产品概念控制程序含表格.docx

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产品概念控制程序含表格

产品概念控制程序

（ISO9001:

2015）

一、目的：

根据公司产品战略规划，结合客户和市场对产品的现实需求，对具体产品概念进行分析和立项评审，明确项目任务和项目人员，为产品开发做准备。

二、范围：

适用于公司开发的所有新进入概念阶段的产品

三、特殊定义：

3.1、核心PDT：

在产品概念阶段执行立项可行性分析的团队

3.2、ROM：

粗略定货数量（RoughOrderofMagnitude）

四、流程图略。

五、职责：

5.1、产品战略规划委员会：

公司的产品投资决策机构。

产品战略规划委员会关注公司所有的产品开发投资项目，制定规范和措施，对新领域、重大产品的投资进行评审并作出决策，决定新产品开发策略。

5.2、核心PDT：

召集组织并监控概念阶段项目立项可行性分析过程，制定对外合作策略，进行总体风险评估，组织制定项目总体计划。

5.3、项目管理工程师：

负责在概念阶段初期对产品需求的分级筛选，协助项目核心组完成项目管理工作，组织PDT团队培训、例行会议组织、维护文档数据等。

5.4、系统设计工程师：

主要职责为协调研发资源的到位；确保产品概念阶段的进度，在概念阶段的主要活动有：

组织技术可行性分析、技术共享分析、知识产权分析、评估备选的技术方案、形成系统概念。

5.5、硬件设计工程师：

参与概念阶段技术可行性分析和项目总体计划的制定。

5.6、软件设计工程师：

参与概念阶段技术可行性分析和项目总体计划的制定。

5.7、工业设计工程师：

参与概念阶段技术可行性分析和项目总体计划的制定。

5.8、产品测试工程师：

参与概念阶段技术可行性分析、定义可测性需求、参与制定项目总体计划

5.9、FAE工程师：

参与概念阶段可行性分析，确定可服务性需求、制定客户服务策略，参与项目总体计划的制定。

5.10、核心PDT制造代表：

主要职责为协调制造部资源的到位；确保制造部概念阶段的进度，在概念阶段的主要活动有：

参与概念阶段制造可行性分析和项目总体计划的制定

5.11、核心PDT市场代表：

主要职责为协调市场部资源的到位；确保市场部概念阶段的进度，在概念阶段的主要活动有：

定义市场需求、制定销售预测和行销策略、参与制定项目总体计划。

5.12、物料开发工程师：

参与概念阶段可行性分析和项目总体计划的制定。

5.13、核心PDT采购工程师：

主要职责为协调商务部资源的到位；确保商务部概念阶段的进度，在概念阶段的主要活动有：

参与可行性分析、进行供应商分析、参与制定项目总体计划。

参与概念阶段制造可行性分析和项目总体计划的制定

5.14、核心PDT财务代表，主要职责为实施初步的财务评估，参与制定项目总体计划。

5.15、工艺工程师：

主要职责为参与概念阶段制造可行性分析和项目总体计划的制定

5.16、品控工程师：

主要职责为参与概念阶段项目总体计划的制定

六、流程关键KPI：

阶段/步骤/活动

关键KPI

七、程序：

7.1、根据产品路标规划、公司产品战略规划、客户需求、市场反馈、联合开发、员工建议、总经理指示等输入，申请人填写《业务计划书》或《产品需求申请表》交至项目管理工程师进行统一的产品需求分级。

7.2、项目管理工程师进行产品需求分级，依据《产品需求提案管理规范》为标准进行。

对提案的处理方式有三种可能

7.2.1提交产品战略规划委员会处理，转下一步。

7.2.2提交事业部处理，事业部就具体情况判断该产品需求申请如何按新产品开发阶段控制程序进行处理。

判断依据参考《产品立项及版本管理规定》,交由相关处理人处理，相关处理人视具体情况决定是否需要填写《产品需求反馈表》，如需要则填写处理方案，进行相关处理。

7.2.3不符合产品需求提案标准，项目管理工程师反馈给申请人。

7.3、产品战略规划委员会对产品需求提案进行产品概念阶段启动评审，给出评审结论。

7.3.1评审通过，则由产品战略规划委员会视具体情况决定是否需要任命核心PDT（核心PDT没有人数限制，1个人也可以），签订核心PDT任命书，开始产品可行性分析工作，如不需要，则转7.13，直接进入概念决策评审。

整个评审工作从项目管理工程师提交材料到产品战略规划委员会给出评审结论一般不超过3个工作日。

7.3.2评审不通过，由项目管理工程师反馈给申请人。

7.4、核心PDT经理召集核心PDT举行项目开工会

参考议程如下：

1、核心PDT目标介绍（核心PDT经理）；

2、核心PDT任务书宣读（核心PDT经理）

3、核心组成员相互介绍（核心PDT成员）；

4、概念阶段流程简要介绍（项目管理工程师）

5、概念阶段团队成员的角色和职责（项目管理工程师）；

6、概念阶段输出模板培训（项目管理工程师）；

7、明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式（核心PDT经理）；

（7.5\7.6\7.7\7.8\7.9\7.10各项活动是并行的）

7.5、核心PDT调查产品的客户需求和市场情况，通过客户访谈、问题调查、内部需求整理、内部人员访谈等方式来整理、提炼和定义出产品的市场需求。

此活动由核心PDT市场代表组织完成，它的完成是PDT其它活动开展的基础活动。

主要由三个步骤构成：

1、收集原始需求（市场调研）；

2、需求整理；

3、定义需求；

具体内容参见《业务计划书》模板。

7.6、核心PDT系统设计工程师调研产品的技术可实现性，

7.6.1、审阅选定的产品概念和技术路线；

7.6.2、分析选定的技术路线，确定需对外合作解决的技术：

。

7.6.3、依据对产品概念、技术路线和可能的资源状况分析，提出可资源外包解决的技术（人力不足或非公司核心技术可以外包）：

7.6.4、合作分析：

7.6.5、可能的合作对象（可选，尽量提出以便指导计划阶段）。

7.6.6、合作知识产权归属建议。

具体内容参见《业务计划书》模板。

7.7、核心PDT制造代表从设计对制造的影响、设计方法论、制造方法论、制造能力、制造工艺等方面考虑可制造性的需求。

具体内容参见《业务计划书》模板

7.8、核心PDT财务代表根据市场预测、财务假定和模型等实施初步财务评估，评价项目的财务收益和风险情况，为完成项目总体计划提供必要的输入。

具体内容参见《业务计划书》模板

7.9、核心PDT系统设计工程师、硬件设计工程师、物料开发工程师对所用的材料和器件进行ROM的成本估算；确认关键和独家供应商事宜，包括以下内容：

7.9.1、制定关键器件供应商约束；

7.9.2、制定采购应急计划；

7.9.3、进行采购“合理成本”分析。

7.9.4、ROM成本估算。

具体内容请参见模板

7.10、核心PDT通过确认各方面的风险，评估其潜在影响，并制定应急措施以控制风险，缓和风险一旦发生所带来的冲击。

7.11、核心PDT将所有的工作输出整合为《业务计划书》

7.12、核心PDT在评审前2个工作日内向产品战略规划委员会发出概念决策评审申请，申请要附带《业务计划书》，并且向委员会成员与委员会成员作详细沟通；

7.13、在概念决策评审会上，产品战略规划委员会要做出正式的通过或不通过（取消项目、进一步论证）的决议，并根据立项状况认真填写《概念决策评审表》。

7.14、在概念决策评审会结束后1天内产品战略规划委员会签发《PDT任命书》。

八、支持文件：

8.1、《产品需求提案管理规范》

8.2、《产品立项及版本管理规定》

九、质量记录：

9.1、《概念决策评审表》

9.2、《产品需求申请表》

9.3、《产品需求反馈表》

9.4、《业务计划书》

9.5、《PDT任命书》　　　

十、附件：

10.1、《业务计划书》

10.2、《PDT任命书》

10.3、《产品需求申请表》

10.4、《产品需求反馈表》

10.5、《概念决策评审表》

XX产品业务计划书

一、前言

二、市场可行性分析

三、技术可行性分析

四、计划分析

五、财务可行性分析

六、知识产权可行性分析

一、前言

（对产品立项的可行性进行综述，主要摘录市场、技术、计划财经及知识产权分析等方面的结论，用于评审委员从整体上理解立项的可行性。

如果所立项产品是新的升级版本，则需要概括说明正在销售或开发版本的现状。

）

二、市场可行性分析

（分析市场需求情况，确定目标客户群、产品性质、产品定位、产品预计的市场份额、市场增长率、市场覆盖率等。

可根据规划中的市场分析部分进行更新。

如果是升级版本的立项则可根据上一版本的分析部分进行更新，主要分析变化了的情况。

）

2.1市场分析

（如果产品要在国外销售，则还需对产品销向国家的市场情况进行分析包括环境分析、客户分析等下列内容。

）

2.1.1环境分析

宏观经济条件、宏观政策、行业变化、法律法规等。

2.1.2客户分析

（客户文化、政治经济、政策的特征；客户利益得失分析；客户消费特征分析；客户群定位；产品应用领域细分）

2.1.3竞争对手分析

主要竞争对手是谁或可能是谁；渠道分析（分析竞争对手的销售渠道如何。

是采用直销还是采用代理销售，还是采用分销。

销售渠道的长短和宽窄）；商务分析（竞争对手产品的定价政策、交货、付款、服务、价格等，商务合同如何签定）；产品性能/价格比：

1.对客户需求的满足情况（竞争对手的产品满足客户需求的地方和不满足客户需求的地方。

）2.优劣势分析（采用SWOT（外部的机会和威胁，内部的优势和劣势）分析方法，分析竞争对手的产品自身所具有的优势和劣势）；技术特点（竞争对手的产品在技术方面具有哪些优势和缺陷）；市场指标分析（主要竞争对手的数量，主要竞争对手的市场份额，销售量。

）

2.1.4自我分析

市场能力竞争性（与我们的主要竞争对手相比较的SWOT分析，如销售渠道、宣传广告、公共关系、商务等方面和竞争对手相比具有的优势和劣势）、产品性能竞争性（产品在功能性能、产品形象、产品组合、整体解决方案、产品易使用性等方面与主要竞争对手相比的优势和劣势）、满足客户能力的分析

2.2机会及问题点

由以上的分析及论述可以总结，产品在市场环境、销售渠道、产品功能性能、市场资源等方面所面临的机会和存在的问题，将它们在此概括性的罗列出来。

机会点是我们立项的主要市场依据，存在的问题是需规避的风险。

2.3市场趋势和市场需求预测

概述整个产品市场（全国、全球或公司产品所定位的区域市场）的整体发育情况，同类产品的需求量及趋势。

2.3.1市场需求及趋势预测

2.3.2价格及价格发展趋势预测

2.3.3竞争趋势预测

2.4营销目标及定位

2.4.1营销总目标

开发的产品在将来要达到一个什么样的地位。

对产品的远景进行扼要的描述。

2.4.2市场定位（目标市场选择）

2.4.3产品性质

2.4.4市场目标（份额、覆盖率、增长率）

（确定在目标市场中的销售份额、覆盖率、占有率及增长率。

并分析实现的可能性。

对于在原有产品基础上作的改进性的产品，本条必写。

对于全新产品，可以给出一个预定的数值来，也可以给出一个最大可能值、最小可能值、期望值及其的可靠概率（可以根据经验估计。

如果实在无法预测，则在报告上写上市场目标无法确定）。

2.4.5预测市场销售量和销售价格

（按每年的销售量分析，要求同上。

销售价格可以根据前面的价格分析估计一个大致的价格来。

）

2.4.6市场地位目标

（产品在不同时期要达到的市场地位，品牌地位）

2.5市场风险及市场风险规避对策

（产品存在哪些市场风险，采用哪些方式来规避市场风险）

三、技术可行性分析

3.1综述

（说明国内外目前的产品技术发展状况及目前公司开发或市场销售版本的技术问题（包括性能、功能、生产、工程、维护等各方面问题）。

如立项是出于降低成本的考虑，应说明目前的成本状况。

）

3.1.1国