华为的战术.docx
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华为的战术
华为的战术、手段、方法，眩人耳目，但都是“当时当地”的起码三种以上因素组合导致的必然选择。
因此，在以下各章中，当你连续不断对华为表达惊讶的同时，要不停地停下来，问一问，为什么？
这个过程就是实事求是的过程。
这一编，全面介绍华为的战略战术。
不过，我的立场，是在此基础上找出企业发展的客观规律。
C＆C08机：
撬动市场的支点
（1）
众多的研究资料都认为，华为在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的2000门网用大型交换机设备C＆C08机。
C＆C08机的研制始于1992年。
这一年，华为的销售额首次突破亿元大关，利润上千万，平均在每个员工头上，有近百万的利润。
但是，任正非却做出了一个出人意料的决定：
投资亿元研制C＆C08机。
关于任正非的这一决定，不少文字资料做了如下描述：
1992年前后的深圳，知识无用论盛行，房地产、股票泡沫正浓，很多人一夜之间暴富，更多的人沉浸在发横财的梦想之中。
社会上弥漫着浮躁、投机取巧之风。
真正
做实业、做研究的企业却受到了很大冲击。
于是，大量企业转做赚钱快、相对容易的行业。
但是，华为公司没有为浮利所惑，始终专注于交换机产品，没有加入这种潮流，也没有单一地做代理，而是义无返顾地走上了充满风险的自主研发的道路。
1992年1月，邓小平南巡讲话后，经过三年治理整顿后的经济，进入恢复性的高速增长。
但由于投资速度过快，规模过大，导致经济过热。
上千亿的房地产资金“飞蛾扑火”般地投向南方几个地区，海南800亿，北海300亿，惠州150亿。
迅速掀起了一场房地产狂潮。
“到处在开工，房子还没有盖，甚至就是一张图纸就进行转让。
项目转让了一手、二手、三手。
开发的人还没有炒作的人赚钱快，开发的可能赚500元一个平方，炒作的人一下可以赚1000元-2000元一个平方。
”一位曾经身临其境的人说，“那时候甚至国内各省的政府部门都筹集资金到海南来捞一笔，一个人能在一夜之间变成百万富翁。
”而在距海南不远的深圳，上演着另外一种疯狂。
1992年8月，深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。
从8日起，有超过100万的全国各地的准股民涌进深圳，在全市302个发售网点前排起长龙，准备购买百元一张的抽签表。
在9日早晨开始发售时尚能维持一定的秩序，但后因一些网点组织工作出现问题，造成秩序混乱，并发生冲突。
其间一张认购证被翻炒到上千元，到8月10日上午，抽签表全部售完。
这天傍晚，数千名没有买到抽签表的股民在市内深南中路游行，打出反腐败和要求公正的标语，并形成对市政府和人民银行围攻的局面。
这就是中国证券史上著名的“8·10”风波。
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当时声名显赫的四通集团大踏步多元化，其中就包括房地产。
而讲究“想好了再做”的柳传志也在惠州投资地产，结果不得不改变计划，以“国际电脑城”的名目进行招商，最后则用作自己的南方生产基地。
柳传志在回忆历次自己头脑发热的情形时说过这样的话：
如果再让我来一次，我很可能还会这样选择。
可见华为的第一次转折是在多么狂热和疯狂的环境中完成的。
任正非后来在《华为的红旗到底能打多久——向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言》一文中提到了那个时期：
“大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。
而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出污泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。
房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但是我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。
”
尽管没有任何资料可以证明，任正非在1992年是否涉足过股市和房地产，但是，可以肯定的是，当时身处深圳那个特殊环境中的任正非，一定受到过那种非理性群体意识和行为的冲击，甚至动摇过。
人民大学金融证券研究所所长吴晓求教授在第二届中国基金市场国际研讨会上说：
“有家企业，银行帐户上有稳定的大量的资金余额，但这家企业的老板是极端厌恶风险的，甚至厌恶证券，一谈到股票他就害怕，就生气。
我就碰到这样一位。
他就是华为总裁任正非先生，我跟他谈过两次，他一谈到股票，就极端厌恶，他说股票纯粹是不务正业。
他说我的公司永远不会和股票打交道，永远也不会和证券打交道。
为了说服他，我讲了很多道理，试图说明资本市场将会更有利于他企业的发展，我花了很大的力气，最终还是未能说服他。
”由此人们不禁要问：
任正非为什么这么讨厌股票？
我想，也许不应该排除他曾经涉足股市，并且吃过亏。
当然这仅是一种怀疑。
关于任正非为什么不惜血本，孤注一掷投入C＆C08机的研制，还有文章做了另外一种解释：
任正非后来在一篇回忆性文章中说：
我国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏。
而当时中国还处在一个由计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多的政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造尚未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业处于不平等的竞争劣势中。
这种以市场换技术的代价太大了！
他认为，技术自立是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。
只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。
因此，任正非一开始就给华为定下了明确目标：
发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。
更有甚者说：
“在华为诞生不久，任正非就提出‘做一个世界级的、领先的电信设备提供商’，并且逢人就传播这个狂想。
这个想法在当时是如此不可思议，以至他被人称为‘任疯子’。
”
C＆C08机：
撬动市场的支点
（2）
我认为，这种分析方法是典型的“结果论”。
其实，任何一个企业家都会有一个深刻的感受：
在资本积累时期，活下去是硬道理。
任正非个性偏执人所共知，但再有科技报国的理想，也得服从活下去的需要。
很简单，一个企业要活下去就要有利润，而利润产生于其产品在市场上换回来的销售额。
我认为，1992年华为决心研制C＆C08机，是被市场逼进了死胡同。
在研制过程中，由于李一男和郑宝用都是学光通信出身的，在一个偶然的情况下，二人建议开发组使用光纤作为交换机的连接材料。
此前，国外的万门交换机都是通过电缆连接的。
电缆的最大弱点是对维护技术要求高，在用户过于分散的地方铺设成本过高，不适合远端市场，而光纤最适合远端，适应了中国广大农村地区的需求。
当时，国内光纤通信技术（SDH）尚不成熟，没有一个统一的通信标准。
华为自己搞了一个标准，采用光纤作为交换机的连接材料。
华为的这种交换机母机设在县电信局，维护系统、计价系统都是在县局统一进行，而远端运行模块设在乡镇里，中间通过光纤连接。
后来，
刘平又设计了RTU系统，把终端由乡里拉到了村里。
这样，中国广大农话市场有了一套完整的实用的解决方案。
华为的这套基于SDH架构的独特的农话系统一下子打开了中国广大农村的市场空间，为后来进入城市打下了基础。
华为这套适合远端的SDH架构后来形成了华为的接入网HOTNET概念。
当时，城市里是从电信局拉一根电缆到小区，再从小区到用户家里的。
由于光纤容量巨大，一根光纤相当于一捆电缆。
华为采用光纤直接从电信局拉到了用户家里，节省了很多成本。
在无线通讯方面，华为最成功的还是ETS，这是对交换机的一种补充。
当时，中央提出村村通计划，要求农村各地都通电话。
但是在很多农村地区，住户非常分散，拉电缆成本很高。
华为的ETS产品是利用已有的交换机，加上无线接收设备开发的。
具体地讲，就是在乡镇与村委间通过无线设备进行对接，再从村委拉有线电话线到各个农户家里。
华为的这种产品在渔民众多、居住分散的海南、广西等省份得到了广泛应用。
1998年发洪水的时候，华为捐赠了一批ETS产品到抗洪前线。
洪水把原来的有线通讯设备都冲坏了，这批无线通信设备发挥了重要作用。
当时的国家主席江泽民在视察抗洪前线的时候，还在现场使用华为的这种电话。
技术里程碑——北京研究所
1994年年底，郑宝用派一个秘书去北京筹建北京研究所，第一任所长是周磊（后从华
为出走创业）。
1995年6月，北京研究所决定做数据通信业务，对数据通信领域里比较熟悉
的刘平就被李一男派到北京研究所任所长。
北京研究所从1995年成立到1997年前，一直
处于漫长的积累期，期间没有什么重大的研究成果。
但是，任正非一直给予大力支持，投入巨大。
每年投入8000万元乃至上亿的资金用于技术开发，不惜冒“将全部鸡蛋装在一个篮子里”的风险，将所有的人力、财力、物力投入到通信这个技术密集、资金密集的产业中去。
后来，任正非又将每年“收入中至少拿出10%投入到技术研发”，写进了《华为基本法》。
这种一脉相承的思路，充分体现了技术对通信行业的苛刻要求。
许多学者认为，我国民营企业基本上都集中在劳动密集型产业和高科技领域，而几乎不可能进入技术、资金密集型的产业领域，原因就在于作为稀缺资源的资金，在配置过程中，受所有制的限制，无法提供给民营企业。
因此，国内许多民营企业没有朝技术方向发展，不在于没有技术，而在于缺乏资金支持。
而华为在饱受资金匮乏的困扰下，仍能保持对技术的持续的大规模的投入，坚持不懈地进行技术储备，自然令业界震撼。
STP是当时华为关系重大的一个产品。
那时，国外同类产品是五六百美元一个端口，价格异常高，邮电部也很支持华为开发自己的STP产品。
刘平在北京招聘了一班人马开始研制。
研制过程充满了艰辛和曲折。
有一段时间，遇到了一些难以克服的技术难题，大家差点都失去信心了，但最终产品还是研制出来了。
但是，就在国家邮电部即将派人去测试的时候，那台设备却发生了死机的现象。
经检查，发现是某个部件出现异常高温所致，一时无法排除。
测试那天，技术人员灵机一动，在那台机器的后面放了一台风扇，照着那个部件猛吹，温度还真降下来了，过了邮电部测试这一关。
邮电部人员刚走，技术人员马上开始寻找原因。
大家把设计图纸和各个部件都仔细检查了一遍，又反复测试，还是找不到原因。
研发人员干脆搬到实验室里吃住。
一天，偶然的一次机会，技术人员发现一个电容焊反了，调整过来后机器运行就正常了。
故障终于排除了。
此时，技术人员已经一个月没有回宿舍睡觉了。
技术“拿来主义”
许多人羡慕华为的技术优势，但是却没有认识到，华为“高投入、高产出”的技术研发模式，是不可复制的。
不久前，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆前去华为访问。
任正非实言相告：
联想想发展成技术型的企业，难。
华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。
我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。
联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。
柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。
任正非则劝他根本不要做研发：
“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？
你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。
”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：
“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。
”且不管杨元庆、郭为二人事后的感受和决策如何，单纯从任正非两次强调“费用”来看，确实不是一般企业可以模仿的。
第一，小企业投入不起；第二，大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。
这种风险远远大于1992年华为在C＆C08机上的“赌博”。
另外值得注意的一点是，“高投入、高产出”只是华为的投资导向，而非技术导向。
从华为的发展实践来看，其技术走向有三个方面的参照系：
跨国公司、国内竞争对手、客户。
打一个通俗的比喻：
华为的技术策略，就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“对家”。
人民大学的彭剑锋教授在《论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》一文中，向华为“二
次创业”提出许多建议，其中包括：
在10年时间内，“技术发展要实现由技术跟进向技术领
先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。
”说
这话的时候，已经是1998年。
此前，华为的技术导向一直是模仿和跟进跨国公司现成的产品和技术。
任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。
他说了一段耐人寻味的话：
方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。
许多人把任正非的话简单地理解为“谦虚”，其实是一种“误读”。
在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。
他在《北国之春》里批评了华为人的自豪感：
“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。
他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。
”在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非明确指出：
“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。
如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。
我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
”任正非清醒认识到的这一点，实际上是我国大多数企业发展的真实情况。
1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。
访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：
“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。
各大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。
我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样。
而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。
他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。
”他把华为定位在“后进者”的角色：
“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。
创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。
”又说：
“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。
这是一个螺旋上升的循环。
”
不计成本
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。
华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：
所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。
公司曾经提出：
“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。
1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。
任正非知道后说了一句话：
“不许留下，全部用完！
”开发部最后只得将开发设备全
部更新了一遍，换成了最好的。
华为原副总裁、现任深圳思捷达管理咨询公司总经理的胡红卫回忆起当时的情景时说，这主要是看投入和产出是否合理以及企业的承受能力。
该花的就花，不该花的就不花。
他称，华高层办公相当朴素，只有任正非总裁一人有独立的办公室，其他副总裁都是与员工一起办
公的。
总裁办公室也很朴素，与一些中小企业的老总豪华的办公室形成了鲜明对比。
另一名华为高层人士则称，华为的“大手笔”与公司的市场定位及竞争对手的变化有关，与公司的资金状况并没有直接关系，并非是说华为的钱多得不得了，必须用这样的方式花出去。
该人士指出，1994年以后，华为公司的产品档次迅速升级，与国内其余的一百多家小型交换机厂家拉开了距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。
国外公司、合资公司凭着雄厚的资本实力，办事处大多数都是在五级酒店里办公的。
而华为为节省营运成本，租用的都是当地的民房。
各地办事处仅是成本中心，实行的是收支两条线政策，所有货款都统一打到公司的帐户上，办事处并没有独立帐户。
公司根据各地办事处的员工人数、销售目标大小划拨费用。
要与国外公司竞争，让客户相信你的实力，信任你的产品，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。
因此，从1995年开始，华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里，但是，员工自己住的还是民房。
“把客户震撼，把合同给我”
据业内人士透露，华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。
拿华为与中兴通讯对比：
华为员工的平均月薪比中兴高出2000元。
华为的销售人员出差，每天每人补贴标准是500元，中兴只有230元。
同样在北京出差，华为鼓励销售人员住北京饭店，而中兴的销售人员住的是核工业招待所。
华为的营销费用更是惊人，同业传闻，华为人员为了达到销售目标，“灰色支出”骇人听闻。
华为在各地的研发中心租用的写字楼都是五星级的。
例如，上海研究所租用了金茂大厦（主要负责WCDMA的研发）和信息大厦（主要负责GSM的研发）。
金
茂大厦2002年上半年的租金和硬件设施加起来花费就达5000多万元，信息大厦租价更高。
深圳驻地的封闭式研发中心在深南大道旁的汉唐大厦4—20层，租价同样不菲。
而中兴租用的办公楼都是小公寓、不显眼的写字楼。
高速发展的时候，这种以高投入博取高回报的做法还没有什么危险，速度慢下来后，矛盾和问题就显露出来了，单位成本就会高于对手，优势开始丧失。
因此，2002年华为开始在内部推行低成本运作。
上海华为修了一个美国AMBOY公司设计的研究所基地，里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，可以起降五台直升飞机，在房子里面进行飞行表演。
市场部说：
五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。
2000年北京国际通信展，被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”：
“不得不承认，在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。
华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背。
甚至，在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——笔者一登上上海贝尔展台的二楼接待室，便发觉比相邻的华为展台二楼低矮许多。
看到华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，笔者内心十分愤慨！
也许是笔者过于敏感，但是，高手过招，任何细微的心理优势也许都是制胜的关键。
真不敢想像，如果展台高度的差异也是华为刻意所为，那么，华为就委实太阴毒了！
”
在市场上不计成本的投入，相当程度上削弱了华为的利润率。
但是，正如《华为基本法》对利润目标的表述：
“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。
”
价格进攻——击杀对手
和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。
不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：
击败对手，而非拉拢客户。
有同行称之为“恶性价格战”。
在什么情况下打价格战？
华为的原则是：
产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。
有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。
在自己已经
占领的市场中，采取“守势”：
以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。
策略主要是：
主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。
在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
1995年，当C&C08机开始驱逐NEC、富士通时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。
然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。
华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场、以及东北、西北、西南的落后省市。
在这些市场上，华为利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。
华为的用意非常明确：
一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。
1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。
刚开始，华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。
而对手忽略了
华为的这个小动作。
随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。
网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。
现在，华为已占四川新增市场70%的份额。
“价格陷阱”
“价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。
某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例：
1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。
当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。
华为经过调查认为：
客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。
第二回合后，对手的报价已降到了
300元/线以下。
尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，
并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。
不出所料，竞争对手报出230元/线的价
格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。
3个月后，设
备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。
这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。
一切客户关系都起源于人际关系，但高层次的客户关系，却是一种市场关系。
二者的区别在于，前者着重解决的是个人之间的需求与供给关系问题，后者实现的则是市场资源在配置过程中的供求关系问题。
华为的客户关系形成也是从最原始的人际关系开始的。
为了销售，一切都不可耻
1992年的时候，华为品牌不出名，公司很小，没有什么影响力，为了与一个县里的邮电局领导拉上关系，华为一线销售人员真是想尽了办法。
一次，华为驻某地的办事处主任为了和一个县里电信局的处长拉上关系，平时非常留心观察对方的需要。
当时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位处长也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，处长要排队等上一年多才能轮到，而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。
他知道处长的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。
后来，
他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到处长的家里，供处长练车。
当地刚下过的雪还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上处长还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。
办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。
当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几名华为人赤脚踏在冰水里，寒气刺骨，但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己，感动客户了。
为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。
一名华为人这样形容华为的销售策略：
“华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，公司所做的一切都不是可耻的
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