战略管理部工作总结.docx
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战略管理部工作总结
战略管理部工作总结
篇一：
战略管理学习总结
个人学习总结
我是工商管理专业的李华，在此对本学期的战略管理课程学习做出总结，在高老师的带领下，我顺利地完成了本学期课程的学习，从中收获了很多，不仅在专业知识的学习上，更重要的是在做人方面也学到了很多道理，对我将来到社会上工作奠定了基础。
首先在专业学习上，刚开始对于战略管理这门课，感觉它是一门大而空的课程，没有什么好学的，但是随着学习的深入，觉得这门课不简单，它之中蕴含着大学问。
战略管理，顾名思义，对个人、企业、公司乃至国家战略进行把握，控制和管理，战略是一个方向，它关乎整体的前进方向，一个没有任何战略的企业也就没有了灵魂犹如行尸走肉般。
但是制订了战略还是远远不够的，因为环境以及竞争不是一成不变的，它时刻都在改变，因此没有绝对的战略，任何的战略都是一时的，它要根据环境的改变不断地调整，最终使整个企业向一个良性的方向发展，在调整的过程中，还要考虑人事、部门以及竞争对手相互之间的联系，并全面协调好它们之间的关系，最终制定一个合适的战略。
另外在做人方面，高老师也传授了很多道理，对于我们为人处事有着很大的益处，其中讲到要服从组织，并且一定要敬业，这是人最基本的素质，而且还告诫我们对待上司要服从还要学会尊重；对待同事要包容，做人低调；对待下属关爱，呵护。
这样才能营造一个温馨的氛围，干起工作来也很有精神。
对于自己来说，贵在坚持，明确目标之后就不要动摇，积极主动地做好自己的本职工作，事后不忘总结，有助于提高自我。
除此之外，人际关系一定要处理好，这样对我们自己才更加有利，不会变成孤家寡人的局面。
总之，在做人方面，与人交往方面学到了很多实用的东西，有助于我自身能力的提高。
如果战略管理是片大海，那我就是大海中的一叶扁舟，看到的东西很多，但是没看到的远在天边的东西更多，就像牛顿谈到自己对于物理研究的见解时说道的那样，我研究物理就像一个小孩子在海边捡贝壳，捡到一个却发现前面还有一个，捡到最后发觉面前的大海中有无数只贝壳永远也捡不完，我想战略管理也是如此吧！
虽然，本学期的战略管理课程就要结束了，但是我学习战略管理的知识远远没有结束，我会寻找下个贝壳，在知识的大海中扬帆起航！
篇二：
战略管理总结
第一章
1、战略的含义：
是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2、战略的三个基本问题（彼得德鲁克）：
我们的企业是什么？
我们的企业应该是什么？
为什么？
即“Who－What－How”（2W1H）
3、战略的特征：
注重取舍、聚焦效能、强调重大、关注长远
4、战略管理的含义：
是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
5、战略管理过程：
战略制定、战略实施、战略的评价与变革
6、战略制定：
1）战略分析：
企业使命与愿景、外部环境分析、内部资源与能力分析2）战略选择：
提出备选方案、评估备选方案、选择方案
7、战略实施：
将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。
主要考虑三方面的问题：
公司治理结构、组织结构、资源配置
8、战略评价与变革：
将战略实施的结果与预期的战略目标进行比较并做出适当调整的过程，以保证组织战略目标的最终实现。
9、战略管理的任务：
该做、想做、能做、敢做、可做
10、战略管理的层次：
公司层战略（总体战略）、业务层战略（竞争战略）、职能层战略（研发、生产、营销、人力资源、财务等）
11、公司层战略：
是企业最高层次的战略，又称总体战略。
强调把创造价值作为公司战略的最终目的、选择企业的经营范围和领域、强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务
12、业务层战略：
又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题
发现和创造新的市场机会、针对市场需求开发新的产品和服务、评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求
13、职能层战略：
企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。
14、战略管理理论发展的三个阶段：
以环境为基点的战略管理理论；以产业结构分析为基础的竞争战略理论；以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。
15、战略管理理论的新发展：
顾客价值理论、商业生态系统理论、边缘竞争战略理论
16、亨利明茨伯格将战略管理理论归纳十大流派：
设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派
17、我国台湾学者吴思华将战略归纳为九个部分：
效率说、资源说、结构说、竞争说（博弈说）统治说、互赖说、风险说、生态说
18、获取超额利润的基本思维模式：
行业结构模式资源结构模式
19、行业结构模式：
假设条件：
外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方案、在同一行业竞争的大多数公司拥有相类似的资源，并且采取相似的战略、即使公司间存在着资源的差异，随着资源的自由流动，这种差异性会逐渐变小、组织的决策者是理性的，致力于追求利润的最大化
20、获取超额利润的行业结构模式：
外部环境、选择有吸引力的行业、战略设计、资产和技能、战略实施、获取超额利润
21、资源结构模式：
假设条件：
获得高于平均水平的投资收益率是因为其独特的资源和能力资源和能力难以模仿和转移
22、获取超额利润的资源结构模式：
分析内部资源、确定已有的能力、寻找竞争优势、选
择有吸引力的行业、战略设计和实施获取超额利润
第二章战略导航使命愿景与目标
1、企业使命：
是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。
2、主要体现在以下三个方面：
企业形成和存在的根本目的、企业生存和发展的基本任务、企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则
3、如何确定企业宗旨：
目标顾客定位、顾客需求定位、经营活动与方式定位
4、企业使命的重要性：
为企业发展指明方向、是企业战略行动的基础、企业战略制定的前提，是战略方案制定和选择的依据
5、使命陈述的九个构成要素：
产品、服务、市场、技术、增长/盈利、观念、自我认知、公众形象、雇员
6、一项使命陈述应注意：
对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长；将企业与其他企业进行区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
同时应该注意给使命陈述赋予足够的宽泛性；太宽的范围界定也可能使企业变得不专业，分散企业有限的精力，从而无法真正做到深入到某个领域
7、一个有效的企业使命必须满足三点：
使用性原则、使命必须体现企业的深层次的目的、必须易于理解和便于记忆
8、个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：
核心经营理念和生动的未来前景。
9、创建愿景之前应对以下几点进行思考：
内各部门描绘企业整体及本部门未来目标、各部门提出自己认识的愿景、共同决定企业愿景、评估愿景、取得各部门对愿景的承诺
10、共同愿景应当具备以下主要特征:
简单易懂、它应当有引吸力、它应当有助于建立一整套的标准、它应当具有可操作性
11、建立共同愿景的三个层次：
精髓：
目标的共同感、伙伴关系原理：
如“全像”理论的共同愿景、奉献与遵从为何不同的原理、演练：
建立愿景的过程（分享个人愿景、聆听他人愿景、允许自由选择）辨认目前的实际情况
12、企业使命与愿景的异同
企业使命：
我们目前是什么着重对外公开宣布，便于社会了解和监督较为抽象企业愿景：
我们想成为什么着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向较为具体
联系：
企业使命是企业愿景的起点，愿景的确定有必须从使命出发，使命为愿景的一个组成部分。
13、企业目标有以下几种划分方法：
按层次来划分，企业目标可以分为总体目标、中间目标、具体目标。
按预期实现的时间来划分，可以分为长期目标和短期目标。
按业务性质来看，企业目标有为顾客服务的目标，有盈利的目标，有员工福利的目标，还有社会责任目标等等。
14、企业目标：
就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。
企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。
15、企业目标对战略管理的重要性推动力向心力激励力
16、大多数企业在建立企业目标时都应该考虑以下几个问题：
盈利能力、市场、生产率、产品财力、资源、物质设施、研究开发、组织结构与活动、人力资源、顾客服务、社会责任
17、战略目标体系：
由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。
战略目标是企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。
18、战略目标体系的建立原则：
平衡性原则、权变原则、定性定量结合原则
19、战略目标体系的建立基本要求：
比较全面、详细，又能突出重点:
、先进合理，积极可靠，适当留有余地、各类别、各部门、岗位的目标可相互制约，但应协调一致。
20、平衡记分卡：
战略管理的一个有效的工具
21、平衡记分卡的战略框架
对憧憬和战略加以阐明和实施：
阐明憧憬、达成共识。
传播和联系：
宣传和教育、确定目标、把奖惩制度同业绩评估手段联系起来
制订计划和确定目标：
确定目标、战略倡议的衔接、资源配置、建立里程碑
战略反馈和学习：
制定共同的设想、提供战略反馈、帮助进行具体有战略意义的审查和学习
第三章外部环境分析机会挑战与产业竞争
1、影响企业的内外因素：
内部环境（可控）：
资源、能力
外部环境（不可控）宏观环境产业环境
2、宏观环境分析：
由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合
3、分析工具——PESTG:
政治法律因素：
政治结构、国家政策、方针、政治形势、各项法律法规
经济因素：
经济增长率、可支配收入支出模式、利率和汇率、通货膨胀和通货紧缩社会文化因素：
人口因素、受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统
科技因素：
新技术的发明/发展、科技成果转化速度、信息与自动化技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例
全球化因素：
经济全球化、科技的应用、智力资产、文化价值观、竞争面貌的改变
4、产业环境分析的目的：
确认企业机会和威胁、发现优势和劣势、审定企业宗旨
5、产业与竞争环境分析的内容：
1）产业主要特征分析：
市场规模、市场竞争的范围、市场结构、产业在寿命周期中所处的阶段、前向整合及后向整合的普遍程度、产业的竞争态势、产业中产品的工艺、质量、成本、控制以及技术的革新速度，分销渠道，广告与营销效应、规模经济或学习效应或经验曲线、能力利用率、资源要求与进入/退出难度、产业盈利性的高低
2）五种竞争力量分析：
潜在进入者、购买者、供应商、现有企业间的竞争、替代品
3）竞争对手分析的内容：
未来目标（动力）对手进攻与反击行动概略现行战略（竞争方式）假设（认知模式）资源与能力（优势与弱点）
4）产业驱动力分析：
指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素、识别各种驱动力、分析这些驱动力给产业带来的影响
常见的产业驱动力：
产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化
5）市场结构分析市场划分的标准：
市场上厂商的数目、厂商所生产产品的差异化程度、单个厂商对市场价格的控制程度、厂商进入或退出一个产业的难易程度
6）战略群组分析战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。
意义：
是产业与个别企业之间的一个连接点、帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的、优势劣势和战略方向、有助于了解战略群组间的竞争情况、有利于企业更好地观察整个产业的态势。
7）关键成功因素（KSFS）分析定义：
影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括
特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果必须具备的条件：
满足顾客的需求、保持企业的持续竞争优势
8）产业价值链分析
定义：
产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
活动成本分析产业利润结构分析
9）产业吸引力分析
定义：
指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。
10）外部环境分析的方法
步骤：
搜索、检测、预测、评估
方法：
定性技术、定量技术
第四章内部环境分析——资源、能力与核心竞争力
一、内部环境分析的目的和重要性
1.内部环境分析的目的：
1）弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的2）了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效（因这些措施在制定战略规划时都必须考虑）3）明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
2.内部环境分析的重要性：
1）当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。
但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。
2）21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
二、企业资源与能力
1.企业资源1）企业资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入。
2）有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。
3）无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
2.企业能力：
能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。
3.比较：
1）相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。
2）资源不等于能力。
需注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。
4.企业能力的分类：
能力可分成组织能力和个人能力两部分。
1）个人能力的内涵：
专业技术能力、管理能力、人际络。
2）组织能力的内涵：
业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习。
三、企业价值链
1.定义：
价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程。
2、价值活动：
价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。
分类：
价值活动可分为两大类：
基本活动和辅助活动
3、基本活动与辅助活动1）基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
2）辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
4、价值链分析的一般步骤：
1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，
确定优势和劣势活动。
2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（比如采购）的执行方式与另一项价值活动（比如生产作业）成本之间的关系。
3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。
大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。
5、价值链的微观面与宏观面：
定义：
微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。
宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统
6、核心价值链：
定义：
核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。
（普拉哈拉德C.K.Prahalad和哈默尔GaryHamel）核心竞争力的概念可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成：
资源、能力、竞争力、核心竞争力
四、企业核心竞争力
1、第一层次——企业资源：
企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。
资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。
2、第二层次——企业能力：
企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。
3、第三层次——企业竞争力：
企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合，是覆盖多个职能性能力的界面能力，它是以产品或SBU（事业战略）为单位来衡量。
如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。
4、第四层次——核心竞争力：
这是竞争能力的最高层次。
核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU（事业战略）边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。
5、四者关系：
1）资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。
由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。
2）与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。
事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。
6、核心竞争力的形成标准：
1）这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；2）在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；3）竞争者很难模仿这种资源；4）这种资源没有战略等价替代物。
7、核心竞争力带来的价值：
1）提供企业不易被模仿的竞争优势2）提供组织进入新市场的潜力3）提供企业更好的规划模式4）提供企业更好的综效
8、核心竞争力构建流程：
1）由上向下法：
以高层主管或是资深中阶主管组成的团队从事企业核心竞争力分析，产出的结果将会反映这些成员的认知、愿景和价值观；此种方法适用于大型公司多角化的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在个别的市场中要拥有重要地位。
2）由下向上法：
当公司核心竞争力的目标着重于某些特定部门的成长或是组织希望发生合并效益时适用这种方法；这种方法可以是为由上向下法的互补配套措施，当企业规模够大，且需要强调整合或者是操作群组的重要性时特别是用这类方法，从而有助于了解公司与跨部门间的观点及愿景；由下向上法是由核心技术能力作为探讨的起点，因此对于一个以科技发展为导向的企业来说是一种很好的方法。
篇三：
综合部半年工作总结
篇一：
综合部上半年工作总结XX年6月
XX年年终工作总结
——综合部
转眼就跨入七月，步入XX年度下半年，综合部作为一个职能管理部门，是企业文化建设的重要部门，也是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽。
XX年上半年，公司管理层重新制定了经营战略方针，改变了管理模式，在短时间内给公司内部带来了极大的冲击，集团各分公司、办事处、部门都经历着前所未有的考验。
在公司领导的大力支持下，综合部在这期间大胆尝试，果断的在行政制度和人事制度方面推出了一系列的改革措施,部门全体员工相互鼓励、共同协作，其它部门全力配合与监督，终于使公司综合部工作逐渐步入正轨。
为了总结经验、寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶，现将XX年度上半年工作总结及XX年度下半年工作展望汇报如下：
（一）人事管理
1．人力资源战略管理。
综合部结合公司的发展规划与领导的经营思想，在XX年上半年开始搭建公司的人力资源管理体系，初步完成了公司人力资源6大管理模块中的3个模块的建立：
人力资源规划、招聘与配置、绩效管理，从真正意义上把公司从以前的人事管理提升到目前的人力资源管理。
综合部的角色也从以前单一的行政人事管理、控制，演变到目前的服务和协助各部门管理的角色。
2．优化集团公司组织架构，修订各岗位权利、职责。
XX年上半年，综合部重新对集团公司高管进行了职责修订，对集团公司的各分公司、办事处、各部门的组织架构、工作职责和职能进行了梳理和了解；对集团公司的组织架构、工作职责和职能做出重大调整，对集团公司员工进行了合理配置与规划，使人员达到人岗相适、人事相宜、人尽其才、才尽其用、配置合理，减少了人力成本的浪费，明确了岗位权责。
3、建立、建全人事档案管理。
由于公司前期没有专职人员管理人事档案，没有建立健全的人事档案管理体系，在人事档案管理工作上出现一些疏忽、错漏。
但在XX年上半年起我们开始对人事资料进行清理、归档、按年份装订，在人事手续办理方面严格把关、认真核实，做好统计，做到有据可查，依章办理。
（1）重新对现有人员进行了建档工作，对资料不齐全、不正确的员工进行了补充和修改。
（2）对各部门、人员进行分组建档，便于工作操作和核查、调动和管理。
（3）办理公司新进、离职、调动等手续;对离职人员的自离、辞工、病退等实行分类整理存档，便于查证;同时做好调动、提拔人员等档案资料信息保管，月底传新进、离职、调动人员资料到财务部。
（4）实行各部门负责人对在职人员的人数每月进行统计，并对离职人员、新进、调动人员作月统计并进行核对，方便了部门、人事、财务查找、结算管理，增强了人力资源管理。
（5）及时做好档案材料的收集、整理、归档。
4、人员招聘与配置。
随着集团公司业务快速发展以及公司规范化管理的需要，各部门和各分公司、办事处对人才的需要成为一个迫切的问题，综合部根据各部门人员的实际需要有针对性、合理性招聘员工，以配备各岗位;通过采取一系列切实措施，如：
上招聘、内部推荐、熟人介绍等各种办法招揽合适的人才。
（二）行政管理
1、集团公司制度的制订与修订。
众所周知，在加强企业基础管理工作中，管理制度的系统性、完整性、先进性、科学性、可
行性是至关重要的。
因此针对集团公司各项行政管理制度并不健全，不够系统规范，所以综合部的文档管理、考勤管理、办公用品管理、印章管理、车辆管理等一系列做了整理和建设。
目前各方面工作已经初步规范，在实际工作中应用管理。
2、集团公司车辆的管理。
由于公司前期没有明确的制度规定和规范用车制度；公司车辆使用频繁，出现一些公车私用的现象，集团公司车辆费用高，针对这一现象在XX年5月综合部制定了集团公司车辆管理与使用的制度，及时保障车辆合理使用安排，同时也相应控制费用，我们办理了加油卡，并且每次出车都做好行车记录。
3、严肃劳动纪律。
综合部在XX年加强考勤管理，在全公司上下协助下抓按时上、下班时间，规范考勤制度，如员工签到表、员工考勤抽查表等。
并开始着手制定请（休）假制度、加班制度、旷工制度等一系列考勤制度，以便能规范劳动纪律，这样即维护考勤制度的严肃性，又从另一方面激
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