沙钢绩效管理体系优化.docx

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沙钢绩效管理体系优化

冶金企业管理现代化创新成果申报书

成果名称

以铁前工序利润、铁后工序成本为核心的绩效管理体系优化

创造单位

（盖章）

江苏沙钢集团有限公司

成果创造人

龚盛、何春生、马毅、李新仁、高林全、孙海兵、袁纪东、陈毅

申报单位

江苏沙钢集团有限公司

联系部门

公司办

通讯地址

江苏省张家港市锦丰镇

邮政编码

215625

联系人

高林全

联系电话

8

传真

电子信箱

成果立项时间

2011年07月01日

成果完成时间

2012年12月31日

在申报单位开始推广时间

2013年01月01日

在其他企业推广

是

效　益　情　况　表（单位：

万元）

直接经济效益总额

48244

间接经济效益总额

2010年

年

2011年

年

2012年

48244

年

近三年合计

48244

近三年合计

声

明

本成果创造单位、创造人及其排序无异议，同意申报；申报书填报内容真实、可靠，并已经过保密审查，允许向社会公开；同意中国钢铁工业协会及其委托单位就申报书内容进行编辑、修改、发布和出版，无须再次获得本单位认可或授权。

特此声明。

申报单位（盖章）

2013年05月20日

中国钢铁工业协会制

成　果　简　介

（成果的来源、性质、理论依据、结构内容、使用情况和取得的效果，限10000字）

一、背景：

2011年以来，钢铁行业景气度持续低迷，钢材产品价格不断下跌，企业盈利水平大受影响，原先的考核模式，在导向全方位系统降本，增强职工干部市场效益意识方面，不再具有优势，甚至在促进原料、燃料结构优化，实现原燃料降本方面，有一定的阻碍作用。

因此，必须改革现有的经济责任制考核模式，强化成本效益导向，推进系统降本增效。

二、成果内涵：

沙钢以铁前工序利润、铁后工序成本为核心的绩效管理体系的优化是在严峻市场形势下的一次重大变革，也是沙钢在企业管理方面的一次积极探索。

它是以内部市场化理论为依托，通过转变考核模式，强化考核导向性，以此提升全员市场效益效率意识，促进企业全面系统降本增效，提升企业的核心竞争力。

三、主要内容：

1.公司对铁前实施以工序利润为核心的考核模式转变。

重点是全面与市场接轨，明确指标统计口径、明确产成品原辅料定价机制、明确费用结算标准，以工序利润为核心指标，调整焦化厂、炼铁厂、原料烧结厂年度生产经营和工资总额承包合同，实行责任班子年薪和职工工资总额与工序利润密切挂钩浮动。

2.公司对铁后实施以工序成本为核心的考核模式转变。

重点是改变月度工资总额基数挂钩办法，月度工资总额基数不再直接与钢（材）产量挂钩，改为工资总额基数100%与工序成本节超总额直接挂钩，并实行分档浮动。

同时，加强降本目标测算，简化优化指标考核办法。

3.强化减员增效奖励。

为促进各部门减员增效的积极性，2012年开始实行岗位减员工资三年奖励制。

即以2011年底定编人数为基准，减员工资2012年50%由分厂享受；2013年40%由分厂享受；2014年30%由分厂享受。

2015起按新定编人数，依此类推，实行三年减员工资分享。

4.推行区域任务和收入包干制。

通过区域岗位重新优化调整，在明确人员编制、合理测算工作任务与工资总额的基础上，实行班组区域工作任务和收入包干，让员工体会到只要做好工作就能提升收入，以此提高区域员工的工作积极性，打破原有班组分配的大锅饭现象。

5.完善多元化的个人考核分配方式。

重点是推广全指标分制，扩大计件制、工时制，对非主线岗位试行工作积分制等个人分配办法，尽可能将责任落实到更小的单元，尽可能做到任务目标明确、具体可控，做到岗位职工分配既要与分厂工序利润、成本相挂钩，又要与本岗工作紧密联系，促进全方位系统降本。

四、取得的成效：

1.增进了各部门的市场效益意识和自主管理能动性，促使广大干部职工密切联系市场，向市场要效益，由原来关注产量、指标转变为注重成本和效益，实现了沙钢主体分配制度的又一次变革。

实施工序利润和工序成本核算后，系统降本增效成效显著。

2012年铁前工序利润月平均盈利比2011年增加937万元；炼钢1-6月份平均吨钢工序成本3499元/吨，7-12月份平均吨钢工序成本3462元/吨，吨钢成本下降37元/吨。

综合经济效益达4.8亿元。

2.提高了广大职工干部的工作积极性。

收入与工序利润或工序成本挂钩浮动，使广大职工干部意识到只有效益提升了，收入才能有增长。

如华盛炼铁一分厂8月份出现亏损后，在奖金分配低于二分厂的情况下，没有提出照顾和调整，而是从内部管理抓起，分析原因，多次召开班组长骨干会议，统一思想，抓高炉生产的稳定顺行，抓原料结构的优化，抓各类仪器仪表和计量秤的管理跟踪及校验，从9月份开始生产指标水平有了明显提升，工序利润也扭亏为盈，使奖金分配人均额与二分厂缩小了差距。

3.划小了成本等核算单元。

如焦化厂实施了纵横双向成本核算；宏发炼铁各2500高炉实行了分炉座成本核算；华盛炼铁总厂各高炉实行分炉工序利润核算等，帐算得更细更清更精。

4.提升了公司应对严峻的市场形势的能力。

在钢材市场微利时代，只有更加注重成本，才能取得效益。

铁前及铁后考核模式的调整，正是适应了当前的特殊市场环境，有力的增强了公司的盈利能力。

5.推进了管理创新工作。

弱化产量指标，开展技术创新，主动实施系统降本，由一味追求产量向追求主要降本指标转变。

如宏发炼铁厂主动盘活5800m3高炉优质焦丁，供应2500m3高炉充抵焦炭使用，每天可节约焦炭1000吨。

大力推动备件降库、进口设备国产化改造，喷煤设备国产化改造比例已达95％以上。

成　果　内　容

一、成果提出的背景（着重说明为什么要进行这项创新，分析原有管理方式存在的主要问题，限10000字）

绩效管理体系是企业现代化管理的重要方法，是沙钢严格管理、精细化管理、求实管理经验的集成，是加强企业管理，提高企业技经指标水平和效益效率水平，实现企业科学发展、和谐发展的基本章法。

2012年之前沙钢集团有限公司对各分厂一直实行的是吨焦（矿、铁、钢、材）产量工资含量承包考核模式。

职工干部年度和月度收入水平与生产总量、成本水平、指标水平和管理水平密切相关，同时，与公司可利用资金实行小权重挂钩。

在一定时期间内，这种考核模式对促进提升产量水平，推动减员增效，提高指标水平，降低生产成本，起到了良好的促进作用。

2011年以来，钢铁行业景气度持续低迷，钢材产品价格不断下跌，企业盈利水平大受影响，原先的考核模式，在导向全方位系统降本，增强职工干部市场效益意识方面，不再具有优势，甚至在促进原料、燃料结构优化，实现原燃料降本方面，有一定的阻碍作用。

如原先既考核生产成本，又考核焦化炼焦煤耗、炼铁原料消耗、综合焦比和喷煤比等实物指标，同时，焦炭质量指标定位较高等，一定程度上制约了生产分厂降本工作的自主性和能动性。

又如，成本核算效益与市场没有有效接轨。

经济效益核算时生产报喜而财务报忧的现象时有发生。

也就是成本核算红旗飘飘，企业效益时有脱标。

产品生产成本与市场同类产品采购价格没有比较，自认为成本完成不错，自我感觉良好，感受不到市场的压力和效益的压力，也就没有深入开展降本增效的动力。

因此，必须改革现有的经济责任制考核模式，强化成本效益导向，推进系统降本增效。

为了适应企业改革发展的需要，积极应对更为激烈的严峻经济形势，围绕“效益效率”中心，沙钢积极调整思路，于2011年7月份提出了以铁前工序利润、铁后工序成本为核心的结算与考核模式，这是对沙钢实施三十多年的绩效管理体系一次重大改革，是为了适应目前严峻的市场形势需要。

从长期来看，也有利于提升企业核心竞争力。

成　果　内　容

二、创新成果的理论依据和目标方案（着重说明要“创”什么“新”，创新将在什么理论、理念指导下进行，及指导原则、预设目标方案，概述理论、理念的基本要点，限10000字）

沙钢以铁前工序利润、铁后工序成本为核心的绩效管理体系的优化是在严峻市场形势下的一次重大变革，也是沙钢在企业管理方面的一次积极探索。

它是以内部市场化理论为依托，通过转变考核模式，强化考核导向性，以此提升全员市场效益效率意识，促进企业全面系统降本增效，提升企业的核心竞争力。

目标方案：

1.为进一步增强铁前部门的市场效益意识和自主管理能动性，促使广大干部职工密切联系市场，优化调整原燃料结构，全方位狠抓系统降本增效，公司对焦化厂、炼铁厂、原料烧结厂实施工序利润核算与考核。

重点是全面与市场接轨，明确指标统计口径、明确产成品原辅料定价机制、明确费用结算标准，以工序利润为核心指标，调整焦化厂、炼铁厂、原料烧结厂年度生产经营和工资总额承包合同，实行责任班子年薪和职工工资总额与工序利润密切挂钩浮动。

2.为进一步增强炼钢、轧钢等生产部门的成本效益、自主管理意识，促进品种结构优化，推动指标降本，提升生产效益，公司以强化工序成本考核为核心，调整炼钢、轧钢等分厂经济责任制考核结算办法。

重点是改变月度工资总额基数挂钩办法，月度工资总额基数不再直接与钢（材）产量挂钩，改为工资总额基数100%与工序成本节超总额直接挂钩，并实行分档浮动。

同时，加强降本目标测算，简化优化指标考核办法。

沙钢以铁前工序利润、铁后工序成本为核心的绩效管理体系优化有着科学的理论依据：

1.内部市场化管理理论：

内部市场化是指利用市场经济的价值规律，以价格为纽带，统一价格、统一结算方式，将企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系。

这种方式有利于增强全员的市场经济意识，使企业全面进入市场参与竞争。

2.战略成本管理理论：

战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。

3.目标管理理论：

该理论的核心是企业通过将战略规划转换为具体的任务和目标后，将总体目标再次分解成各子目标，由一系列的子目标构成的目标网络，由各子目标的完成达到总体目标完成的管理方法。

成　果　内　容

三、创新成果的实施（着重说明要这项“新”是怎么“创”出来的，说明新旧管理方式交替的实施过程、步骤，采取的方法、手段，限10000字，页面不敷可增页）

1.公司对铁前实施以工序利润为核心的考核模式转变

㈠工序利润核算办法

⑴核算原则：

工序利润原则上依据市场执行价按月核算，按年累计。

其中：

固定资产折旧、外围分摊和期间费用按固定值核算，其余原料、燃料、动力、备品备件、辅助材料、人工工资等一律按实际发生量和相应价格核算。

⑵定价标准：

产成品、副产品、消耗材物料的价格，按贴近市场、公平合理的原则确定。

⑶核算流程：

①国贸公司、供应处、综合销售处、废钢处等部门负责提供工序利润核算所需的产成品、原辅料价格等数据，原料烧结厂和相关职能处室负责确认和提供产量、物料消耗数据。

②焦化厂、炼铁厂、原料烧结厂负责各自月度工序利润的核算，核算结果报财务处审核，再由财务处反馈生产分厂，同时报公司办审核。

㈡工序利润考核方法

⑴公司以工序利润为核心指标，制订焦化厂、炼铁厂、原料烧结厂2012年度生产经营和工资总额承包合同，实行责任班子年薪和职工工资总额与工序利润密切挂钩浮动。

原则上责任班子年薪和职工工资总额基数确定时，工序利润权重达到60-80%。

与原先的承包合同年薪基数上浮档次比，针对工序利润增加一个年薪基数上浮档次，以加大工序利润激励力度。

如下表宏发炼铁厂职工工资总额基数考核标准：

工序利润

（亿元，权重80%）

≥28.8

≥24.8

≥20.8

≥17.8

≥14.8

≥12.8

≥10.8

≥8.8

≥6.8

<6.8

公司净利润完成率（%，权重20%）

≥130

≥120

≥110

90-110

<90

<70

<50

工资总额基数

（万元）

8285

8085

7885

7685

7605

7545

7385

7225

7065

6905

⑵公司按新的承包合同，修订下发月度经济责任制考核标准，挂钩有限公司净利润和下道工序利润，实施定量指标和管理工作百分考核，并对吨焦（铁）发电量、冶金焦率、吨焦委外费用、人均工序利润、吨烧结矿蒸气回收、烧结利用系数、吨烧结（球团）矿委外费用、燃料（喷煤、烟煤）比、减员率、安全等重点指标实行单项奖罚。

如下表宏发炼铁厂重点指标月度嘉奖标准：

吨铁发电量

指标目标

kWh/t

>39

>41

>43

嘉奖金额

元/人

10-20

20-30

30-50

燃料、喷煤和烟煤比

指标目标

燃料比

kg/t

<500

<490

<480

喷煤比

kg/t

>175

>180

>185

烟煤比

%

>52

>55

>58

任一指标达标嘉奖金额

元/人

10

20

30

人均工序利润

指标目标

万元/人

>17

>23

>30

嘉奖金额

元/人

20-30

30-50

50-80

减员率

指标目标

%

>10

>15

>20

嘉奖金额

元/人

20-30

30-50

50-100

⑶焦化厂、炼铁厂、原料烧结厂根据新的承包合同和经济责任制，调整班子分工和个人定量指标考核标准，全面与工序利润挂钩，将工序利润管理和考核落到实处。

2.公司对铁后实施以工序成本为核心的考核模式转变

㈠强化工序成本核算

⑴工序成本核算采用市场价和计划价相结合的办法。

其中：

外购原辅料价格按市场价每月调整，备品备件按仓库领料系统价执行，其它生产消耗按计划价执行。

⑵加强工序降本目标测算。

以本厂平均先进指标实绩测算确定基本成本目标，按本公司和行业先进平均指标水平确定争取成本目标，两者之差即为降本目标，以此作为测算工资总额基数分档浮动标准的依据。

如下表钢板总厂职工工资总额基数考核标准：

工序成本

（亿元，权重90%）

节≥4.48

节≥3.36

节≥2.24

节≥1.12

节

0-1.12

亏

＜0.56

亏

＜1.12

亏

＜1.68

亏

＜2.24

亏≥2.24

公司净利润完成率（%，权重10%）

≥130

≥120

≥110

90-110

＜90

＜70

＜50

工资总额基数

（亿元）

1.692

1.652

1.612

1.572

1.552

1.533

1.502

1.471

1.440

1.409

㈡优化重点技经指标考核体系

⑴增设品种增效考核指标。

对各分厂（车间）以公司年初明确的主导产品（计划产量比例合计达70%以上的品种）比较对象，以比较对象当月的利润水平（单位产量利润或利润总额）为基准利润，当月调整品种结构创效超过基准利润的，实施考核加分和提成奖励。

其中：

产成品增效先按0.60：

0.40的比例分解到铁前与钢后，再按0.50：

0.50的比例分解到炼钢、轧钢。

提成奖励比例原则上控制在本工序品种增效的1-3%。

⑵产量纳入百分考核指标体系。

考核目标按年初分解确定的实物产量目标确定，大修时间调整的，当月产量目标相应调整。

⑶增加考核生产计划执行标准偏差，不再考核优特钢比或优特板比（该指标也拟不再考核生产安全处，对生产安全处考核吨材创利）。

⑷优化其他重点技经指标的考核办法。

一是对少数明显重复的指标，则不再重复考核。

如轧材主辅机电耗与工序能耗，原则上仅考核工序能耗。

又如炼钢氧气消耗、冶炼电耗、辅助电耗、工序能耗等，原则上仅考核工序能耗（如有必要可同时考核电炉冶炼电耗）。

二是不再考核钢铁料消耗和钢铁料成本。

三是不再考核制造加固定成本。

四是其它技经指标，包括质量指标（合格率、质量异议）、成本指标（包括炼钢石灰消耗、合金消耗等）、设备指标（包括设备检修费用、设备故障停机率等）、效率指标（人均产钢量或人均产材量），原则上继续考核。

3.强化减员增效奖励

为促进各部门减员增效的积极性，2012年开始实行岗位减员工资三年奖励制。

即以2011年底定编人数为基准，减员工资2012年50%由分厂享受；2013年40%由分厂享受；2014年30%由分厂享受。

2015起按新定编人数，依此类推，实行三年减员工资分享。

实行“一岗多能”、“多岗合一”等管理创新，各部门二级分配按定编人数进行分配，凡部门减员后奖金由部门自己分配，这样使在部门减员的情况下，部门实际人均得奖额就提升，达到“减员增效”目的。

⑴“减（缺）员奖”分配原则：

对照定编人数，在减员或缺员情况下，减（缺）人员的奖金部分奖励给减（缺）员所在小组其他人员分配。

具体标准：

减（缺）员1人奖励80%，减（缺）员2人奖励60%，减（缺）员≥3人奖励30-50%。

⑵岗位减员：

指在不影响安全、正常工作和生产的前提下，班组内部通过岗位兼并合一、一岗多能等多种管理办法，与定编人数相比减少的人员。

⑶缺员人员：

指病事假在半个月以上没有出勤的人员（班组人员安排的并休或年休假除外）。

⑷班组人员因各类违规违纪受到考核而取消奖金的，其奖金不能作为缺员奖分配，由车间从班组总额中收回。

4.推行区域任务和收入包干制

区域任务和收入包干是在完善原先多元化、多形式分班组考核方式的基础上，以调动职工积极性为目的，以减员增效、提升指标水平、强化费用控制为要求，完善考核机制，通过区域岗位重新优化调整，在明确人员编制、合理测算工作任务与工资总额的基础上，实行班组区域工作任务和收入包干，让员工体会到只要做好工作就能提升收入，以此提高区域员工的工作积极性，打破原有班组分配的大锅饭现象。

⑴开展区域岗位优化组合

以有利于效率提升，有利于责任落实，有利于区域人力、物力整合为目的，对试点主体班组区域优化组合，将必要的配套人员划入承包区域范围。

如焦化厂炼焦二车间发电组将本区域电钳工、常日班水处理组长整合到发电组，实现生产与维修一体化，形成有机责任主体。

⑵明确人员定编标准

以公司“五定”确定的岗位定编人数为参考依据，结合车间实际岗位，对试点班组的人员定编进行梳理，最终确定人员定编标准。

⑶测算确定收入承包总额及相应的计酬单价

各试点单位在严格定编，明确目标的基础上，结合各自生产管理特点，实行相应的任务收入包干方式。

如：

宏发焦化厂炼焦二车间发电组实行发电量工资含量承包；华盛炼铁一分厂喷煤组实行喷煤量计件制收入包干；沙景炼钢一车间甲班炉前组实行当班合格钢产量工资含量承包；永新炼钢一车间转炉区域实行吨钢工资含量承包；钢板总厂宽厚板二车间轧机区域分品种测算不同的内部计酬系数，实行当班吨材工资含量承包；永新棒线三车间甲班精整组实行当班分规格打包精整量计件收入包干；宏发炼铁5800高炉炉前组实行当班合格铁产量工资含量承包；润忠炼钢一车间连铸组实行当班合格钢产量工资含量承包等。

⑷明确考核标准

对试点班组实行单独的百分制考核，具体分为定量指标考核（60分）和管理工作考核（40分）。

各试点单位根据各自部门的生产特点确定相应的指标，重点体现效率和效益，如当班产量、各类实物消耗等。

同时，明确重点指标攻关嘉奖及各类单项奖励规定。

5.完善多元化的个人考核分配方式

重点是推广全指标分制，扩大计件制、工时制，对非主线岗位试行工作积分制等个人分配办法，尽可能将责任落实到更小的单元，尽可能做到任务目标明确、具体可控，做到岗位职工分配既要与分厂工序利润、成本相挂钩，又要与本岗工作紧密联系，促进全方位系统降本。

⑴全面推广“全指标分制”计酬。

在2011年宏发炼钢厂指标积分制取得成果的基础上，2012年开始在全公司范围内推广实施全指标分制计酬。

指标分是按在岗能力的大小而定的一个分值标准，按照岗位级别（班长、组长、主值、副值、助手）进行指标分核定，个人月度奖金与指标紧密挂钩浮动。

⑵扩大计件制实施面

在原有辅助生产部门实施计件制的情况下，对生产部门的某些岗位扩大实施计件制。

对各车间驾驶员、汽修工、叉车工岗位等按照工作量大小实施计件制计酬。

成　果　内　容

四、成果的实施效果（说明创新课题经过一年以上的实际应用，取得的实际效果和直接经济效益、间接社会效益及效益金额的计算方法，限10000字）

沙钢通过实施以工序利润、工序成本为核心的绩效管理体系优化，取得了显著的成效：

1.增进了各部门的市场效益意识和自主管理能动性，促使广大干部职工密切联系市场，向市场要效益，由原来关注产量、指标转变为注重成本和效益，实现了沙钢主体分配制度的又一次变革。

实施工序利润和工序成本核算后，系统降本增效成效显著。

2012年铁前工序利润月平均盈利比2011年增加937万元；炼钢1-6月份平均吨钢工序成本3499元/吨，7-12月份平均吨钢工序成本3462元/吨，吨钢成本下降37元/吨。

综合经济效益达4.8亿元。

2.提高了广大职工干部的工作积极性。

收入与工序利润或工序成本挂钩浮动，使广大职工干部意识到只有效益提升了，收入才能有增长。

如华盛炼铁一分厂8月份出现亏损后，在奖金分配低于二分厂的情况下，没有提出照顾和调整，而是从内部管理抓起，分析原因，多次召开班组长骨干会议，统一思想，抓高炉生产的稳定顺行，抓原料结构的优化，抓各类仪器仪表和计量秤的管理跟踪及校验，从9月份开始生产指标水平有了明显提升，工序利润也扭亏为盈，使奖金分配人均额与二分厂缩小了差距。

3.划小了成本等核算单元。

如焦化厂实施了纵横双向成本核算；宏发炼铁各2500高炉实行了分炉座成本核算；华盛炼铁总厂各高炉实行分炉工序利润核算等，帐算得更细更清更精。

4.提升了公司应对严峻的市场形势的能力。

在钢材市场微利时代，只有更加注重成本，才能取得效益。

铁前及铁后考核模式的调整，正是适应了当前的特殊市场环境，有力的增强了公司的盈利能力。

5.推进了管理创新工作。

弱化产量指标，开展技术创新，主动实施系统降本，由一味追求产量向追求主要降本指标转变。

如宏发炼铁厂主动盘活5800m3高炉优质焦丁，供应2500m3高炉充抵焦炭使用，每天可节约焦炭1000吨。

大力推动备件降库、进口设备国产化改造，喷煤设备国产化改造比例已达95％以上。

附　件　目　录

附件1：

成果详细报告