关于民营企业内部员工持股问题的思考修改版.docx
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关于民营企业内部员工持股问题的思考修改版
第一篇：
关于民营企业内部员工持股问题的思考
关于民营企业内部员工持股问题的思考
3、正确处理股权分配中三个比例关系。
在这里将企业股份区分为所有者股份、经营者股份（特殊员工股）与一般员工股三种形式。
第一是总股本与经营者股份比例关系。
从目前民营企业情况来看，所有者与经营者呈现出重合现象，所有者同时扮演经营者的角色，经营者本身就是企业的最大股东。
在这种情况下可以说不存在二者分配比例关系。
对于外聘的职业经理人等企业高层专业经营人才，应通过配股、期股形式给予其股东地位，并且从股份比例上能够与其地位、影响力相匹配。
第二是公司所有者、经营者股份与一般职工股份的比例关系，职工股所占比例小，起不到内部股应有的激励效用，管理界有句话叫做"财聚人散，钱散人聚"，形象地说明了股份比例关系的重要性；但另一方面职工股比例不能过大，过大则难于统一认识，影响企业决策的速度和效率。
从企业内部职工持股的情况来看，15-25%应该是一个比较合理的比例。
第三是公司职工股中中层管理阶层持股比例与技术人才、一般员工股份的比例关系。
这个比例关系主要应考虑公司经营侧重点。
在现代高新技术型企业，单一技术可能决定公司的成立以及发展前景，技术创新更对企业的深入发展至关重要，内部股应适当向技术人才倾斜；在传统制造行业管理，技术相对稳定、成熟，更新速度慢，在这里企业重心可向管理、销售倾斜，股权分配亦要适应这种变化进行调整。
4、充分考虑员工持股过程中的个人困难基本股或者配股职工都需通过一定的形式向企业支付现金，而一般股份都应在万元以上，在现有的工资水平下除去个人开支，积累数万的货币对一般员工来说还是有一定困难的，这就出现了基础股必须购买却无力购买的进退两难的困境，股份改革可能出现与目标背道而行的现象。
所以企业还必须考虑配股目标员工的支付能力，解决实际困难。
如采用企业担保为员工贷款购股或者直接向企业以借贷形式购股。
5、保障每一个员工股东的权益，建立相应的小股东参与机制按照相关法律法规的规定给入股员工出具"公司股权证明书"，办理入股后的相关备案、申报手续。
员工购股即成为公司的股东，按照公司法的规定分享公司的决策、分红等结果，参与企业经营。
员工股东数量较大，不可能全部自行参与进来，就需要建立相应小股东议事机制，成立新内部持股会，由职工选出代表职工股东发表意见，参与企业经营。
企业年终应向股东公布的财务数据公开化，按股份数量分配营利。
防止职工出钱入股，而意见却得不到重视甚至无法上传的现象，使员工觉得入股与没入股一个样，从而"游离于其表，而败于其中"，从而违背了公司让员工持股的初衷。
总之，让公司内部员工持股在我国作为一种新兴的分配方式和激励手段，在其发展初期难免会遇到这样那样的问题，需要继续从各方面为它的顺利实施创造条件，而且我们也应该认识到，股份期权和其他的激励方式不是相互排斥的，而是相辅相成的，只要我们坚持理论联系实际，注意及时总结经验教训并认真借鉴国内外的有关经验，我们就一定能够充分发挥内部员工持股这一制度对促进企业改革、推动企业发展的积极作用。
第二篇：
员工持股案例
员工持股资料分析
华为公司概况v华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
总裁：
任正非董事长：
孙亚芳
1988年
创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1999年、2000年、2001年
分别在印度、瑞典、美国设立研发中心
v2008年
v被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
v根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
2000万部，根据ABI的数据，市场份v移动宽带产品全球累计发货量超过额位列全球第一。
v全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司（人）排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上
v2009年
v无线接入市场份额跻身全球第二
v成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
v率先发布从路由器到传输系统的端到端
100G解决方案。
FastCompanyv获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国杂志评选的最具创新力公司前五强。
v主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点
中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。
2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。
一、员工持股计划的积极作用
华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。
过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。
而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。
一般是用员工的奖金来购买。
如果新员工的奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。
而员工也是很乐意于这种贷款。
因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
二、持股计划的实施程序
《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：
“我们实行员工持股制度。
一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。
另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：
机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
”
华为员工拿到股权的程序大致是这样的：
每个营业公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。
公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。
在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。
员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。
华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。
据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。
但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。
三、股权回购计划
在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价（1+X%×月），1999年的公式则变为：
回购价＝购买价（1+X%×月/12）。
（注：
1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本退股时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本退股时的实际持有月份。
刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:
1兑现，而随后在2002年
3、4月份离职的员工则可以按照1：
2.64的比例兑现。
2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:
4的比例逐年兑现。
四、股权激励计划的变更
2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一种。
在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多：
根据华为的评价体系，员工可以分别获得一定额度的期权，四年期限内，以最新的每股净资产价格员工每年可兑现1/4，员工不用像以前一样再从腰包里掏钱，而是直接在行权时获取每年净资产的差价。
以刘平在2002年1月办理离职手续时逐年购买的354万股为例，刘平购买时股价为1元／股，2002年，刘平逐年可选择兑现1/4股票差价，以华为2002年每股净资产2.74元计算，则刘平可以获得2.74×354×1/4=242.49万元。
（早期以1元钱/股价格购买股权的老员工实际上离职时以净资产兑现，中高层管理层除非离职否则以10年为期逐年兑现。
但据说这个方案出来后，很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，由此，华为方面不得不面临来自资金方面的压力。
既要完善股权，又要有效保持员工的积极性，在此背景下华为股权MBO方案开始酝酿。
从8月中旬开始，传出华为准备实行MBO的消息：
华为有意将原来的全部股权和2002年推行的“虚拟持股权”边回购、边推行由1000名中高层管理人员联合持有公司的员工股权，资金方面由员工个人出资15%，其余的由华为出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。
但从目前情况看，华为MBO还只是华为的天空中雷声后迟迟未下的一场雨。
华为股权MBO的全面推行，或许要等到华为的股权官司结束后。
案例分析
从华为的股权结构和变更趋势看，华为实际上走的是一条从员工持股到高管层持股的历程。
华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。
红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。
华为在成立之初，公司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例历年以来都保持在70%的高位，这种有付出就有回报的立竿见影效果，再加上任正非的个人魅力，极大促进了员工的积极性，创造了华为高速增长的奇迹。
随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以“现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。
进而在2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划有点类似于期权。
虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，无需证监会批示，只需股东大会通过即可。
在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多。
但由于很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，因此，同样给华为带来了资金方面的压力。
产生这种结果的原因，大致可从以下几个方面进行分析：
首先，从体制上看，华为从成立之初的民营企业，到目前业务拓展到世界市场的大公司，其公司治理结构方面没有根据企业的发展阶段进行过战略性的调整，仍沿袭公司创业之初的体制和理念，这就造成了公司股权结构混乱，权衡制约性差，运作不规范不透明等问题。
制度的有效性在混乱期和稳定期发挥的效用是最大的，华为创立初期建立的体制规范例如《华为基本法》，对其起步阶段的发展提供了有效保障，在企业的扩张过渡期制度规范的效力远远小于起步期，因此没有给华为的扩张带来大的影响，但当企业发展处于稳定期时，对于体制的依赖性就大大增强，这也就给华为提出了企业如何改制的问题。
其次，从人力资源看，一份来自企业的调查表明，有效的激励方式排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位。
华为的高分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基础上的行为。
这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效果，而且华为每年引进大批的应届毕业生，对于刚刚毕业的学生来说，拿到高工资就是一种能力的体现，那么在激发年轻人的工作热情方面非常有效。
但每年高的淘汰率，造成了华为人员的不稳定性，另外以现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为，对华为的进一步发展非常不利。
再次，由华为的两起股权纠纷案来看，华为员工持股计划的运作是非常不规范的。
第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。
员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上；另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基础上。
第二，股份购进卖出没有统一合理的规定。
关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价（1+X%×月），1999年的公式则变为：
回购价＝购买价（1+X%×月/12）。
刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:
1兑现，而随后在2002年
3、4月份离职的员工则可以按照1：
2.64的比例兑现。
2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为了留住员工，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:
4的比例逐年兑现。
企业可以根据业务发展需要变动回购股价，但频繁变动的回购价格，给人一种无章可循的感觉，认为华为的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。
因此，股权纷争案的出现也是必然。
因此，华为的MBO历程仍然充满疑难和困惑，华为需要做的不仅仅是股权结构的调整，而是面临一场更为深远的变革。
我国很多企业在内部股权的设计和实施方面，还没有找到一个能让大多数职业经理人的方案。
作为在国内通讯行业较有影响力的华为，出现了内部股权的纠纷，自然成为职业经理人或企业领导关注的。
>我华为股权纠纷是一个发展中的企业在的精细化、规范化、适应（有效）性创新等方面存在的一种表现形式。
可能在华为开始起步时大家都没想到，后期又没有及时补充，从而导致了这个纠纷的出现。
此案件再次提醒企业，尤其是新创立的企业或实施员工内部股权激励、约束机制的企业，在制定企业章程、设定股权、制定企业激励政策时，一定要全面、一贯地体现和明确好以下三个主要因素，并要与全体员工达成：
>[
一、起始、静态时的股权结构]>对企业具有很强影响性和重要程度的员工，要通过设立员工的股权占股本金总额的比例来体现或反映。
不一样的人在企业的股权比例应该是不一样的，什么样的人能多认购，什么样的人认购多少比例，什么样的人能以技术、经验和度股都要说得明明白白，不能有丝毫含糊。
这种比例的确定应由影响企业发展效果的群体来设计或约定。
一般来讲：
智力性、资金性、劳务性、服务性等不同类型的公司，在内部股权结构的比例是不能一样的。
那么，华为在很大程度上是把技术性、智力性的成果在年终计发奖金时就转为股金了，奖金的背后实际上就是技术性因素、智力性因素经过市场检验后的股权转换。
>[
二、股本增值后的股权结构]
（1）在员工股权的增幅与总股本金企业增值方面的关系，首先要达成一致的是：
企业把员工的奖金变成股金，出发点是员工和企业长期共同互促式的发展。
表面上是奖励员工当前的表现，更重要的是激励员工长期和企业共同发展下，而不是希员工在发展还不到位的地方、时间提前“离队”。
对于提前“离队”的，要根据离队的实质原因区别对待。
>
（2）企业总资产规模增加，员工股权不一定同比例增长。
比方说：
企业创立时总资产为10万元，内部员工5人各出资2万元，各占20%的股份。
但到了一定时机，这些股份是变化和调整的，是可以引进他人作为股东并调整内部股权结构的。
那么什么样的情形如何调整，都要尽可能事先约定好；事先没有约定好的，在引进新股东或奖励“企业财富性”、“贡献性员工”的事件发生时，要及时补充约定。
类似的这种动态性奖励案例是本人2002年在东莞一家公司咨询、当“签约总经理”时发生的：
原厂长在2000年就颁布一项激励政策，每年从当年的利润中拿出1%的比例，奖励某车间负责人。
2002年时，该厂的规模扩大了，又增加了一个分厂，但该分厂的增加与原受到奖励的某车间负责人没有直接的贡献性联系。
因此，我就建议修订了原来的奖励政策，即：
1%的比例只是以原来车间的利润贡献值为基数来计算奖励，不包括后增加分厂的利润。
这种修订是在分厂建成时就说明的，老板和受奖励人、员工等都能接受。
不及时说清，到年底再调整就被动了。
继续按原来的1%的奖励方法兑现，并增加分厂的贡献利润为基数，那无疑是会激励一个人的积极性，挫伤一群人的积极性。
>[
三、离职员工的股权兑现]>对于提前“离队”需要单独兑现员工股金的，处理办法一定要、一致，常见的情形有以下三种：
>（1（续致信网内容））是员工自身的原因主动提出离职，或是员工犯罪、严重违犯企业纪律等，笔者：
企业必须调整这些员工在股权方面的利益，这些员工的股权不能和企业增资的幅度同比例增值，也就是说比其他正常状态发展的员工股权增幅比例要小；严重侵犯、损害企业利益的，首先可以冻结其股金，待经济处理完后再兑现；对于弄虚作假获得过股金的增值，必须取消其增值部分，回到原始股金的状况予以兑现。
>
（2）凡是员工自己的原因提出离职或辞职的，笔者：
企业只宜根据该员工的股权，按不高于实际每股净资产的1∶1比例兑现，退还其股金，不宜按企业现实的每股净资产1∶1的比例兑现或退还。
企业在物质、待遇方面的“激励”和“奖励”是两个不同的概念：
奖励一般是对过的成绩进行奖励，激励更看重后续的刺激；奖励可以没有后续性的约束，但激励必须有后续性约束。
华为把奖金变为股金实际上就是一种激励，因此一定要有对应的约束条文。
一个没有约束的激励，是不健全的激励。
华为的激励是有可追溯性的，同时还应有后延的约束，只有这样才能真正体现“华为是每一个员工的华为”。
这里的华为员工不仅仅只是在职的华为员工，还包括离开华为的员工。
即使员工离开华为也要对华为负责，既然选择了华为就应该认同了华为的理念以及同意接受华为的制度。
>（3）是企业主动辞退员工的，企业就要按《劳动法》以及企业内部实施的内部股权处置的规定和方法来规范性地处理或处置。
>[企业要慎重！
]>该纠纷案的出现，另一方面也警示处于发展、改革中的企业、企业领导和人力资源等关键：
当今社会，一个企业的信誉对企业业绩和发展有着重要的影响和直接联系，度很高的企业和存有行业度人士的企业在处理内部纠纷、劳动纠纷等时，一定要慎重，一定要妥善处理在诉诸法庭之前。
一位在华为工作十余年的老员工对记者说：
“如果公司上市，我当然很乐意接受这份厚礼，但是从理性角度来看，上市对华为未必是好事。
”他担忧的对记者表示，现在华为的员工虽然在某些方面对公司也有抱怨，但是作为华为人，每个人都有着一份归属感，通过“集资”把钱投到公司，从而与公司紧密相连。
一旦企业上市，公司的股权结构必然是棘手需要处理的一部分，处理不好公司持股必然会导致人心涣散。
此外，对于一些持股比例较多的中高层来说，可能会出现追逐短期利益的现象。
狼性文化
狼有三大特征：
一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。
”
狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。
华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。
他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。
华为员工从未领取过真正的持股凭证；员工从不清楚自己所持股权在股权总额中的比例；公司股权的收益、分红、回购价格都由公司决定；员工持股计划缺乏最起码的公开性和透明度„„处处迹象都显示出了华为管理当中很强的独裁、专断色彩，这也就决定了华为在实施员工持股过程中不可避免地出现较大随意性。
这种封闭、专制的“员工持股计划”，也注定给员工股权兑现时带来了巨大的财务、道德和法律风险。
现有关于“职工持股计划”的政策、法规都是地方性的或行业性的，各地规定有较大差异，并且也存在与《公司法》不完全一致的地方。
由于缺乏完善的政策、立法，我国的员工持股计划也就不可避免地存在不规范、不透明、且缺乏法律保护力度的特点。
一个在华为工作近8年的创业元老离开时354万股股权兑现了354万元。
刘说这个股权数目基本上都是用自己的奖金逐年以1元钱1股的价格向华为不断追买的结果。
和其他购买股权的员工一样，刘单纯的期望也在于将来离职时股权的增值。
但354万股的股权在他离开时的现金兑现就等于他的股权数，而10年来，华为的注册资本从7005万元增加到32亿元，总资产达到近100亿美元（按2000年高盛对华为的评估）。
如今，华为的滚动发展以及股权的增值与己居然无关！
这在刘平看来是完全不能接受的。
更令刘平想不通的事情是：
就在刘平离职两个月后，也就是2002年3月，华为给离开的员工的兑现比例是1:
2.64（当时华为自己测算的每股净资产），“仅仅差了两个月，就有两个天壤之别的兑现标准。
”
“在华为的10年里，血脉里燃烧的全是被任老板点燃的干劲与热情。
”另一位离职者黄灿回忆，“在那种氛围里，我们大多变得很单纯，除了工作就是工作，总是相信任老板给我们说过的话都是算数的。
当初老板要我们买股权的时候，他也说得很好，甚至提到了将来可能会上市的问题。
”
“在老板的那种氛围下，我们几乎就没有怀疑过什么。
”预想中，刘平相信自己每一年都购买的股权累积下来会随着公司的滚动发展一起变成一笔可观的财富，但他心中忐忑的是不知究竟能变成多少。
虽然从1998年开始刘平就是自己领导的那个部门的股东代表，“但每次开股东会我只是举手和签字”。
刘平说很多的签字都是要求他们在一张空白的纸上签。
他很多时候只知道是按照老板的意思做，但并不知道签什么字。
直到离开时华为给出的兑现方式，才彻底打碎了他的梦想。
中国建设银行酝酿近两年的员工股权激励方案终于出水，若进展顺利，建行将成为目前首家全员持股的中资银行。
建行的股权激励计划曾引起社会舆论的争议。
其中言词最激烈的是“用股东权益谋员工私利”之说：
目前国有股占主导地位，这实际上用的是国有股东本来就有的公积金、公益金、利润，谋员工的私利。
同样道理，也是用H股股东的权益谋建行员工的私利。
对此，也有分析认为，由于种种制约，建行目前对专业技术人才的待遇还明显低于市场水平，管理人员的薪酬差别不仅小于国际同业甚至也小于国内同业。
因此导致人才流失情况比较严重，一部分业务骨干转到外资银行，更多的专业人员加入到其他国内金融机构。
因此，针对这次员工持股方案，建行解释称“此举意在激励员工为建行长期服务，增强员工的凝聚力和归属感”。
但有建行基层员工称，本次激励方案更多的是一种心理上的激励，因为个人认购的股份数量一定程度上与工资挂钩，普通员工能够认购的和获赠的数量并不多。
对于本次建行员工持股，亚博研究员认为，这对稳定建行员工队伍将会起到很大的作用，更何况这只是一种尝试，当国内的金融机构真正与国际接轨之时，那时的景象更加壮观，但路还得一步一步走，建行这一步走的小心但很有价值。
郑煤机等12家A股公司在上市前夜清理2.3万名职工持股，导致313亿财富从职工手中转移到公司高管、创投。
代表中国经济增长奇迹的XX、阿里巴巴、腾讯等优秀企业因员工大面积持有公司股份问题难解，无法登陆A股市场，被迫到境外上市。
远隔太平洋的华尔街市场微软、沃尔玛、谷歌等跨国公司因实行员工持股计划，保持数年高增长，股价上涨超过百倍，成为一群华尔街大牛股。
在《每日经济新闻》上述职工持股报道出来后，在市场引起强烈共鸣与反响，而业内专家对当前A股市场的职工持股难题也有他们的各自见解。
对此，记者在近期采访了部分业内人士，请他们对职工持股的利与弊、A股市场是否应该鼓励员工大面积持股等热点问题各抒己见。
问题1
A股上市公司为何不能进行职工持股？
华生：
其实在很早的时候，国家还是鼓励职工持股的，那时正是企业改制的初期。
不过后来由于这些企业上市时候，那些原始股股东在二级市场的收益率大得惊人，使得职工大面积持股的通道被一些人钻了空子，原本不是职工的人也加入到职工持股行列，让监管变得复杂，所以最终取消了职工持股。
职工持股以前是采用工会持股或职工持股会进行的，被取缔之后，从法律层面上说，职工个人持股或者职工持股公司持股成为合理的选择
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