遇到障碍；
3、 协助下属清除工作中障碍；
4、 提供下属所需要培训与指引；
5、 提供必要资源支持和智力协助；
6、 将下属工作体现反馈给下属，涉及正负两个方面。
三）信息收集、作文档记录
绩效目的最后要通过绩效考核进行衡量，因而关于员工绩效信息资料收集就显得特别重要。
在这个环节中，主管要注意观测员工行为体现，并做记录，同步要注意保存与员工沟通成果记录，必要时候，请员工签字承认，避免在绩效考核时候浮现意见分歧。
做文档一种最大好处是使绩效考核时不浮现意外，使考核成果有据可察，更加地公平、公正。
四）绩效考核
绩效考核是对一段时间工作总结。
员工绩效目的完毕怎么样，公司绩效管理效果如何，通过绩效考核可以一目了然。
绩效考核也是一种总结提高过程，总结过去成果，分析问题因素，制定相应对策，便于公司绩效管理提高和发展。
在绩效管理体系下考核与本来绩效考核主线区别在于：
它是透明，目的是一致，原则是拟定，它不是暗箱操作，而是公平和公正。
由于主管人员在前阶段已经与下属做好全面细致沟通，两者已就目的和成果达到了一致，这一点已经体现并保证了绩效管理体系透明性（此处可体现绩效管理过程重要性）。
这里，主管人员应变化在原有绩效考核制度下仅仅充当“裁判员”角色，应当把自己定位上升到一种新高度，更要要作为一种“教练员”对下属进行考核，既有考核又要有指引，由于作为主管人员对其下属绩效改进负有直接责任。
同步，绩效考核成果也是公司薪酬分派、职务晋升、培训发展等管理活动重要根据。
五）绩效诊断和提高
没有完美绩效管理体系，任何绩效管理都需要不断改进和提高。
因而，在绩效考核结束后，全面审视公司绩效管理政策、办法、手段及其她细节进行诊断，不断改进和提高公司绩效管理水平。
三、绩效管理在公司作用
公司要对绩效进行管理，由于无论从组织角度，还是从管理者或者员工角度，绩效管理都可以协助咱们解决诸多从前难以解决问题，并能给公司和员工带来非常多好处。
（１）是组织发展需要
一种公司、一种组织都是要完毕一定工作目的。
一种公司目的要完毕，必要被分解到各个业务部门及每个职位。
由此可见，组织整体目的实现是要靠员工绩效来支持。
1、它需要全体员工都积极向着共同组织目的努力。
2、组织则需要监控员工和业务部门在各个环节上工作状况，理解各个环节上工作产出，及时发现阻碍目的有效达到问题并予以解决。
3、组织需要得到最有效人力资源，以便高效率地完毕目的。
为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织实力。
而绩效管理恰恰是解决上述问题有效途径。
通过目的设定过程，组织目的被有效地分解到各个业务部门或个人，通过对团队和个人绩效目的监控以及对绩效成果评价，组织可以有效理解目的达到状况，可以发现阻碍目的达到因素。
可觉得人员调配和培训发展提供有效信息。
因而，它能提高公司发展水平，是组织需要一项活动。
（２）提高管理者管理水平。
有某些管理人员缺少基本管理知识和技能，沉迷于详细业务工作。
不懂得如何管人，如何发挥部门优势、部门人员优势，而绩效管理制度性规定逼迫部门主管必要制定工作筹划、目的，必要对员工做出评价，必要与下属充分讨论工作，并协助下属提高绩效。
这一系列工作本来是每一位管理者应做事情。
绩效管理就是要设计一套制度化办法来强化管理者管理公司责任，规范每一位管理者行为。
绩效管理体制正是提高管理者水平一种有效办法。
举例：
经常在耳边听到这样某些话：
“近来忙吗？
”“忙，忙得不得了？
”“忙些什么呢？
”“．．．．．”又回答不出因此然，忙得连自己都不懂得忙些什么了。
成功人士指出——有诸多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到她们对组织目的直接贡献。
而绩效管理则就是提示管理人员保持忙碌与达到组织目的并不是一回事；就是要告诉主管和员工，
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