同等学力考试《企业战略管理》讲义2.ppt

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同等学力考试企业战略管理讲义2,陈彦霖,2012年3月,第三章企业内部环境与资源分析,第三章企业内部环境与资源分析,一、企业资源有形资产：

可以在资产负债表中清楚体现的资源，包括房地产、生产设备、原材料等。

无形资产：

包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中积累的知识和技术。

组织能力：

是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。

第三章企业内部环境与资源分析,二、有价值的资源判断标准：

1资源的稀缺性；2资源的不可模仿性：

是竞争优势的来源，也是价值创造的核心；有以下四种形式：

物理上独特的资源具有路径依赖性的资源具有因果含糊性的资源具有经济制约性的资源（对手已经具有复制器资源的能力，但是因为市场空间有限而不能与其竞争）。

第三章企业内部环境与资源分析,三、企业的核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比起竞争对手做得更好的能力。

第三章企业内部环境与资源分析,四、价值链分析1价值链：

企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

2将这些生产经营活动分为两类：

基本活动：

生产、营销与销售、进货物流、出货物流、售后服务。

支持性活动：

用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设。

第三章企业内部环境与资源分析,3分析步骤：

（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到有价值的作业中。

（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异原因。

（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。

（4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。

第三章企业内部环境与资源分析,不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就好似价值链上的“战略环节”。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些战略环节上的优势。

第三章企业内部环境与资源分析,五、SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。

其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。

第三章企业内部环境与资源分析,第三章企业内部环境与资源分析,六、波士顿矩阵（BCGmatrix）它认为一般决定产品结构的基本因素为：

市场引力（企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱以及利润高低等）、企业实力（包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力）。

第三章企业内部环境与资源分析,第三章企业内部环境与资源分析,第三章企业内部环境与资源分析,七、通用矩阵（行业吸引力矩阵）Y轴表示行业新引力，影响因素主要包括市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度。

X轴表示企业竞争力，影响因素主要包括市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等。

A区域：

亮绿灯，可以增加投入，发展扩大；B区域：

亮黄灯，可以维持投入水平，保持市场占有率；C区域：

亮红灯，可以采取收缩和放弃战略。

第三章企业内部环境与资源分析,八、平衡计分卡BSC平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性投资（领先的驱动因素）。

平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有行的目标和衡量指标。

第三章企业内部环境与资源分析,平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

局限：

不适用于战略制定；并非是流程改进的方法。

第四章企业业务层竞争战略,第四章企业业务层竞争战略,一、战略与竞争优势产生竞争优势的条件：

具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。

竞争战略考虑因素：

竞争的手段。

目标市场的状态、。

第四章企业业务层竞争战略,二、集中通用的竞争战略

（一）成本领先战略重构价值链的基本方式：

放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网；利用直接营销的形式；简化产品设计；转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；剔除高成本的原材料；将设备放置在更接近于供应商或顾客的地方；放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务；核心业务流程的再造。

（二）差异化战略优势：

保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚（三）集中化战略/缝隙战略（四）基本竞争战略的综合分析“战略钟”,第四章企业业务层竞争战略,三、动态竞争下的战略思维模式企业的战略本身就是一种动态；竞争回应导致原来引发争端的企业再度行动；企业的行动又会招致竞争对手的回应。

第四章企业业务层竞争战略,四、红海战略和蓝海战略红海战略：

已存在的行业；已知的市场空间；游戏规则已确立；竞争激烈，千军万马过独木桥；过去的、老化的战略。

蓝海战略：

未出现的行业；尚未开发的市场；没有游戏规则；没有竞争，海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略。

第四章企业业务层竞争战略,蓝海战略的理念：

1应该把视线从市场的供给一方移向需求一方。

2应该实现从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃。

3应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。

4重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。

5摆脱红海竞争，开创蓝海市场。

6要同时追求差异化和成本领先。

第四章企业业务层竞争战略,第四章企业业务层竞争战略,五、周期阶段战略

（一）新兴产业特点：

新的未经证实的市场；技术的不确定性；战略的不确定性；随着产量的增加成本可望下降；萌芽企业和另立门户现象普遍；用户大多是首次购买；存在着大量的早期进入障碍。

（二）高动荡产业特点：

技术的急剧变化；产品生命周期很短；顾客期望变化很快；不断出现新的竞争；新竞争者的加入。

第四章企业业务层竞争战略,（三）成熟产业特点：

需求增长缓慢加剧了竞争；越来越复杂的顾客需求；更加强调成本和服务；增加生产能力的问题日益突出；难以出现产品革新和新的用途；国际竞争加剧；产业利润下降；兼并消减了产业竞争者的数量。

（四）停滞和衰退产业特点：

需求的增长比整个经济缓慢；竞争压力加剧为市场价额而竞争；为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成。

第四章企业业务层竞争战略,（五）分散产业特点：

没有拥有大量市场份额的先导者；顾客需求过于分散或者地理上过于分散，要求有大量的企业满足顾客需求；进入壁垒低；缺乏规模经济；顾客只需要少量的定制化产品；产品或服务市场正在全球化发展，因此很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某些事成；技术开发迫使企业实行专业化；产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。