熊浩哈佛谈判课.docx

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熊浩哈佛谈判课

熊浩哈佛谈判课

一、什么是谈判

以分西瓜为例，引出讲解什么是冲突，讲解冲突的利益交换解决思路。

谈判：

我满足你的需求，你满足我的利益，我们相互需要，决定的权力被彼此分享。

说服：

自己没有和对方交换的砝码。

在谈判前要先厘清状态，你究竟是在谈判还是在说服，在采取行动。

说服有时候可以转换为谈判的，你在餐厅吃饭吃到小强，你想让其免单。

叫你老板来，服务员不愿意让老板来，就有说服到谈判。

冲突产生的原因：

资源不足，界限不清，权力寻租，不懂的沟通技巧

冲突有消极的一面，也有积极的可能，他可以让冲突的根源暴露，给冲突解决留下道路。

二、谈判开始4P法则

purpose（目标）：

愿景，乐观的理想的。

考虑我和对方分别需要实现什么，我们之间关系的重要程度，以及如何做才能实现自己设定的哪些目标。

正确的谈判目标应该是分级设置，并留足充分的备选方案

重要的不仅仅是准备，也是在对话过程中保持和自己目标的对照。

Person：

谁来谈，理解对方的授权范围，以及谁能做主。

Product：

产品。

即本次谈判的预期效果，比如今天具体和现实的收货，而不是很大的愿景。

Process（程序）：

充分利用对流程的控制，为和其他人沟通创造时间。

获得隐形干预。

人们往往对就餐，休息没有什么敌意。

如果你能够在谈判中表现出更大的耐心，你就有可能获得更多有利于谈判的条件，避免立即做出决策。

期望渲染：

一种愿景

程序干预：

王老师，我可以建议我们今天的谈判，在进行了40分钟左右的时候稍微休息15分钟吗？

硬性干预：

您刚才讲的大概下面几个意思是这个意义吗？

product话语：

王总，今天您时间有限，您稍后还要赶去机场，所以我们只能比较快的和您聊一聊。

我们的目标还是一样，就是和责公司达成合作（Purpose），我们之前的沟通已经让我们感受到了贵公司的诚意（之前的Purpose）,接下来的时间我们想听听您从企业管理者的角度，如何看待这次合作（进一步了解合作的意图，今天的Product），得到您的赐教和对我们公司的看法，我想今天我们就有很大的收获了

person：

天线安装时，走线谁能定，是客户还是物业。

大部分情况时物业。

我已经给你优惠了，在优惠我没有权力了，我的等老板同意了，

比如买车时候，这个价格超出预算，能便宜一点我现在就可以做主，如果不行，我需要问下我的太太。

比如说，采购时候超过11万要上网部门三方投标，您看是否能低于11万。

3F理论：

focus聚焦，fedback反馈，fix解决

决定权的位置所在决定了不同的冲突解决方式：

决定权在对方——说服；决定权在双方——谈判；决定权在第三方——辩论。

纳什均衡：

它是这样一种博弈结果，即每个参与人所作出的选择都是对其他参与人作出的选择的最佳反应，比如囚徒困境_XX百科中两个囚徒互相揭发的结果。

以牙还牙：

除非万不得已，千万不要随便考验人性，因为人性这个东西，真的是经不起考验的不要轻易地用人品去判断别人是否值得合作。

2.要问的问题不是“他值得信任吗”，而是“在什么情况下，他有可能会选择合作”？

3.要学会体察人性中的幽明互现之处。

这不是要你相信人性其实非常阴暗。

这是要你相信人性会被引导至光明。

谈判的七个要素：

利益（谈判双方的真实诉求）、标准（分歧或者疑问的时候，引入的客观标准）、选项（问题的解决方案）、替代方案（谈判无法完成后的替代方案）、沟通品质（处理好情绪，对对话的方向进行影响和管理）、人际关系（）、承诺（达成期望的目标、并有可预见性）

插入熊浩6中从中间开始的谈判案例。

三、利益不等于立场

以两个孩子抢橘子的事例来说明。

立场：

我觉得他们需要什么

利益：

他们真实需要什么

利益与立场之间有一层隔膜，这层隔膜就是自以为是。

别人的利益、需要、问题，别人的认知、体验、生命，我们愿不愿意承认，其实我们不知道，其实我们在询问和聆昕之前并不了解。

第二个迫使我们停滞立场的是对言辞的盲从于是受其遮蔽，我们没有好奇心和洞见力，去揭开言辞的面纱，去了解对方表达这样言辞，产生这样认知的深层原因。

所以正确的提问就显得有为重要，他能帮我们绕过立场的岩石，从而最终走向对方利益的坦途。

四、发现利益的工具——听力三角

5.1正确的提问

使用好奇的开放式的问题，来代替封闭的问题。

封闭的问题得到的信息有限，许多封闭问题加入提问者既有的判断，提问只是为了确认自己的判断。

开放式的问题：

指不用是或不是回答的问题，而需要回答者提供具体的答案。

可以通过横向提问“为什么？

”，纵向提问“还有别的吗？

”

例如：

“为什么？

”、“你能告诉我更多吗？

”、“还有其他的什么吗？

”什么部分您感觉不满意

对方给出一个过高报价时，你应该问报价的依据是什么，问的依据是好奇。

你不喜欢孩子，可他们只是经过这里，也没做什么？

你不喜欢孩子，是他们进过的时候做了什么？

还是你只是单纯的不喜欢孩子？

5.2积极的聆听

糟糕的聆听者：

态度敷衍“是”或“嗯”的回复。

没有详细的再问其他的相关问题，也没有参与其中。

积极的聆听，放低自己，拥抱差异，好奇对方和自己不一致的原因，让对方充分表达，甚至是对方产生的停顿。

好的聆听者不仅聆听话语本身，也探寻话语背后的真正的诉求。

积极的聆听本身是种对生活的态度。

5.3多元的反馈

逐字重复，更多应用于确认事实的信息。

同义转述：

同义转述的重点是确认对对方的理解

资讯整合：

可以使用如下语句，“您一直讨论的议题似乎是……”“让我们回顾一下我们到目前为止提到的议题吧……”比“好的，我们来总结一下”更舒服自然。

恰当的资讯整合实际上可以为会话过程提供路标，标识既有的成果，话题的中心，目前的共识等，这个机制可以帮助回话的各方聚焦问题重点，保持对话的效能。

意义形塑：

将对话的愿望调整到某一个意义的方向，并不追求对对方理解，而是对对话进行暗示，朝向积极和未来方向。

语言本身是可以塑造的，有一定的模糊性，可以这样描述，也可以那样修辞。

这件事我们需要立刻完成？

什么是我们？

什么是立刻？

三者要不断循环起来，才可以获取更多的信息，这些方法都希望不要凌驾于对方，希望好奇对方的故事，都希望克制自己的价值判断和先入为主，让对方和我们一起成为一样重要的对话主角。

五、选项要素

选项：

双方都愿意接受的解决方案。

比如：

客户在纠结价格时，我们可以引入以下议题：

发货时间、质量保证、服务程度、合作前景

利益的分类：

共同的利益我们要共同努力，相互协助，使其最大化；不同的利益双方可以进行交换满足，对冲突的利益，我们需要谨慎对待。

创造选项的氛围和习惯：

平权讨论，不要停留在最初的想法上，不否定无论多么离奇的想法。

采用yes，and的态度。

三种说服的原力：

这样选，是好的；不这样，是有害的；以及这样做，无关利害，应为他是对的（规范影响力）。

标准要素：

不要诉诸立场，而且诉诸规范、惯例、先例，让客观标准替你说话，你的话才更有力量。

你们的服务器太贵了？

销售：

考虑到前期我们销售和王经理的沟通，为了我们能合作愉快，我们已经有统一售价的29.2降到25万。

25万已经是我们优惠后的价格了，我可以提供一些我们以前的成交过的合同，对价格的部分还希望您能理解。

虽然售价不能降低，但我们可以在我的权限内和您讨论一下其他的增值服务，争取给您更多的优惠吧。

替代方案要素：

选项是双方都可以接受和同意的，是放在谈判桌上予以讨论的议题想法，而替代方案不是，替代方案是我们离开谈判桌之后，一方可能采取的单独行动，不需要对方的认可，同意或达成合意。

最佳替代方案;当谈判结果比我们最佳替代方案还要差的时候，我们需要结束谈判。

当谈判结果比我们最佳替代方案还好时，我们可以表现更多的温和和弹性。

六、谈判的七个要素

利益要素。

处理方式听力三角形，提问方式，积极聆听，反馈机制来形成利益的信息池。

标准要素

选项要素

替代方案要素

沟通品质要素控制情绪信息优化

人际关系要素双方互动

承诺要素：

清晰的协议

利益要素、选项要素、标准要素、替代方案要素称为ICON原则，谈判最核心的原则。

这四个要素要在谈判之前进行，四个要素之间关系，谈判开始询问利益、当利益的要素足够充沛的时候，进入选项的设计，选择中非冲突的利益通过交换和最大化后，而冲突的利益设定客观标准，当谈判没有成功的时候走向替代方案，以替代方案是否强硬和什么时候应该离开谈判，

ICON原则，谈判最核心的原则

我们可以通过听力三角形，提问方式，积极聆听，反馈机制来形成利益的信息池。

获知了利益，便可以设计选项，共同的利益，使其最大化；不同的利益，进行交换；冲突的利益，进行博弈。

选项要素：

谈判准备表格

利益

标准

选项

替代方案

我方

对方

时间压力可以快速的解决问题，

七、沟通品质

对情绪的管控，给对方一个好印象，区分事实和态度，使用参照话语。

沟通中为什么会生气？

人的边缘脑控制情绪，人的为外脑控制逻辑判断，控制情绪的边缘脑反应路径短，反应速度快。

负责思维的新皮层路径长，反应速度慢。

感性反应在理性反应之后。

如何进行情绪控制？

情绪的识别：

通过表情，识别对方的情绪；通过自我对话，查觉自己当下的状态（给自己的情绪打分）

短暂暂停

转移注意力：

观察桌面上的物体

太后身边的太监，如果太后对一个小太监很生气，那总管太监该怎么表现呢？

如果他想黑这个小太监，那就要劝太后别生气，一直拱火，直到把太后激怒。

如果他想搭救这个小太监呢，那就要破口大骂，骂得比太后还要狠，骂得太后都觉得过分，“算了算了，饶了他吧”。

平息愤怒最好的方式，是把愤怒从你的内心，表达为一个外在的可以看得见的方式。

然后愤怒本身的丑陋，就足以让你平息它

区分事实和观点

事实：

可以被证明或证否的表达

观点：

更多的是一种个人的偏好或感受，不存在对错。

比如：

食堂的饭真难吃，是观点。

如果说食堂的豆浆真难喝，感觉都是水就是事实。

批判性思维：

澄清前提、澄清语境、澄清界限。

分蛋糕最公平的方法，

为什么要区分事实和观点

如果你是公司主管，看到小王今天迟到了，下面哪种话语更好

赖赖散散，总爱迟到其实是主管对迟到不满的态度，这种表达容易产生误会，因为先入为主，更容易激发情绪的对抗

小王，今天我注意到你没有准时到达办公室仅仅表达自己观察到的事实，

当对方有大量自己喜好，感觉、印象等词语的时候，我们要帮助对方重新澄清他们的话语，否则很容易进入相互的误判，指责，从而导致情绪的失控，是真正面对的问题变得模糊不清。

澄清的方法就是向对方发出邀请，邀请对方解释。

区分人和事的技术，可以确保买卖不成，仁义在啊。

只称述事实，任何时候都不掺杂过多抱怨进去。

我的客户是个变态？

完全不懂与人相处，全是概念

他的什么事情导致你认为他是个变态，周围的人对他的态度是什么？

一些沟通品质技巧

冲突出现后的首要问题是如何解决，其次才是责任分担。

交流时多用“我”开头，少用“你”开头。

案例：

把“你这样太没礼貌了”换成“你用这样的方式对我说话，我很生气”；把“刚才的话你听明白了没”换成“我说清楚了没”。

使用参照话语：

不是……而是……

陈小姐，我了解您很焦急，但毕竟我们今天不是来争执的，而是来商讨如何合作的。

强调善意的目标，强调共同的愿景，沟通中多使用“我们”，而不是用“你”和“我”将关系分开。

可以上正式工作前，各部门沟通一下

成功说服因素

互惠法则

一致性：

去年和今天一样

社会认同：

你有多少客户

自治性的话语：

谈判被双方分享，让客户感觉到自己可以控制谈判。

比如让儿子自己定做那页习题。

权威：

主要客户

稀缺：

仅次一天

多用我，少用你。

刚才说的你听清楚没有？

和刚才我说清楚没有？

克服成见最好的方式就是换位体验，如部门轮岗

沃顿谈判：

表达目的准则、表达方式、第三方和目标

八、人际关系

1、印象管理

在谈判开始对对方首先展示善意，并用这种善意激发对方善意的回报

例如：

在谈判开始可以用礼物向对方表达善意

可以多给客户些资料

事后的沟通

满足客户对一些设备的好奇心

2、人是人，问题是问题

不管我们之间的关系有多么紧张，只要双方联手合作应对共同的问题，我们就能更好地协调各自的利益需求。

好印象的来源

示好（恭维）：

给对方小礼物、有善的态度、对对方到来表示感谢

相似：

相似的经历（地域、方言、），词语的重复

控制权的分享：

在表达上留下缝隙，让对方感觉他对局势和内容仍然掌握着决定权。

“王先生，如果我的理解是正确的话，你的意思是不是……”或者“王先生，我下面讲一讲我的体会和我的理解，如果有任何不对的地方，待会您可以校正我。

您刚才的意思是……”

承认对方的地位和权力，看重他们

寒暄当中的感谢，对话过程中和对方分享话语权和找到你和收众的相似点、

冲突外化：

九、有效承诺

对于承诺部分的技术而言，它主要运用心理学上的认知失调理论，人们希望认知和谐，使自己知行和一，故我们需要得到明确、清楚的形态上的表态。

让承诺当众表态，可以让承诺更好的实施。

核实每个人都达成的意见，可以避免之后的一些麻烦

工作环境越感觉、越会减小对工作的干扰。

决定承诺是否完成的因素：

内升动机、事情难度、行为锚点、

制度的本质是降低交易成本，

一十、避免谈判陷阱

10.1红脸/白脸

也就是：

同一团队当中，有人扮演“恶人”，采取强硬态度；有人扮演“好人”，采取温和态度。

一般情况下恶人首先出场，抛出刁钻的要求，施加压力。

一段时间后好人出场，提出妥协方案。

10.2转移注意力

飞机没法起飞，航空公司客服将没法起飞转移到给你提供明天飞机和今天旅店情况下。

你本来想买HJ210-BDRBP，结果被销售以价格买了HJ210-BDOCXO