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只有疲软的企业没有疲软的市场
没有疲软的市场，只有疲软的人才
德勤在前不久发布的一项调查显示，合格的会计师和其他专业财务人员日益短缺。
欧洲和亚洲地区尤为突出。
在比利时，会计居然成为最紧缺的人才，在英国，“四大”不得不为了招到的会计人员加薪。
在我国，会计人才短缺的状况似乎并不突出。
现在仍有一些会计专业毕业大学生找不到工作的现象。
这里有多方面的原因，主要是会计人才与其他人才有所不同。
衡量会计人才更多的是“证书”和“经验”，而不是学历。
证书有时甚至可以和能力等同起来，但学历只能算作一种辅助。
我国合格的会计人才也是短缺的。
一家香港在大陆的分公司招聘一名会计，收到应聘简历几百份，但最后发现其中没有一份中意的简历。
经验丰富的缺“证”，证书全的没经验，学历高的只有学历，看上去一表人才的缺乏基本的会计素养，各种条件都具备的年龄又偏大，如果再把英语这一项填上，就更找不到人了。
总之，找到企业称心如意的人才并不是一件容易的事。
现在我国会计人才的短缺是结构性的，概括起来还是综合素质有待提高。
没有必要对会计专业悲观，要用超前的眼光去选择专业或定位职业方向，有的人看到现在会计专业比较冷，于是一些喜欢会计专业的人也开始打退堂鼓。
如高考选择专业，有的人看到这个专业现在不好就业，于是就选择热门的容易就业的专业，结果几年后，发现热专业变冷了，而冷门专业又开始热起来。
比如“人力资源”和“金融”专业，在95～97年的时候，大家都以为人力资源是冷门专业，而金融是热门专业，结果等到2000年后，连一个人力资源的本科生大企业都会去抢，研究生就更别说了，而学金融的很多都改了行。
这就如同炒股，已经涨上来的不要买，买了肯定赔钱，要买“潜力股”。
在注册会计师行业流传着一个滑稽的故事，说：
“路边的电线杆倒了，砸死10个人，结果9个是注册会计师。
”这个故事的意思就是说现在注册会计师都多如牛毛了。
实际情况如何呢，我国的注册会计人才缺口仍在20万～30万之间，而且缺口在不断增大。
我们错就错在一直以静态而不是动态的眼光去看问题，只要就业市场出现一些风吹草动就说饱和。
在前几年，依靠考试通过的注册会计师才有3、4万人，明显感觉注册会计师很短缺，通过五科去事务所谋高薪如探囊取物一般，自然很有优越感，而现在随着通过的人数增多，事务所招聘也不光看有没有证了，还要看其他条件，于是一些人的优越感没有了，自然会心态复杂。
我国经济发展的速度太快，注册会计师的增加数量未必赶得上这种需求。
2003年的时候大家都说电力不会短缺，一些计划的电厂都纷纷下马，等到了2005年，电力紧缺的状况凸现出来，沿海一些企业不得不拉闸限电。
发达国家会计人才前几年不也说饱和了吗，“四大”都在裁员，没过两年，会计居然成为最紧俏的香饽饽。
从这个角度说，随着中国注册会计师队伍的庞大，逐渐走向大众化，可能有一天就会和“会计证”一样，是进入这个行业的基本门槛。
所以说，立志于把会计作为事业的人应该对这个行业的发展充满信心，欧美一些其他行业的人士都在向这个行业靠近，因为这个行业有许多众所周知的优势，简单说就是必须要有真功夫，否则很难混饭吃。
这个行业的市场没有萧条期，只是人才的发展需要加快脚步。
竞争是企业生活的一部分只有找借口者才会大呼“市场疲软”
前段时间，有一次观看了中央电视台的《对话》栏目，栏目的嘉宾是正大集团董事长谢国民。
在访谈中，当有人问谢国民先生：
“听说当年新希望集团的刘永好先生到上海出差时，看到正大集团的饲料卖得很火，于是看到了这个行业的前景，从而下决心生产饲料的。
这几年我们看到，正大集团在饲料产业上显得有些日渐式微，而刘氏兄弟的希望饲料却越卖越好，成为了正大集团在国内的最大的竞争对手……你是否想过把一些业绩不好的饲料企业卖给希望集团……对此你有什么看法？
”。
对于这个问题，谢国民先生这样回答道：
“其实，这并没有什么，我一直认为，竞争是一个企业生活中每天都必须经历的重要部分，离开了竞争就不存在企业，我们看到了，刘先生的新希望集团的确做得很好。
但是我们从竞争优势的角度上来看，不论是在饲料产业还是其他方面，我们正大的许多竞争优势还没有完全拿出来……，中国市场很大，我们的发展空间也很大，比如我们的鱼虾等产品在全世界卖得都是很好的……”
其实我们从谢国民先生的回答中，已经能够充分领略到一个充满竞争意识和不执着于一时一势得失的企业家的风采。
其回答问题的核心就是“没有疲软的市场，只有不正确的营销”
现在，许多企业的经营者总是喜欢把企业的经营困境归结到诸如“市场疲软”、“竞争激烈”上去。
其实，企业营销战略的本质就是为了应付市场疲软和市场竞争所需，企业家们如果把市场竞争看得太过狭隘和悲观，就会主观的把自己陷进宿命的怪圈中去，致使自己在竞争面前畏首畏尾。
其实所谓的市场疲软，其本质只是很多企业的经营者缺乏创新精神和竞争战略意识，以及推卸责任的集中表现。
誉满全球的可口可乐公司。
由于该公司技术保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，因此该公司一直统治着世界许多国家的饮料市场。
面对这一状况，百事公司认为，与其艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。
当时整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约7000多万战争婴儿。
就在这时，百事可乐来到了他们身边。
百事可乐公司于１９６３年作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。
他们将重点放在用户需求上，一方面努力提高自身产品在市场上的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。
这种开拓新目标市场战略，就连百事可乐的竞争对手们也不得不承认其明智、果断。
如果百事可乐在当年的与可口可乐的竞争中，也把自己的市场业绩不佳的原因武断、消极地归结为市场疲软，竞争激烈的话，那就不会有现在我们看到的“两乐争霸”的壮观了。
在被可口可乐挤压在夹缝中的百事为何能赢？
其实很简单。
百事可乐敢于进战略创新，通过将目标顾客定位于小众群体，使得大批的青少年消费者趋之若鹜，从而获得了竞争的胜利。
自“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩，业界一片悲观：
航运市场普遍疲软，难有回天之力！
２００１年的经济衰退已经使供大于求的美国航空业处境艰难，“９·１１”事件又使航空公司雪上加霜。
客流量大幅度下降，运营成本不断提高，一系列难题使绝大多数航空公司严重亏损。
排行第二和老六的联合航空公司和美国航空公司相继宣布申请破产保护。
老大美洲航空公司几度谈判、几度历险才暂时避免了破产。
其它几大公司也陷入严重的经营困难。
美国合众国航空公司近日申请破产保护，其余几家大型航空公司也因巨额亏损走到了悬崖边缘。
然而，就在这样的恶劣经营环境下，美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利1.02亿美元。
让许多人不得不对它刮目相看。
只有疲软的企业，没有疲软的市场
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分析
企业是在社会中生产经营的经济活动组织。
企业需要在良好的市场环境下，在正确的领导组织下才能有所发展。
企业若能把握发展时机坚持正确的经营方针，那么企业是有发展前途的。
但有些企业却不坚持原来的经营方针，不实际的改变原来的发展方向，结果却适得其反，面临亏损甚至倒闭。
拿可口可乐来说，可口可乐是世界第一大饮料企业，它有悠久的历史，雄厚的实力。
但近来它为了与百事可乐竞争推出新型饮料放弃旧配方，结果却受到社会群众的强烈抗议，以至它的市场占有率下降。
可口可乐公司不得不回到旧配方的生产。
企业具有不稳定性，它随社会发展的变化而不断变化。
任何企业都时刻面临衰败的危险，所以说企业是疲软的。
说到市场，市场是一个经济活动的场所。
市场具有调节社会经济活动的功能，它能灵活的调配资源促进经济活动的正常和健康发展。
市场是客观存在的，它需要企业去挖掘、调研，才能打开新的市场。
比如，日本日清食品公司，该公司就是打破旧观念，在实调研中，生产适销对路的商品，才智取美国市场的。
市场永远是坚挺的，广阔的。
所以说没有疲软的市场。
没有疲软的市场，只有疲软的产品
没有疲软的市场，只有疲软的产品。
产品能否畅销，则要看它是否能适应消费需求，甚至是否能倡导消费需求。
海尔集团总裁张瑞敏有句名言：
没有疲软的市场，只有疲软的产品。
市场需求是一直存在的，但某个品牌的产品能否畅销，则要看它是否能适应消费需求，甚至是否能倡导消费需求。
是先有鸡还是先有蛋?
这是个古老的命题。
在今天的商场上同样存在，是先有消费需求呢，还是先有市场经营?
传统的看法，因为先有开门7件事的消费，然后才有柴米油盐酱醋茶的市场。
这只是问题的一个方面，如果从另一面看，市场也可以由人创造。
科学发明了电视，发明了家用电器，尔后才有家电消费，才有家电市场。
它们是相互影响的辩证关系。
以辩证法为主导，就会有另一重天。
人类社会的基本矛盾，就是人类社会的需求与生产力所能提供之间的矛盾。
人类社会的需求是无限的，然而生产力的发展却是滞后的，需求与生产力水平是相对的，需求会影响生产力，生产力也同样会影响消费。
人们的需求能否形成消费市场，受着多种因素的制约。
我
们的库存积压，不是人们不需求，而是人们没有这种购买力。
有多少产品是真正过剩的?
只能说与购买力相比，形成暂时的滞销。
人们手里的钱总是有限的，先必需，后紧迫，然后才能上档次。
这就要靠消费引导与产品开拓。
回顾拉链市场的“发迹史”，在半个世纪前，普通人对拉链还毫无认识，而今天则成了人们不可缺少的物品。
拉链市场历经百年，由于有了亲王这样的消费领袖、有了时装界的倡导、有了好莱坞这样极负盛名的大众娱乐媒体的传播。
这才造就了它的需求市场。
当然，最重要的还是因为有敢于进行风险投资、实施大规模生产的企业家这才卖出了全球性的拉链消费市场。
从个别人的需求，到少数人的超前消费，直至形成影响到人的生活方式的有效需求市场，市场也能引导需求。
看今天的消费市场，无一不是在少数人先行消费尔后才形成市场。
但在实际经营过程中，我们很少看到有人把营销与企业的发展战略整合起来，甚至对商业生态系统完全不予理会。
因而很难从经营的理论高度上，认识需求市场有它内在的潜力。
即使是大众的、现实的有效需求，也仍然有一个引导、铺垫的过程，从潜在市场到初始市场、进而到成熟市场，有一个相当时间的培育过程。
以我们今天许许多多“第一”必需品市场的存在与发展来看，这些有效需求市场，无不经过长时间的引导消费方才最后形成。
从坐独轮车到坐飞机，人的需求进步，需要引导、需要培育。
无可置疑，产品是卖出来的，品牌是卖出来的，市场也是卖出来的。
在寻找卖点、制造卖点的过程中逐步建构有效需求市场。
说到底，只有一句话，等待是会丢失市场的，只有引导与开导才会有新市场
中国有着占世界人口总量1/5的人口数量，一个企业只要善于运用正确的营销策略，深入了解消费者的需求，他就能赚个盆满钵盈。
只要消费者还有需求，就不可能有疲软的市场！
可是，我们的企业目前还停留在“正确地做营销”阶段，自身的营销能力与巨大的市场潜力之间形成了很大的反差。
只要我们向着“做正确的营销”的目标努力，就不会只是一味消极地说“市场疲软”……竞争是企业生活的一部分
——只有找借口者才会大呼“市场疲软”
前段时间，我观看了中央电视台的《对话》栏目，栏目的嘉宾是正大集团董事长谢国民。
在访谈中，有人问谢国民先生：
“听说当年新希望集团的刘永好先生到上海出差时，看到正大集团的饲料卖得很火，认为这个行业的前景很不错，才下决心生产饲料的。
但是，这几年我们看到，正大集团在饲料产业上显得有些日渐式微，而刘氏兄弟的希望饲料却越卖越好，成了正大集团在国内最大的竞争对手……你是否想过把一些业绩不好的饲料企业卖给新希望集团……对此你有什么看法？
”
对于这个问题，谢国民先生这样回答：
“其实，这并没有什么。
我一直认为，竞争是一个企业生活中必须经历的重要部分，刘先生的新希望集团的确做得很好。
但是从竞争优势的角度上来看，不论是在饲料产业还是其他方面，我们正大的许多竞争优势还没有完全发挥出来。
中国市场很大，我们的发展空间也很大，比如我们的鱼虾等产品在全世界卖得都很好……”
谢先生又指着自己的儿子说：
“比如说我们做超市，我们很清楚竞争的激烈性，要想在行业里占据一席之地，就必须要不断地学习，你看，我的儿子现在就在跟着沃尔玛、家乐福的一些能人学习做超市的方法……”
从谢国民先生的回答中，我们已经能够充分领略到一个充满竞争意识和不执著于一时一事得失的企业家的风采。
眼下，许多企业的经营者总是喜欢把企业的经营困境归结到诸如“市场疲软”、“竞争激烈”上去。
其实，企业营销战略的本质就是为了应付市场疲软和市场竞争所需，企业家们如果把市场竞争看得太过狭隘和悲观，就会主观地把自己陷进宿命的怪圈中去，致使自己在竞争面前畏首畏尾。
所谓的市场疲软，其本质只是很多企业的经营者缺乏创新精神和竞争战略意识，其表现为推卸责任。
君不见，誉满全球的可口可乐公司由于技术保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，因此该公司一直统治着世界许多国家的碳酸饮料市场。
面对这一状况，百事公司认为，与其艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改喝百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。
当时整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约七千多万名战争婴儿，百事可乐来到了他们身边。
百事可乐公司于1963年做出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。
他们将重点放在用户需求上，一方面努力提高自身产品在市场上的占有额，另一方面又特别注重增进这些产品在人们头脑中的占有额，终于成为新生代们首选的碳酸饮料品牌。
这种开拓新目标市场战略，就连百事可乐的竞争对手们也不得不承认其明智、果断。
试想，如果百事可乐在当年与可口可乐的竞争中，也把自己市场业绩不佳的原因武断、消极地归结为市场疲软、竞争过于激烈的话，那就不会有现在我们看到的“两乐争霸”的壮观景象了。
任何一个成功的企业，总是在与它的竞争对手和各种利益关系方的不断竞争博弈中成长壮大起来的。
一个不敢正视竞争、刻意回避竞争的企业是难以获得成功的。
中国，这个有着世界1/5人口的大市场，可谓消费潜力巨大，只要有正确的营销方法，哪怕是卖一根喝饮料的吸管也能成为百万富翁甚至千万富翁。
难道我们没看到，一家专门制造香烟塑料包装开启拉条的企业每年也能赚几百万元吗？
笔者的一个朋友在四川成都开了一家工厂，专门为白酒企业生产瓶盖，其一年的收入是七百多万元，即使在白酒市场竞争最激烈的时候，也没有亏损。
我们在北京为一家大型民营企业做咨询，刚到企业时，这个企业从老板到员工几乎是一片“市场疲软”的声音。
当我们介入咨询后，却发现问题出在营销组织未能科学有效的授权上，因此造成胆大的到处创收，胆小的只顾自保，经销商怨声载道，市场一片混乱。
经过我们对该集团的营销组织重构后，市场得到了有效的规范，当年全集团加班加点地赶工，市场一派景气。
娃哈哈进军碳酸饮料市场时，国内一片嘘声：
“可口可乐、百事可乐已经垄断了市场，你娃哈哈凭什么敢上？
”
结果怎样呢？
看现在的市场局势就可以明了，尽管可口可乐、百事可乐在城市市场大行其道，可是在更大的乡镇市场，到处可见的更多的却是“非常可乐”。
这就是娃哈哈找到了“正确营销”的穴位。
娃哈哈避开了在城市市场与可口可乐、百事可乐的正面对垒，把焦点锁定在广大乡村市场，发动了自己遍布乡镇的销售网络，终于成功地把“非常可乐”做成了中国农村消费者的喜庆饮料，把可口可乐、百事可乐也涮了一把！
不要再找借口说“市场疲软”了！
其实，就在你说“市场疲软”的时候，在山的那一边却有无数的消费者在感叹：
“为什么没有适合我们的产品啊！
”
重视营销吧，在你的产品和消费者的“兴奋点”之间，你要做的就是找到一个结合点。
当你做到这一点时，那么你所拥有的就会是一个受到消费者青睐的产品。
也不要喟叹说自己做的是小生意！
君不见马兰拉面，一个卖拉面的小店居然做到了几个亿的规模？
难道中国的拉面店还少吗？
为什么马兰拉面就能做到几个亿的销售额？
一言以蔽之：
没有疲软的市场，只有不正确的营销。
为什么在日化市场竞争空前激烈，同业大呼市场难做时，索芙特能够脱颖而出，受到消费者的追捧？
答案很简单，索芙特的创新使其成为日化产品差异化的翘楚！
为什么一个小小的打火机，周大虎能把它做到几个亿？
因为他在打火机行业普遍重视加工、不重视营销时，主动导入营销运作。
由此可见，并非是中国企业没有实力、缺乏能力，而是中国企业普遍还没有把营销对企业的巨大推动力发挥出来。
我们的企业其实并不比那些跨国公司差多少，只能说跨国公司经过了十几年、几十年甚至上百年的资本积累，资本实力较强罢了。
因此，我们完全有理由相信，只要我们重视营销，重视科学化的营销，中国企业的未来将不可估量。
还是那句话：
没有疲软的市场，只有不正确的营销。
麦德龙的“顽固不化”说明了什么
——没有最好的营销，只有最适合的营销
在进入中国市场的“洋超市”中，麦德龙不是规模最大的，也不能算是实力最强的。
在进入中国市场的7年时间里，麦德龙在中国14个城市共开设了18家连锁商场，基本上完成了华东、华中、华南、华北四大区域的布局，但这些在麦德龙看来，还只是一个开头。
麦德龙总裁杜哲思宣称，在今后3至5年内，麦德龙计划在中国新开30~40家商场，不仅覆盖东部经济发达城市，同时也要占领西部市场。
麦德龙凭什么如此野心勃勃，其最大的倚仗是什么？
为此，笔者对麦德龙的经营战略进行了系统的研究。
俗话说：
“不看不知道，看了吓一跳”，原来麦德龙的秘密武器竟是其“顽固不化”的经营定位策略。
麦德龙一再强调自己是“现购自运”有限公司。
什么叫“现购自运”呢？
“现购自运”是麦德龙独创的经营理念，也是麦德龙区别于其他大型超市的最主要特征。
所谓的“现购自运”，顾名思义就是现金采购，自己负责运输，这就意味着麦德龙只针对大的专业客户，主要包括酒店业、餐饮业、小商户以及政府采购等，个人消费者并不在麦德龙的顾客范围之内。
这就意味着，假如你是持有麦德龙会员卡的个人，麦德龙会客气地请你退出。
确实，麦德龙这种“顽固不化”的经营模式将个人消费者拒之门外的做法多少显得有些不够“亲民”。
申请会员卡的“规矩”也让很多中国人难以理解，认为总该有个变通的法子，可对“顽固不化”的德国人来说，规矩定下了，就是不能变的。
看到了吗？
这就是麦德龙之所以能够成为世界100强的制胜秘诀。
敢于坚持自己的定位，勇于把不符合自己目标顾客定位的消费群体赶出去，中国有几个企业做得到？
而且，凡是去麦德龙采购的客户，首先得准备好“退路”，也就是采购完商品后自己搞定运输事宜，麦德龙概不帮忙。
当然，麦德龙非常清楚，正因为自己的目标客户与其他超市顾客之间的差异性，决定了其在制定自己的客户定位后，还要保证不同类型的顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。
例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化。
这种策略，使得麦德龙根本用不着去跟普通大卖场去抢夺顾客，这也使得麦德龙得以形成了不同于别家超市的差异化优势。
那么，问题来了，也许你会说，麦德龙不就是在做批发市场的替代品吗？
中国有这么多的批发市场，别的不说，就一个义乌大市场就够麦德龙喝一壶的了。
但是，麦德龙的精明正表现在此处。
在具有了批发市场功能的同时，麦德龙跟一般的批发商又有所不同。
不同在哪里？
如果客户到一般的批发市场去采购商品，为了采购不同的商品，总免不了在各个专业的批发商之间来回奔波。
而麦德龙的仓储式配销可以为客户提供“一站式”购物服务，使得客户走进麦德龙后，手拿一张采购清单就能一次搞定。
尽管麦德龙的这种经营策略，使得从未体验过如此待遇的中国消费者并不理解，但麦德龙依然执著地相信，已有40年成功经验、被二十多个国家接受的“现购自运”模式同样适用于中国。
麦德龙不会为了适应中国本土的消费理念和消费习惯，而轻易改变自己的经营之本。
现在，越来越清晰的事实证明——麦德龙的经营战略是有效的，越来越多的顾客开始青睐麦德龙。
那么，现在我们来总结一下吧。
麦德龙没有随大流地去跟随别人制定跟随性的经营策略，尽管绝大多数超市经营者都这么活着。
麦德龙也没有去模仿沃尔玛、家乐福等世界领先超市所谓最好的“成功模式”，而是切合自身实际情况固执地坚持自己的独特经营策略。
麦德龙这么“固执”，说明了什么？
很简单，没有最好的营销，只有最适合的营销！
为什么还不能“赢”销
——陷入见树不见林的迷局
我们的很多企业在市场经济大潮中摸爬滚打了20年，为什么还不能达到真正的“赢”销？
因为我们经常由于受到一些诱惑而迷失了方向。
当年亚当、夏娃就面临这样的问题，他们在伊甸园里，对一棵植物太过专注，竟使他们当时见树不见林。
让我们看看他们所付出的代价！
伊甸园本来是上帝特别为他们造的，他们也知道在那里没有邪恶、没有苦难、没有病痛，也没有死亡，而且更有造物主为伴。
但是，他们却为了要尝那颗被禁止食用的果子，而失去了所有的一切！
这种错误到现在还在殃及我们。
多少时候，我们只是为了一棵考验性的树，错失了上帝要赐给我们的恩典（树林）。
在受试探的那一刻，那些诱惑看上去是那么地不可抗拒，势不可挡，那一刻，我们放弃了自己的准则。
其实，做营销何尝不是如此？
很多时候，我们往往只是看到一些仿佛“立竿见影”的局部，就认为已经赢得了竞争的全部。
这样，我们很容易陷入局部运作的迷局。
施乐发明了大型复印机，并且取得了很好的市场业绩，但是此时施乐却犯了“见树不见林”的错误。
施乐陶醉于许多大中型公司的顾客花了不菲的价钱购买大型复印机，从而为自己带来滚滚财源的现状。
此时，在施乐的战略设想中，只是想着保护大型复印机独家经营的权利，于是，施乐为大型复印机申请了500项专利，以阻止潜在竞争对手的进攻。
但是施乐却忽视了大批的小型公司和个体顾客对复印的需求，最后被佳能等一批小公司以小型复印机为载体开辟了“分散复印”的概念瓜分了市场。
重庆奥妮的错误也是如此。
重庆奥妮用“植物一派”呼唤人们在日化用品消费观念上对自然的回归，并衬以鸿篇巨制的广告攻势，得以在日化领域脱颖而出。
若干年过去，虽然人们还依稀记得“黑头发，中国货”、“长城永不倒、国货当自强”的豪言壮语，但重庆奥妮却已不复往昔的风采。
为了挽回颓势，奥妮在沉寂了一段时间后，又推出了“西亚斯”香皂，试图用这个充满异国风情的产品来重振雄风。
待到“西亚斯”业绩不佳后，奥妮又借力“黄连除菌”的功效和“植物一派”的理念，开发了“黄连牙膏”再次进攻市场，但遗憾的是依然难以挽回衰落的颓势。
其实，本来奥妮在国内第一个推出“植物一派”的植物洗发露，在国内市场一度成为这个产品概念的领导品牌。
当时的奥妮本应该依托既有优势提升产品的优势，并继续扩大产品的细分市场。
但无奈得很，奥妮的这个“见树不见林”的错误犯得实在不小。
于是，终于不可避免地陷入了“新产品开发——失败——再开发——再失败——再开发”的牛角尖中，已经很难看到身边的大片树林了，只是一味地吃老本，最后，产品的市场业绩只有走向衰退。
因此，要做好营销，我们就必须放飞自己的思想，把战略思想从狭隘的思维区间中解放出来。
为什么还要周而复始地重复香皂只能去污除菌的概念？
这实际上就只是一棵树。
于是，索芙特开发出了“减肥香皂”而风靡一时。
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