企业中常见的质量管理问题.docx
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企业中常见的质量管理问题
企业中常见的质量管理问题
企业中常见的质量管理问题
质量管理在企业中存在很多误区，比如员工没有质量意识、依靠检验员与返修部保证质量、生产部与质管部内斗严重、“片警”式员工阻碍企业发展等。
一、员工没有质量意识
产品质量是由员工生产出来的，不是由检验员检验保证的。
但是在中国企业中，员工恐吓检验员的事情时有发生，比如检验员否定了员工的产品并让其返工，员工认为检验员在故意刁难，于是心存不满，甚至出言不逊：
“你晚上小心点！
”这种现象存在的根本原因是，员工缺乏质量意识，缺乏知错就改的谦虚精神，喜欢推卸责任，将错误归结到别人身上。
企业按照流程生产，一个个工序紧密相连，考虑到员工没有质量意识，就不得不在中间设置“检验员”的岗位。
因此，从某种意义上讲，检验员是员工没有质量意识的产物，要想了解员工的质量意识，就要从了解检验员开始。
1.质量意识决定企业成败
在激烈的市场竞争中，只有靠质量才能赢得市场，提高产品质量的关键是培养员工的质量意识。
在美国唐人街，意大利皮鞋按“双”卖，中国皮鞋按“筐”卖。
产生这种现象的根源是两国产品的质量差异：
意大利皮鞋因质量好、档次高享誉全球，与之相反，中国一双鞋需要经过多次返工才能符合质量标准。
因此，“MadeInChina”成为低端、劣质的代名词。
“没有思想的产品是不值钱的产品”，这是流行于现代质量管理中的一个新概念。
缺乏质量意识的员工不会将感情投入到生产过程中，只是机械性地重复工作，生产出的产品没有思想。
于是，在现代工艺流水线广泛应用的今天，纯手工制作成为了奢华的标签、身份和品位的象征。
比如，购买劳斯莱斯必须提前申请，之后公司会有专业的顾问对申请者进行问卷调查，调查问卷中的第一条和第二条分别是：
“你爱汽车么？
”“你能把汽车当做自己的生命来看待吗？
”只有申请者的答案是肯定的，调研员才会考虑接受申请者的预订。
因为对于劳斯莱斯公司的员工来说，劳斯莱斯汽车绝不是一件冰冷的机器，而是他们心血的结晶，他们会像嫁女儿一样为其找到主人。
世界知名品牌在员工质量意识管理方面往往存在某些共性。
【案例】
西门子5秒钟自检
西门子的员工把产品做完后，不会立刻将之转到下一个工艺流程，而是停留在手里5秒钟。
这并不是中国人理念中的“偷懒”，是因为西门子员工在制作产品时投入了自己全部的感情，每件作品都是他们心血的结晶，每当完成一件作品时，他们就像艺术家欣赏自己的艺术创作一样，将产品停留在手中5秒钟。
这5秒钟不只是欣赏的过程，也是一个自检的过程，因为在艺术家的眼里，不完美的产品是不能公之于众的。
连生产者自己都不欣赏的产品是不可能达到客户满意的。
因此，西门子5秒自检要求员工生产的产品必须达到自己的满意，就是对员工的质量意识提出了很高的要求。
【案例】
丰田零缺陷管理
丰田汽车公司每年都要销量数千台汽车，但是制造车间里却没有一名检验员，这一点让人很难相信。
其实，丰田公司的每台设备都装有智能感应系统，上道设备给下道设备提供产品之前，首先要发出一组数据信息供下道设备解读，如果发现不良信息数据，设备将自动停止——一票否决，拒绝接受。
所以，从这个方面来看，丰田公司的每台设备都是一个检验员。
数据是衡量产品质量的标杆。
人的经验有时是靠不住的，只有数据才是永恒的裁定标准。
案例中丰田公司的“一票否决”就叫“零缺陷管理”，也就是实现员工“第一次做对”的概念。
要点提示
员工高质量意识的成熟案例：
①西门子5秒钟自检；
②丰田零缺陷管理；
③颜色目视管理。
【案例】
颜色目视管理
很多公司在生产过程中只有三名检验员进行抽检、巡检，却能保证产品的高质量，这是如何做到的呢？
经过研究，发现这些检验员有共同的特点：
身穿黄色工作服，头戴黄色工作帽，脚穿黄色工作鞋。
企业管理者之所以选择黄色作为检验员的服装颜色，是因为人类对颜色最敏感，而黄色不但具有危险警示作用，也最容易被发现。
这种方式在管理学上被称为“颜色目视管理”。
检验员的抽检、巡检都是在走动中完成，一般不会停下，一旦停在哪里，就说明哪里的工序出现了问题，这时检验员会从口袋里掏出一张黄色卡片，在卡片上详细描述发现的问题和改善意见，之后转身离开。
员工看到卡片上的内容后，会朝着已离去的检验员深深鞠躬并致谢。
黄色是一种危险的颜色，运动场上的裁判员会对犯规的运动员出示“黄牌“加以警告，公路上急转弯、陡坡等地也都会有黄色提醒标志。
可见，利用颜色对人们心理的影响，可以变相促使员工提高质量意识。
无论是西门子5秒钟自检，还是丰田的零缺陷管理，抑或是颜色目视管理系统，尽管方法不同，但最终都达到了提高员工质量意识的目的。
从“你晚上小心点”到“谢谢”的变化，造就了皮鞋按“筐”卖到按“双”卖的转变。
2.做改善型企业
管理型与改善型的区别
改善型通过自然科学纠正员工的行为，管理型则通过公司强制执行的严厉制度约束员工的行为。
在管理型的企业中，员工被束缚在制度的框架中，不敢有所作为，质量意识自然也就淡薄了。
国外先进企业的生产管理强调改善，中国企业的生产管理强调管理。
下面通过两个案例分析两种生产管理方式的区别。
【案例】
如此干净的油墨厂
某机构组织国内15名生产管理专家到日本一家工厂去考察，在出发之前，这些专家对将要访问的工厂一无所知，甚至连工厂生产的产品都不清楚。
到了日本之后，日本工厂的老板故意刁难中国的管理专家，将厂牌、门牌全部摘掉，并嘱咐所有员工不得透露产品的相关信息。
15名专家进行了一上午参观后，竟然没有人看出这家工厂究竟生产的是什么产品，经过一番周折，才知道这家工厂生产的竟是印刷机用的油墨。
所有人大为吃惊，在生产油墨的中国企业中，进入生产车间时需要换上皮大衣，戴上防毒面具，甚至对不遵守这一规定的员工进行罚款，而这家日本油墨工厂的员工却穿着白衬衣。
员工质量意识的差异会对企业产生难以估量的影响。
日本企业的管理模式，是值得中国绝大多数企业学习和借鉴的。
管理型的两个不安全因素
在管理型企业中，罚款和工资不透明是两个不安全因素。
罚款。
罚款是管理型企业中最常见的惩罚措施，也是员工最抵触的惩罚措施。
企业通过罚款强制员工遵守公司制度，履行工作职责，员工的质量意识也就不会被释放出来。
面对都对员工进行罚款的两家企业时，员工往往会倾向于选择罚款少的。
【案例】
闲聊“罚款”
有位学者到企业走访，巧遇两个老乡在聊天。
“老乡，听说你工厂招工对吧？
”
“对。
”
“我能去干吗？
”
“当然可以了。
”
“那我问一下，你工厂罚款吗？
”
“废话，哪个工厂不罚款。
”
“既然罚款，每次罚多少”
“罚10块。
”
“哇！
太贵了！
我不去了，我去罚5块的那家。
”
由于缺乏质量意识，中国企业中很少有不犯错的员工，而企业最常用的纠正错误的方式就是罚款。
面对将来会出现的、不可预见的错误，很多人就会选择眼前的利益，即选择罚款少的企业。
工资不透明。
在企业管理中，工资不透明常常是导致员工失去安全感的重要因素。
【案例】
太没素质了
一家企业老板和朋友正在办公室聊天，一个员工破门而入，对老板进行公然指责。
员工认为自己应得的工资是1500元，却只发了1200元，这是老板无故克扣工资。
实际上，这名员工的工资确实只有1200元，只是老板没有对此多做解释，这次依然不做解释，只是冷冷地说：
“你的工资只有1200元。
”
听到这样的答复，员工继续指责老板剥削和压迫，最终愤然辞职，临走时甚至把老板的办公桌给掀了。
面对这样的场景，老板只说了一句话：
“太没素质了。
”
员工没有文化不是企业的错误，但是员工素质得不到提高就是企业的错误。
在一个企业中，如果工资不透明，员工就对企业没有安全感，无论企业规模多大，员工也认为自己不属于这个企业，就会产生流动的心态；心态不稳定会导致思想不集中，思想不集中又会导致意识跟不上，最后就会受到更严厉的惩罚，造成不安全感更加厉害。
这是一个恶性循环，也正是管理型企业的弊端。
二、依靠检验员与返修部来保证质量
1.干掉检验员
检验员的弊端
只凭经验。
现实中，一些资格比较老的检验员总是说：
“我用肉眼一看你就不合格。
”但是智者千虑还有一失，更何况凡人？
检验员将自己的直觉作为判断产品质量的标准，这是一种无法无天的行为，这种检验员的存在必将成为企业发展的隐患。
队伍冗余。
在国内很多企业中，产品质量问题都是通过增加检验员来解决的，因此很多企业有着庞大的检验员队伍，这实际上是一种错误的的思想和行为。
因为管理学中有一句俗语：
检验员越多，返工率越高；清洁工越多，员工越懒。
于是，“干掉检验员”这个现代质量管理理念就诞生了。
打造“第一次做对”员工
要想干掉检验员，就要打造“第一次做对”的员工。
“第一次做对”不仅是消除检验员的重要理念，更是质量管理中的高标准要求。
“第一次做对”员工需要符合以下三个条件：
正确的思想。
忠于企业，爱岗敬业，道德高尚。
熟练的技能。
生产过程遵守制作要求，产品符合质量标准，娴熟的技术。
防错误能力。
再好的员工也有失误和犯错的时候，防错误的能力是要求员工将错误几率控制在最小的范围内。
2.取缔返修部
在国内的企业中，即使企业的知名度再高，都会存在一个部门——返修部。
例如，某家知名企业的返修部是按照金字塔结构科学设置的，包括返修部部长、副部长、返修科科长、副科长、返修组组长、副组长、返修工共58名，其返修部部长与制造经理享有同等的待遇。
如此高的质量成本，不仅会成为企业的重要负担，也会让员工丧失改善的思想——消除员工的后顾之忧，使他们认为即使产品有问题也没关系，只要送给返修部就可以了——成为企业致三、生产部与质管部内斗严重
国内很多企业都存在一个很有趣的现象，那就是生产部与质管部水火不容，明争暗斗。
生产部认为质管部总是找麻烦，而质管部抱怨自己仅有监督检查职能，没有改善职能，只能发现问题，却无法解决问题。
矛盾冲突愈演愈烈，最终造成双方关系紧张，增加企业内耗，对企业发展十分不利。
【案例】
怪圈现象
生产部在生产过程中原料断料，胡经理不知该找哪个部门解决，经过左思右想，他认为原料应该由采购部采购，于是来到采购部。
采购部称财务部不批钱，没有办法进行采购，应该去找财务部。
财务部说销售部的贷款没有回来，公司没钱，应该去找销售部。
销售部的答复是上次出现的质量问题至今没有解决，客户一怒之下扣押了贷款，应该找品质部。
品质部辩称质量问题是因为工艺过老造成的，应该找技术部。
身心疲乏的胡经理来到技术部，正好与技术部经理撞了一个满怀，刚想说明来意，没想到技术部经理却反过来埋怨他：
生产部员工违规操作造成了质量问题。
在中国制造管理中，这种怪圈现象被界定为无效率、高内耗的“野蛮制造”。
中国企业的部门繁多，各部门之间存在着千丝万缕的复杂关系，这就为企业中怪圈现
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