工程部管理构想.docx

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工程部管理构想

工程部管理实施构想

根据目前我了解的公司现有管理模式、人员结构规模和现在开发项目的特点，结合我在以往工作总结的经验，特提出如下工程部管理实施构想。

但当正式进入实施阶段后，还须结合公司及施工项目的具体情况制定详细的管理实施细则，经公司研究决定后予以执行。

管理实施构想如下，不当之处，敬请领导斧正。

一、公司职能机构设置

为便于开展工作，必须建立相应的职能机构。

因未具体了解公司现有组织机构设置情况，单就与工程部管理有联系的机构设置提出个人意见，仅供参考：

行政办公

室副总经理

董事会

总经理财务

部总工程师室营销策划部采购供应部工程管理部物业管理部规划设计组报预

建算

组组xx园林组安装设备组资

料文档室项目外协组1—2

2—3人人1人2—3

111人（可兼）人

二、工程管理部职能

为使公司有效地运作，除了建立合理的组织机构和职能部门外，还要建立健全各部门职能、人员岗位责任制、合理的管理制度，作为员工的行为规范。

工程部的职能如下：

1、全面负责项目的工程管理，与公司其他部门积极配合，完成公司下达的各项任务。

2、参与公司开发项目的规划设计工作，负责施工图纸的审核、工程估价、施工承包合同条款的拟签、工程招标发包等工作。

3、根据项目开发进程，编制工程施工进度计划、材料采购计划、工程款投放计划，控制工程项目整体进度。

4、管理施工现场，监督工程项目的质量、安全、进度，督促承包单位规范化施工和标准化管理，及时处理施工现场中遇到的各类技术问题，重大技术问题及时报总工程师室。

5、对工程所需的设备、材料，根据公司营销项目成本控制的要求，对其质量、价格、材质、维修等指标进行综合分析，提出建议，供总工室和采购部参考。

6、审查工程所使用的原材料、半成品、成品及设备，必要时进行抽查、复验。

7、协调与建设主管部门、设计单位、监理单位、施工单位、工程配套公司、材料供应商等单位的关系，建立良好的沟通，确保工程施工项目的顺利进行。

8、做好工程信息管理、合同管理工作，督促检查施工单位技术资料、竣工图的归档，贯彻工程保修期的责任制。

9、组织施工项目的检查、评比、中间及竣工验收。

10、做好工程预算编制、工程结算初审，并及时提供工程造价信息，供签证、签订合同时作参考。

11、以公司的目标为中心，积极主动地提出合理化建议和建设性意见，供公司决策参考。

三、工程部经理岗位责任

1、负责部门的全面管理工作，制订部门工作计划并组织实施。

2、组织建立部门质量管理体系，健全工作制度、工程管理操作流程，分工明确，责任到人。

3、参与审批签订施工承包合同及订货合同。

4、主持施工图内部审查、会审、技术交底，组织施工图预算编制和工程估价、工程招标发包工作。

5、组织编制施工总进度计划、材料采购计划、工程款投放计划，控制工程整体进度。

6、负责检查和监督工程项目的质量、进度和安全文明施工、签发与工程项目管理相关的规章制度、奖罚实施细则和相关工程技术、经济资料。

7、及时处理施工现场中遇到的的各类技术问题和突发事件，重大问题及时报总工室和公司，并组织工程有关事故的分析和处理。

8、主持部门业务会、工程例会和工程相关检查、验收、协调会，积极协调与工程施工现场参与各方的关系，建立良好的沟通，确保工程施工顺利进行。

9、主持施工项目的中间及竣工验收。

10、参与审核工程预付款及工程竣工结算，并签发工程款支付证书。

11、审核竣工项目的工程技术、经济档案，签署意见并报批。

12、根据公司的决策及统一布署，积极配合其他部门完成领导交办的其他工作。

四、工程部管理部分构想

由于管理是一门很深奥的学问，每个公司、每个部门、每个人都有自己独到的见解。

我就个人从业经验谈几点拙见，不一定有效并能适应公司的需要，但愿能在具体实施过程中更加完善，我就以下几点谈个人想法：

（一）、关于工程部管理团队的建立和管理

1、成员要求：

要求成员无论年龄大小、资历深浅、关系背景、能力强弱，首先必须具有强烈的责任感，能相互信任、相互关心、照顾、爱护。

应能独当一面也能团结协作，能接受双层领导和多层领导，都要以主人的身份勇于参与各项事务，成员之间相互信赖和合作，形成凝聚力，为统一的共同目标而共同努力。

2、管理方法

a、实施人性化的人事管理，建立试用期、录用期、留用察看期等工作期限，认真考察成员的工作态度、工作能力、工作热情和团队协作能力，精挑细选，宁缺毋滥，组建优秀的管理团队。

b、在签订劳动合同的同时签订廉洁自律合同，建立公司个人信用档案，将此与录用机制、薪酬体系挂钩。

c、实施不透明的、能者多得、多劳多得、奖优罚劣的薪酬机制，杜绝相互之间就个人能力大小、工作强度、资历深浅而对薪酬产生的不满情绪和对工作的抵触情绪，此灵活不透明的薪酬机制应给予部门经理适当的权力，并能得到公司领导及其它部门的支持与理解。

d、建立工程部工作人员日常作息、工作考核检查制度，制定工作岗位责任制度、绩效考核机制、办事工作流程，要求全员参与制定编写，使之形成标准化操作模式。

e、部门规章制度涉及到工作职责范围，目标管理考核细则，奖优罚劣细则，岗位工作作息出勤制度，例会制度，工作意见汇报、反馈制度，签字审批程序，工作违约违纪、不作为处理办法，责任追究制度，合理化建议及采纳适用办法，成本及进度控制反馈处理机制等等，同时注意制度编制的可操作性和抓好检查落实，防止规章制度流于形式。

f、根据公司及部门的具体情况，制定合理的用人机制，建立人才储备和人才引进机制，及时辞退不合格人员，积极挽留重用优秀人才，做到能者上、劣者下，多劳多得的用人机制，构建优秀的管理团队。

g、定期和不定期组织团队

参观、学习、交流、活动，不断充实更新专业知识和业务水平，提高管理能力，在活动中加强联系沟通，增进了解和友谊，增强团队的凝聚力，更好地为项目管理服务。

（二）、关于建立标准化工作管理流程建筑施工是一个标准化、规模化的过程，作为项目实施的主导者，在加强监督管理的同时，要建立一套完整的标准化工作管理流程，才能针对项目施工的重点、难点、特点，进行更有效地控制，达到事半功倍的管理效果，我就其中需要建立的几个工作流程发表个人意见。

1、设计文件的审查、发放、管理在设计单位尚未出正式蓝图之前，集中组织全体专业工程师和监理工程师

先进行施工图内部会审，按照施工图审核明细，逐一核对，并根据施工工艺、造价提出合理的修改意见和建议，形成会审纪要，再报经总工室要求设计单位对图纸进行优化、修改。

正式出蓝图后，再经由总工室审核并加盖公司文件专用章后分发到各单位。

工程部及时做好施工图会审和技术交底，再将图纸中的疑问提交设计院进行解答，出具图纸会审纪要。

当在进入施工阶段后发现图纸问题时，由所在单位或部门及时填写设计答疑和变更申请，先后报请工程部、总工室，经审核后提交设计单位修改变更。

如果涉及到工程造价的，须经预算核价，作为签证、结算依据。

同时加强设计文件的收发、查阅、回收、归档管理，对已经作废或未施行的设计文件，必须及时收回并加盖作废文件专用章或发出施工图作废通知单，确保设计文件的真实、及时、有效。

2、甲供材料、设备的采购及管理主管工程师根据施工合同和施工图预算，编制甲供材料清单和材料设备采

购计划表，并提出功能、材质、外观要求，预算组对材料设备单价进行估算，报经由工程部经理审核后提交采购供应部采购。

采购供应部根据采购计划表，邀请三至五家供应商进行招投标，必要时组织相关人员进行现场考察，按照质优价廉的原则最终确定供应商并签订合同。

材料设备按采购计划时间、数量进场后，由主管工程师会同采购部、供应商、监理、施工单位共同检查验收，按照材料设备验收程序对其质量、数量进行检查，必要时进行现场抽样报检。

在不存在异议的情况下签署材料设备签收单。

否则重新按程序报验签收。

如因供货时间、数量造成工期、经济损失，则由主管工程师书面通知采购部及供应商和上级领导，按采购合同规定进行处理。

对于关键材料设备的关键生产加工过程，主管工程师须会同监理委派专人对其过程进行现场跟踪监督。

材料设备进场签收后，由施工单位负责保管，须明确责任，如因保管不慎造成的损失要追究其责任，主管工程师还应加强监管，对于剩余材料，及时通知采购部和供应商进行处理，以免造成材料的浪费和损失。

工程竣工验收后，主管工程师应填报材料设备移交表，将使用说明、保修期、供应商、联系人等信息准确地反馈到接收人，确保工作有始有终。

3、现场工程例会：

现场工程例会一般由总监理工程师主持；现场工程例会一般每周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；现场例会参加人员：

业主、监理、各承包商等相关方的有关人员；例会内容：

各承包商汇报上周施工进度、施工质量等情况，上周例会决定的落实情况，下周工作安排计划及施工存在问题；业主提出意见和要求；监理工程师总结评价，提出下周的工作要点和要求。

现场工程例会在完成后的12小时内，监

理工程师必须编写会议纪要，会议纪要经各承包商负责人、总监理工程师、业主工程部经理签字认可后，分发给各相关单位。

4、现场综合检查：

现场综合检查为每月一次，时间安排在每月第二周的周二，共一天时间；参加部门：

业主方工程部、各承包方项目部、监理公司现场监理部；检查对象：

所有在建工程，以项目部为单位接受检查；检查内容：

在建工程的质量、进度情况（以月进度目标为准）、文明施工状况。

综合检查由工程部经理负责组织实施。

检查人员分为主体及装饰、水电安装、安全文明施工三个小组，每组设组长一名，由组长根据工作计划安排检查活动，并负责有关汇总工作。

由监理工程师对综合检查发现的问题向承包商提出要求，限期整改，并监督实施；同时向业主工程部书面汇报整改结果。

5、现场经济签证：

凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或合同约定之外的工作内容均应依据合同约定办理现场经济签证；办理签证程序：

（1）由承包商提出现场签证内容，

（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，

（3）业主专业工程师及造价工程师确认，

（4）由工程部经理对签证再次确认；

（5）报公司领导审核。

合同约定之外的工作内容：

7天

必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，并符合国家规程规范的要求及合同的约定；必须在需签证内容完工后内办理完签证手续；如遇重大的修改和变更，必须事先经由公司相关领导确认方可实施。

6、设计变更：

设计变更的原则：

（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；

（2）、因业主的要求更改或调整设计；因设计有错误或有严重不合理的地方的设计变更：

承包商应书面呈报工程监理部、业主工程部；工程监理部、工程部（专业工程师、造价工程师参与）应在一个工作日内提出设计变更的审核意见，报总工程师室、公司有关领导审定同意，工程部在三个工作日内与设计单位商定，做出修改或变更设计意见；由监理工程师下达设计变更通知给承包商；

因业主的要求修改、更改或调整设计：

总工程师下达修改、更改或调整设计要求；工程部在三个工作日内与设计单位商定，做出修改或变更设计意见；由监理工程师下达设计变更通知给承包商。

7、文件传递及处理：

现场所有工程文件原则上通过监理工程师进行中间传递；工程部内部传递及处理文件：

房建方面凡涉及造价的各种工程资料，由资料员统一收发，并负责办理报领导审批、送工程部及公司档案室归档等手续；水电、消防、燃气方面凡涉及造价的各种工程资料，由安装工程师统一收发，并负责办理报领导审批、送工程部及公司档案室归档等手续；景观、绿化方面凡涉及造价的各种工程资料，由专业工程师统一收发，并负责办理报领导审批、送工程部及公司档案室归档等手续；各专业除涉及造价以外的所有工程资料，由各专业工程师统一收发，并负责办理报领导审批、送工程部及公司档案室归档等手续。

8、罚款程序：

监理工程师和业主代表、承包商共同确认受罚事件；若承包商拒不承认，监理工程师和业主代表可自行确认；监理工程师依据“管理细则”、“合同附加条款”、“考核结果”等，对受罚事件书面提出罚款金额（按罚款单格式），并详细说明罚款依据；业主方确认，会同监理签字、盖章；对监理工程师的罚款由业主和监理工程师共同确认，若监理工程师拒不承认，业主可自行确认。

9、工程款支付：

工程进度款支付：

根据审核批准的工程月报表，由承包商提出支付申请单；监理工程师对工程进度款提出具体审核意见；业主现场专业工程师、造价工程师审查签字确认；工程部经理签署审查意见；公司领导审批，财务部支付。

工程支付申请单原件三份复印件两份，原件分别存承包商、监理工程师、业主财务部，复印件分别送业主工程部经理、造价工程师。

10、关于工作流程涉及到的资料表格

在原有日常监理及工作管理的资料表格上增加如下部分表格：

当日部门人员的行动及工作情况表、一天的业务管理检查表、当日最重要的业务重点、工作意见申报及反馈表、合理化建议及反馈意见单、承包人每周工作完成统计表、工程进度执行状况表、工序质量自互检表、工程及材料设备移交表、内审不合格工程纠正跟踪表、安全隐患复查验收表、催办通知、故障事故调查报告表、材料用量及单价控制表、现场管理及财务费用情况表、目标成本预算基本表、项目费用估算表、单价构成分析表、合同评审表、施工单位资格预审表、工程结算审批表、工程款支付审批表、工程质量回访保修问题处理表等，这些流程表格应根据公司具体情况制定，以纸质或电子文档形式提交、签署、备案、存档，在具体实施中要删繁就简，便于操作，使每一个工程师熟悉掌握并娴熟、有效运用。

（三）、关于招投标及合同管理

工程招投标工作和合同的签订为工程管理的重点，直接影响到以后项目是否顺利实施的关键因素，就此发表两点个人看法：

1、招投标工作要防止受到各种人际关系、权力关系的影响，负责人以身作则，不利用权力跑关系。

严格规范按制度办事，使招投标活动真正遵循公平、公正、公开、诚信的原则，对参与工程投标的项目经理必须进行认真的从业资历、信誉、技术力量、资金状况等资格审查，不能光看其材料，还须到其参与过的工程单位和承建的工程项目做实地调查了解，对投标人有较全面的了解。

从而避免在今后施工过程中出现虎头蛇尾、不按合同办事，甚至要挟、逼宫现象的发生。

2、签订合同和执行合同，要有打官司的准备。

首先尽量做到合同条款的严密性、准确性、完整性，尽可能地把不利因素考虑进去，并组织相关部门会签，尽可能地避免漏洞。

其次要做到合同条款的合法性，以不违背国家相关法律法规为前提，能有效保障自己的合法权益，建议每个重大合同经由公司法律顾问审批。

在合同执行过程中，要尽可能保留双方有关的文件、信函、资料证据，以备产生纠纷时作为证据。

同时加强合同的保密管理，严格借阅、复印、存档手续，防止不必要的麻烦产生。

（四）、关于施工现场管理

施工现场管理是工程部的核心工作，要做到行行有效，事半功倍的效果，除开以上提到的有关规章制度，工作流程的建立外，还将在以下几方面加强管理：

1、严格工程部工作人员的廉洁自律约束，对施工单位决不能索、拿、卡、要，更不能相互勾结、串通，以降低工程质量标准损害公司利益。

否则实行一票否决，追究双方当事人的责任。

2、建立工程质量、安全、进度的自检、互检、抽查管理机制，由单一主管工程师管理变为工程部人员联动管理，有效杜绝检查死角，工程隐患。

3、注意工程经济、技术资料的收集整理归档，必要时建立影像资料电子文档，使之与工程建设同步，做到文档齐全、目录清晰、查阅方便，以严格控制合同外造价。

4、与监理公司一道，建立两条平行的行之有效的施工现场监理管理机制，充分调动监理工作人员的积极性、主动性，全力支持监理的工作。

同时为加强对监理人员不正当行为的约束，与工程部一道建立绩效考核机制，同等对待，奖优罚劣，及时清退不合格监理，充分发挥监理人员在施工管理中的独立性、主观能动性。

5、加强与施工单位负责人的沟通，尤其是项目经理、施工员等的联系，了解底细，摸清意图，晓之以理，动之以情，充分调动施工单位的积极性，并规范其施工管理，严格控制并合理调配支付工程款项，将施工队伍的掌控权把

握，同时防止人情关、关系网、不正当手段的腐蚀，确保施工单位能在公司目标管理范围内圆满完成工程施工任务。

（五）、关于工程竣工结算管理

工程竣工结算是关系到双方经济利益的大事，公司应高度重视，根据以往经验有以下几点意见供参考：

1、加强工程经济签证的审批程序管理，严格按照合同条款签署审批意见，杜绝一个人审批的弊端，进行多方约束、审批。

2、加强竣工结算资料的管理，要求结算时必须提供原件及有效依据，否则退回重做。

3、让施工单位签署结算承诺书，内容包括审计过程中不再增加任何结算资料，在送审结算书中的项目工程量变化可做调整，若漏项，施工单位均做让利甲方，不作为增加调整，按甲方与审计单位执行的审计收费标准，若由于施工单位高估冒算，核减额大于10%，则审计费超额部分由施工单位承担。

在审计有争议时签署结算备忘录，并重点说明审核的项目说明。

送审期间，要求公司财务一起参加审计并保持良好的沟通。

由于时间仓促，未能提出完整的构想，需要进一步完善，不当之处，望领导斧正，并提出宝贵意见。

xx2010年5月18日