项目管理规程 1013.docx
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项目管理规程1013
项目管理规程
项目运作指南
项目组的运作模式
项目组组成
项目组由项目经理领导，成员包括硬件工程师、平台软件工程师、应用软件工程师、结构工程师、中试工程师、采购工程师、工程设计人员、质检人员、制造工程师、工程服务人员、财务人员、市场人员。
项目组组织关系图
技术委员会
图2-1项目组组织关系图
项目组人员的职责
参考《项目成员职责说明》。
项目组的业务汇报关系
1、项目组接受总经理的领导，并向其汇报工作；
2、研究所成员在部门经理的指导下，完成项目经理交给的各项工作，并定期向项目经理和部门经理汇报工作；
3、非研究所成员在职能部门经理的指导下，完成项目经理交给的各项工作，并定期向项目经理和职能部门经理汇报工作。
项目组的组织运作
项目组组建
在总经理下达项目任务书后，开始组建项目组，并进行项目成员的任命。
项目组确定
1、项目经理全面统筹及监管项目自启动到发布的运行过程，直接安排研究所成员参与本项目的工作，同时协调和监控非研究所成员参与本项目的工作。
2、项目组成员的来源：
a.项目经理的提名；
b.相关职能部门提名；
c.总经理最终批准。
项目组调整
立项决策通过后，根据情况调整项目组；对项目任务进行分解，制定相应计划。
项目组解散
项目组的解散分为正常解散和异常解散两种情况。
正常解散是产品研发任务顺利完成，项目组完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项情况下的项目组解散。
1、正常解散
项目组达成项目目标、完成历史使命而宣告解散。
项目组成员回归职能部门安排工作。
2、异常解散
由于市场等原因项目须中途停止，通过总经理决策项目组是否须继续运作。
项目组异常解散后项目组成员回归职能部门安排工作。
项目组授权与决策
总经理在项目的各个阶段决策点给项目组分配资源并授予项目组对该产品开发过程中所有具体事务执行上的决策权，以保证项目组获得充分授权。
项目分类定义
为达到有目的、针对性地实施项目，从而缩短项目周期并确保项目质量，对项目分类进行详细细分，具体定义如下：
基本型――采用全新平台、新的主处理芯片以及独立于平台开发的全新产品；
派生型――以某基本型产品为基础，同系列主芯片升级、平台外围器件更换、结构变更、关键插件升级或功能增减等开发的产品。
定制型——按照某个特定用户的要求修改功能或结构的产品。
产品开发流程裁剪原则
产品开发流程裁剪在项目立项及初步设计阶段由项目组根据项目类别确定，具体实施原则如下：
1、立项阶段：
项目开工会以后，由项目经理组织相关人员根据项目类别，参照下面的产品开发流程裁剪操作指引，确定本项目自立项至发布的实施流程，并上报总经理决策批准。
2、初步设计阶段：
项目经总经理确认通过立项决策点进入初步设计阶段后，由项目经理及相关人员再次核实并确定本项目后续实施的流程，并上报总经理批准。
3、产品开发流程裁剪操作指引
a.基本型产品按照产品开发流程全流程执行
b.派生型产品：
同系列主芯片升级、关键插件升级的产品开发可省去立项决策、发布决策、量产决策，TR2和TR3可合并，验证阶段可只做成本跟踪、资料整理归档，发布阶段可省略；
结构变更、功能增减等的产品开发可省去立项决策，可将发布决策和量产决策合并，TR2和TR3合并，验证阶段可只做成本跟踪、资料整理归档，对于新增的关键保护功能须做动模试验、型式试验和试运行，新增的标准化通信规约须做规约一致性测试，并进行相应市场发布、试生产等活动；
平台外围器件更换的产品开发可省去立项决策、发布决策、量产决策，TR1、TR2和TR3可省去，验证阶段可只做成本跟踪、资料整理归档，发布阶段可省略。
c.定制型产品视具体情况裁减。
d.派生型和定制型产品的交付可以在前面版本的基础上进行更新，如产品需求、财务分析、概要设计等。
项目优先级排序的规则
设置项目优先级的原因和目的
1、原因是解决资源冲突
2、目的是识别项目优先级，合理投放资源，更好的符合公司的客户/产品战略；
3、用在公司层面职能方面分配资源，而不是个人岗位的工作优先级指导；
优先级设置规则
1、两个维度：
重要程度/紧急程度；
2、重要/次重要；紧急/次紧急；
3、重要紧急>重要次紧急>紧急次重要>次重要次紧急分别对应A>B>C>D
实施方法
1、制定项目优先级的时机：
立项前；
2、参与人员：
总经理，研究所经理，项目经理，相关职能部门经理；
3、刷新频度：
每月；
4、发布范围：
公司各业务职能部门；
5、职能部门遵照执行；
6、当项目冲突时上报总经理决策。
项目综合管理
项目综合管理定义及知识领域
项目综合管理是指识别、确定，统一与协调各项目管理知识领域在项目管理活动中所需进行的各种过程活动。
项目综合管理知识领域包含11个知识领域，在项目实施过程中，将各个项目管理知识领域形成一个有效的整体，确保项目按照确定的目标完成。
各个知识领域的详细说明，请参考后面的章节，它们之间的关系如下图：
项目综合管理
图1-1项目综合管理知识领域关系图
项目综合管理过程域
项目综合管理包括五个过程域，如下图：
收尾
图1-2五个过程域在产品开发流程活动中的映射
5个过程域是可以重复的，可以在某阶段或跨阶段进行，如下图示意：
发布
图1-3五个过程域在某阶段或跨阶段进行示意图
项目启动规则
启动规则定义：
指项目启动条件及《项目任务书》应该符合的规则。
项目启动的前提有两种情况：
1、年度规划中的项目需求：
按计划到了预定启动时间，由研究所组织预评审，评审通过后提交总经理审批并下达《项目任务书》。
2、年度规划外的项目需求：
相关部门或总经理临时提出客户化项目需求，总经理审批后下达《项目任务书》。
项目启动评估要素包括五部分：
假设的合理性、产品规划、产品实现、财务分析及风险管理。
各部分评审内容概述如下：
1、假设的合理性：
从政策、法规符合性；公司战略符合性；市场规模、产品销量、价格预测及技术成熟度等方面评估。
2、产品规划：
从产品线路标、公司业务目标符合性；目标细分市场、竞争对手分析明确性；产品卖点竞争力情况；售后及服务模式可行性等方面评估。
3、产品实现：
从进度、质量、成本、人力资源、开发和制造可行性等方面评估。
4、财务分析：
投入产出合理性、盈利水平吸引力及资金回笼可接受度等方面评估。
5、风险管理：
成本、进度、质量、技术等风险可控性方面评估。
项目的计划编制
项目计划包括：
项目进度计划、质量管理计划、风险管理计划、人力资源计划等。
具体详见后面计划管理、质量管理、风险管理等章节内容。
项目的实施
执行项目计划确定的工作，实现项目计划确定的项目实施目标。
项目经理指导项目活动，并管理项目内部各种接口，这些行动包括：
1、开展活动实现项目目标
2、配备、培训及管理项目团队人员；
3、获取并管理所有项目资源；
4、管理风险并实施风险应对活动；
5、管理变更并实施变更的控制活动；
6、建立项目团队内外的沟通汇报机制；
7、收集并报告项目进度、质量、成本、技术等绩效；
8、收集并总结项目经验教训，并实施获得批准的过程改善活动等。
项目的控制
监控项目的启动、计划、执行和结束过程，实现项目计划确定的项目实施目标。
监控是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。
监控包括收集、测量并发布绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。
监控项目工作过程的对象是：
1、对照项目管理计划比较项目的实际表现；
2、评价项目绩效，判断是否出现了是否需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议；
3、分析、跟踪并监控项目风险，确保及时识别及管理风险、执行适当的风险应对计划；
4、建立有关项目的信息库；
5、监控已批准的变更实施过程等。
整体变更控制
审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果。
整体变更控制过程贯穿于项目始终，包括下列变更管理活动：
1、确定是否需要变更或者变更是否已经发生；
2、审查和批准请求的变更；
3、控制申请变更的流程，在发生变更时管理已经批准的变更；
4、审查与批准所有的纠正与预防措施建议等。
具体内容见项目变更管理章节。
项目结尾
项目收尾定义：
包括阶段性收尾、项目结束后的收尾、项目开发过程中的暂停。
1、阶段性收尾：
指每个阶段结束，由项目经理组织项目成员进行该阶段项目经验教训总结并更新项目环境，此阶段结束，根据总经理决策确定项目结束或进入下一阶段。
具体参见产品开发流程图及活动说明。
2、项目结束的收尾：
根据项目合同书约定的最终里程碑完成后，项目经理组织项目成员进行项目结束总结，形成项目经验教训总结报告，并关闭项目环境，项目团队解散，资源释放。
具体报告参见《项目总结报告》。
3、项目开发过程中的暂停：
项目开发过程中由于市场需求变化、关键部品供货停止等原因，须对项目进行暂停处理，由项目组相关成员提出变化的需求及原因，项目经理组织项目暂停会议，评估项目目前的情况及暂停的影响（计划、成本、物料等），完成项目暂停变更，并获得总经理批准后项目正式暂停并释放资源。
具体操作参见《项目变更通知书》。
项目范围管理
项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。
简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要可交付成果。
在项目环境中，“范围”一词指以下三个方面任意组合：
产品范围：
即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能；
产品规范：
即产品所包含的特征和功能具体是怎样的；
项目范围：
即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。
即项目做什么、如何做才能交付该产品。
项目范围管理是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能。
项目范围管理贯穿于项目开发始终，从项目启动时的项目任务书发布到立项阶段的商业计划书的起草及发布和项目合同书签订，详细内容见“产品开发各阶段范围管理控制要点”。
分为五个步骤：
启动，范围规划，范围定义，范围核实和范围控制。
启动
授权新项目或批准现有项目进入下一阶段。
范围规划
制定一份范围说明作为项目未来决策的依据。
项目范围说明明确定义项目目标和项目可交付成果，即在项目不同阶段，采用项目任务书、项目合同书及商业计划书等文件描述和体现。
范围定义
接受任务并将其分解为更小可管理单元的过程，诠释任务书的需求，并制定计划以支持产品开发。
范围核实
验证项目交付的正确性并在允许范围内（评审、决策及测试、外部验证等方面）。
范围核实是项目的利益相关者（如项目发起人、客户等），对项目范围进行最终确认和接受的过程。
核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。
如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次及程度，并将其形成文件。
范围控制
对项目范围的变化进行控制。
范围变更控制包括：
1、对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；
2、判断范围变化是否已发生；
3、当实际变化发生时对变化进行管理。
对范围变更控制必须与其他控制过程（范围变更通常导致进度、资源、成本等的变化）结合起来，范围变更一定要经过项目团队的评估并获得批准后实施。
范围变更主要分为技术和非技术层面（计划、人力、成本等）两个大的方面：
详细内容在变更管理章节中阐述。
产品开发各阶段范围管理控制要点
对应产品开发各阶段范围管理控制要点说明如下：
表3-1产品开发各阶段范围管理控制要点
阶段
步骤
立项
初设
开发
验证
发布
范围启动
任务书、立项决策
/
/
/
/
范围规划
任务书，商业计划书、项目合同
/
/
商业计划书
/
范围定义
立项阶段详细计划
初设阶段详细计划
开发阶段详细计划
验证阶段详细计划
发布阶段详细计划
里程碑计划
里程碑计划
/
/
/
范围核实
立项阶段详细计划
初设阶段详细计划
开发阶段详细计划
验证阶段详细计划
发布阶段详细计划
里程碑计划
里程碑计划
/
/
/
/
/
平台测试、样机测试、系统测试
动模试验、型式试验（含规约一致性测试）、试运行
制造系统验证、小批量检验
TR1
TR2、TR3
TR4
TR5
/
立项决策评审
/
/
发布决策评审
量产决策评审
范围控制
详细内容在变更管理章节中阐述。
项目计划管理
计划管理关键概念
WBS、PBS、OBS
1、WBS（工作分解结构）：
以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，将各项工作内容进行详细分解的一种安排图形。
它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
2、PBS（产品分解结构）：
按照一定的定义对产品研发项目的工作范围进行分解的一种结构图形。
3、OBS（组织分解结构）：
按照层次将工作细目与组织单位形象地有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。
（非）关键路径
关键路径一般是指通过项目（从始点到终点）的最长路线。
是决定项目持续时间长短的计划活动序列。
也就是说，当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。
非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径。
工作量，工期&产品开发周期
1、工作量：
是指在一定时间内所需要完成任务的数量。
2、工期：
完成任务所需要的有效工作时间的总范围。
通常按照项目日历和资源日历的定义，为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。
3、产品开发周期：
产品从开始设计到验证、发布上市的一系列活动完成所需要整个周期称为产品开发周期。
GANTT图
甘特图，也叫横道图。
一种显示与进度有关信息的图形。
在典型横道图中，计划活动和工作分解结构组成部分自上而下列于该图左侧，日期自左而右显示于该图上部，活动持续时间用标有日期的横道表示。
PERT图
ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT。
PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案。
PERT图也叫活动图，将一项任务分解成各个活动，并将活动用一定的先后顺序关联起来的图形。
图中的每个圆圈表示开发工程中的一项具体任务，圈内的数字表示完成该项具体任务所需时间（单位为星期），圆圈之间的箭头表示各项任务完成的先后顺序和相互依赖关系。
较适合复杂的工程项目。
1、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；
2、通过计划找出计划中关键路径；
3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；
4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。
图4-1PERT图示例
计划制定的原则
1、目标计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；
2、计划分层制定，在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系；
3、在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订目标的计划。
计划制定的SMART原则
明确性（Specific）——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成
可度量性（Measurable）——你能在多大程度上测量最终目标的完成情况
可完成性（Achievable）——在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？
相关性（Relevant）——最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？
基于时间（Time-Bound）——你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？
计划制定的时机
在产品开发流程的5个阶段（立项，初设，开发，验证，发布），不同阶段制定不同的计划：
1、项目启动时：
制定立项阶段详细计划（下图计划
（1））及里程碑计划（下图计划
（2））。
2、立项阶段：
调整里程碑计划（下图计划
（2））。
3、初设阶段：
上报总经理进行立项决策评审通过后，制定初设阶段详细计划（下图计划（3））。
4、开发阶段：
制定开发阶段详细计划（下图计划（4））。
5、验证阶段：
制定验证阶段详细计划（下图计划（5））。
6、发布阶段：
制定发布阶段详细计划（下图计划（6））。
（6）
图4-2产品开发五个阶段计划制定图
专家估计法
专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。
让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。
三点法（对高度不确定性任务时间的估算）
采取对每项工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。
1、最可能时间a：
根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们拍脑袋所确定的时间。
2、最乐观时间b：
当一切条件都顺利时该项工作所需时间
3、最不利时间c：
在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间
计划时间T计划=（b+4a+c）/6
类比/比较法
类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。
当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。
任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计。
业界估计经验
1、专家法是第2通用方法
2、考虑偶发，增加10％左右的余量
3、持续使用1种适合方法，越用越准
任务工作量估计的方法
我们公司推荐使用方法3、4。
计划监控点设置的原则
1、监控点的选择不能太疏，否则计划容易失控。
2、监控点的设置也不能太密，以免重点不突出和监控成本太高。
3、监控点必须是对计划的进程影响较大的点。
4、监控点一般选择关键任务完成点（关键路径上的任务），重点任务完成点，非资源驱动型的任务完成点（容易转变为关键路径）及多个任务汇合点（关键点）；需要其他部门配合完成的任务。
目前公司项目管理计划关键监控点主要包括以下方面：
技术评审点：
TR1，TR2,TR3,TR4,TR5。
商业决策点：
立项决策、发布决策、量产决策。
关键活动：
定义产品设计需求、长周期器件采购、结构外协加工、原理图设计、硬件详细设计、软件详细设计、PCB图设计、程序编码、平台测试、样机测试、系统测试、外部验证预约
计划监控的方式
1、定期项目例会
2、监控点会议评审
3、走动管理
4、抽样检查
5、报告系统：
研究所双周运营报告、例会输出报告、日志、临时性报告
项目计划管理的输出
里程碑计划
计划制定责任人：
项目经理
参与制定计划者：
项目经理、总经理、市场部经理
输出：
里程碑计划
模板：
参见《里程碑计划模板》
计划制定步骤：
1、获取《里程碑计划模板》；
2、项目经理确定流程裁剪，和相关人员进行讨论，然后统一汇总形成一份完整的里程碑计划。
立项阶段项目详细计划
计划制定责任人：
项目经理
参与制定计划者：
项目经理及项目组相关成员
输出：
立项阶段项目详细计划
模板：
参见《立项阶段详细计划模板》
计划制定步骤：
1、获取《立项阶段详细计划模板》；
2、项目经理及相关成员讨论流程裁剪，确定立项阶段主要活动、里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动、完成时间，然后统一汇总最终形成一份完整的立项阶段项目详细计划以指导该阶段工作。
初设阶段项目详细计划
计划制定责任人：
项目经理
参与制定计划者：
项目经理及项目组相关成员
输出：
初设阶段项目详细计划
模板：
参见《初设阶段详细计划模板》
计划制定步骤：
1、获取《初设阶段详细计划模板》；
2、项目经理及相关成员讨论流程裁剪，确定初设阶段主要活动、里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动、完成时间，然后统一汇总最终形成一份完整的初设阶段项目详细计划以指导该阶段工作。
开发阶段项目详细计划
计划制定责任人：
项目经理
参与制定计划者：
项目经理及项目组相关成员
输出：
开发阶段项目详细计划
模板：
参见《开发阶段详细计划模板》
计划制定步骤：
1、获取《开发阶段详细计划模板》；
2、项目经理及相关成员讨论流程裁剪，确定开发阶段主要活动、里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动、完成时间，然后统一汇总最终形成一份完整的开发阶段项目详细计划以指导该阶段工作。
验证阶段项目详细计划
计划制定责任人：
项目经理
参与制定计划者：
项目经理及项目组相关成员
输出：
验证阶段项目详细计划
模板：
参见《验证阶段详细计划模板》
计划制定步骤：
1、获取《验证阶段详细计划模板》；
2、项目经理及相关成员讨论流程裁剪，确定验证阶段主要活动、里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动、完成时间，然后统一汇总最终形成一份完整的验证阶段项目详细计划以指导该阶段工作。
发布阶段项目详细计划
计划制定责任人：
项目经理
参与制定计划者：
项目经理及项目组相关成员
输出：
发布阶段项目详细计划
模板：
参见《发布阶段详细计划模板》
计划制定步骤：
1、获取《发布阶段详细计划模板》；
2、项目经理及相关成员讨论流程裁剪，确定发布阶段主要活动、里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动、完成时间，然后统一汇总最终形成一份完整的发布阶段项目详细计划以指导该阶段工作。
项目质量管理
项目质量管理定义
项目质量管理是指为保证项目满足原先规定的各项要求而组织实施的活动，借助质量策划，实施质量保证和实施质量控制等过程、程序以及工具以实现这些规定的要求，这些规定的要求包括项目管理过程要求及项目质量要求。
项目质量管理在产品开发流程上的映射
5.2.1质量规划
质量规划内容主要是产品质量、制程（生产过程）质量和项目过程质量，具体工作内容包括：
1、基于质量总目标和策略，项目经理组织研发、市场、生产等项目成员对项目流程适宜性进行裁减，确认产品和项目管理过程度量指标，以及产品级别的评审计划等；
2、中试负责对产品质量验证进行策划，内容包括测试计划与方案的制订；
3、制造工程师对开发和验证过程中质量活动进行策划，内容包括生产过程中影响产品关键质量特性的识别，以及生产过程的验证等。
4、质检人员对小批量和量产的生产质量进行策划，内容包括制订与固化生产质量控制计划与方案。
5.2.2实施质量保证
实施质量保证是指按策划的质量活动，各活动责任主体按策划的内容进行实施，主要活动包括质量设计活动和质量验证活动。
5.2.3实施质量控制
按计划对产品及项目过程度量指标、技术评审及生产质量的实施进行监控，包括产品级技术评审、子评审，量产决策评审。
SUB_TR6
图5-1产品开发质量控制点分布图
在产品开发过程中,共设置了5个技术评审点,分别为TR1,TR2,TR3,TR4,TR5：
1、TR1主要是对产品设计需求和技术可行性进行评审；
2、TR2主要是对总体方案设计和产品型号定义进行评审；
3、TR3主要是对硬件、软件、结构的概要设计以及测试的总体方案与计划进行评审；
4、TR4主要是对样机及系统的测试结果、试生产准备、客户服务准备的情况进行评审；
5、TR5主要是对动模试验、型式试验、试运行、试生产与制造系统验证的情况进行评审。
其中技术子评审如下：
1）SUB_TR1，硬件详细设计评审
2）SU
升级会员 