工商银行Y支行客户经理绩效管理体系.docx
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工商银行Y支行客户经理绩效管理体系
工商银行Y支行客户经理绩效管理体系
第三章:
Y支行客户经理绩效管理体系的现状
3.1中国工商银行简介
正式成立于1984年1月1日的中国工商银行（文中简称“工行”），经过26
年发展，完成了由国家专业银行到国有独资商业银行、再到国际公众持股公司的
跨越，构建起现代金融企业制度。
各项业务全面持续发展，总资产、总资本、核
心资本、营业利润等多项指标都居国内业界第一位。
多年来被国内外知名媒体评
为“中国最佳银行”、“新兴市场最佳银行”和“中国最受尊敬企业”等多项大奖。
各项业务全面增长，近三年的平均资产收益率（ROA）突破1.2%，2008年实现净
利润1293.96亿，成长为一家资产质量优良、资本实力跃居世界前十、全球市值
最大和盈利最多的银行。
自2003年引入国际审计，净利润年复合增长率为38%，
是全球成长性最好的大型银行之一，也是国内银行业的市场领导者，在中国金融
市场上具有无可比拟的优势。
.愿景
建设全球最盈利、最优秀和最受尊重的国际一流金融企业。
.渠道建设
工商银行以财富管理中心、贵宾理财中心、理财网点和金融便利店为主体
的分层分类网点功能服务体系基本形成，拥有100家财富管理中心和2，000家
左右贵宾理财中心。
.业务结构和产品特色
主要业务由存款业务、贷款业务和中间业务三大项业务构成。
3.ZY支行情况简介
Y支行成立于2000年，由房贷专业部门发展为房贷专业支行，继而于五年
前实施转型，发展为综合型支行。
经过五年的发展，特别是在面对近两年来国内
外经济环境和金融市场变化加剧的形势，通过及时调整经营对策，各项业务总体
呈现出稳健经营和健康发展态势，支行经营效益稳步增长，经营转型取得成效。
在短短的五年间，Y支行由最初2005年7月末只有两个网点的个人贷款专业行，
.人员总量情况
近五年来，随着各项业务的发展，人员总量呈逐步增加趋势，2008年末总
人数为182人。
2008年总人数比2005年增长了24.66%，近五年年平均人员增长
5%。
2008年度人均存款和人均中间业务水平均高于工行广州地区平均水平;但
人均贷款比工行广州地区人均水平略低。
一方面，人员总量的增加与业务的增长呈正向相匹配，每年新增的人力资源
投入，支持了支行各项经营管理和业务的发展。
另一方面，近五年来新增人员基本是新员工，业务能力水平严重不足，有经
验、能力的管理人员和营销人员又不够。
以上问题支行近几年来经过不断的努力，
虽有所改善，但仍是制约支行经营管理和业务发展的瓶颈之一。
.岗位分布
2008年末岗位分布如表3一l和图3一4:
.主要工作职能:
客户经理的主要功能是服务和维护客户，解决客户的一揽子需求。
同时需要
外出到单位进行业务营销，拓宽业务来源。
目前支行客户经理基本上是网点进行
营销，外出营销的动力不足。
.客户经理结构:
Y支行客户经理分为两个序列，即个人序列和对公序列。
个人序列主要是为
个人客户提供一揽子金融需求，对公序列则主要为对公客户提供一揽子金融需
求。
Y支行客户经理按照业务职务划分则有客户经理（一级）、客户经理（二级）、
客户经理（三级）、中级客户经理（一级）、中级客户经理（二级）、中级客户经
理（三级）、高级客户经理（一级）、高级客户经理（二级）、高级客户经理（三
级）共9个级别。
按照客户经理所维护客户的存贷款规模、中间业务创收和客户
经理个人综合素质能力进行业务职务定级。
3.3.ZY支行客户经理绩效计划现状
工行为完善公司治理结构，于2009年在部分地区实施战略解码工作，首次
将工行的发展战略作为绩效管理系统设计的导向。
实施步骤为:
上级行将年度经
营目标分解到各基层支行，再由基层支行分解落实到每位客户经理，并逐级签订
绩效合约，客户经理签订绩效合约后制定个人行动计划。
Y支行以年初支行确定的经营目标任务为依据，分层级制定绩效合约书，经
支行绩效考评领导小组审定后，形成合约书文本。
支行行长直接与支行管理类人
员签订绩效合约书;支行副行长分别与分管部门正、副经理和网点负责人签订绩
效合约。
支行各部门正、副经理和各网点负责人在本单位（部门、网点）内部，
依据职责分工，对绩效合约书的各项指标及目标值进行分解，与本单位各岗位员
工签订绩效合约书，并根据实际经营情况确定签约期限。
Y支行目前的客户经理绩效计划制定流程如下:
由图3一5可看出，支行虽然与客户经理签订了绩效合约，但是任务指标的下
达却是由上往下逐层分解。
3.3.3Y支行客户经理绩效实施现状
Y支行的客户经理绩效实施中的观察、一记录和总结，以及提供指导建议和探
讨沟通完全与直线经理的管理水平有密切联系。
日常的工作记录与监督
客户经理必须填写《工作日志》，记录每个工作日的工作执行过程、完成情
况、遇到问题和解决方式，以方便管理人员检查和指导。
直线经理通过定期不定
期地检查客户经理《工作日志》，了解客户经理的工作进展情况，同时，不定期
对大客户进行回访，以证实客户经理的《工作日志》一记录是否属实。
日常的沟通与反馈
Y支行执行早会、周例会、月例会、季例会制度。
早会参会人员主要是客户
经理;周例会、月例会由主管行长负责主持，参与人员为客户经理及直线经理。
季例会制度由支行行长负责主持，参会人员为全体客户经理、直线经理和主管行
长。
（1）早会制度:
早会在每天上班前的十五分钟举行。
由每个客户经理向直线经
理汇报前一天的工作执行情况、存在问题及需要帮助的地方。
直线经理检查各个
客户经理前一天的工作完成情况，并对他们提出的问题进行解答，不能马上回复
的问题，直线经理必须做好一记录，在当天向相关部门人员请求帮助，并于第二天
的早会上向提出问题的客户经理回复进展状况。
在早会上，直线经理还负责传达
支行最新的相关文件，并组织客户客户经理进行学习。
直线经理负责填写早会一记
录表，并存档以备检查。
（2）周例会制度:
周例会在每周一下班后举行。
每周一上班前，各个客户经理
必须提交一份分析材料给直线经理，内容主要包括上周的工作情况总结、存在问
题及解决情况汇总、同时提出本周的工作计划安排。
在周例会上，直线经理对各
个客户经理上周的工作情况进行点评，对表现突出的客户经理进行表扬;同时对
上周工作中存在不足的地方进行总结，提出改进措施;最后由直线经理根据支行
的经营战略要求布置本周的工作重点，各个客户经理根据直线经理布置的工作重
点对自己本周的工作计划进行适当调整。
直线经理负责填写周例会记录表，并存
档以备检查。
（3）月例会制度:
月例会在每月月初时举行。
在每月月底时，各直线经理需要
上交一份分析材料，内容包括当月工作情况总结、存在问题及解决情况汇总、同
时提出需要协助的地方及下月的工作计划安排。
在月例会上，由主管行长负责通
报月度业绩（主要是从各项业务存量维护情况和增量情况、客户满意度、内控案
防、客户投诉情况等方面进行通报），然后各客户经理根据自身工作情况进行工
作总结，并提出改进措施。
最后由主管行长布置下个月的工作重点，各直线经理
根据布置的工作重点内容调整自己的下月工作计划。
直线经理负责填写月例会会
议纪要，并存档以备检查。
（4）季例会制度:
季度例会于每季度初举行。
在每个季度的季末，由各直
线经理上交本季度的分析材料，包括当季工作情况总结、存在问题及解决情况汇
总、同时提出需要协助的地方及下月的工作计划安排。
在季度例会上，由支行行
长负责通报季度业绩（主要是从各专业部门、网点的任务完成情况、任务缺口、
存量维护和业务增量情况、内控案防、客户投诉情况等方面进行通报），然后由
客户经理根据季度工作情况进行季度总结，并提出改进措施。
最后由行长布置下
个季度的工作重点，各客户经理根据布置的工作重点内容调整自己的下季度工作
计划。
日常管理人员对员工的绩效辅导
（1）支行行长、主管副行长对直线经理的绩效辅导。
支行行长、主管副行长
负责对各部门、网点直线经理的日常工作进行监督和指导，对直线经理反馈的问
题予以协助解决。
在每次布置工作任务时，需对直线经理做好培训和解释工作，
使其明白工作任务与实现绩效目标的关系，并协助其做好直线管理工作。
（2）直线经理对所辖客户经理的绩效辅导.各专业部门、网点直线经理负责对
所辖客户经理的绩效辅导工作。
在日常工作中，直线经理通过早会制度，了解所
辖客户经理的工作进展情况，对发现的问题予以解决，同时对于客户经理的工作
进行指导和监督。
3.3.4Y支行客户经理绩效评价现状
评价主体
Y支行目前主要由直线经理单线考核，由直线经理对客户经理的个人业绩进
行总体评价。
评价指标和评价权重
Y支行客户经理考核实施KPI考核法，评价指标由各部门、网点的直线经理
根据本专业和本网点的实际情况设置，具体的考核指标和权重如表3一3、表3一4
任务完成率情况。
绩效考核流程
支行各销售专业部门（含公司业务部、市场发展部和个人金融业务部）和网
点:
负责将本专业、本网点核心业务指标目标值分解到客户经理，每个考核期对
直线考核的客户经理完成的业绩进行认定后报行长批准后盖章交人力资源归入
人事档案管理。
承担其所管辖客户经理直线考评的职能，并将所辖客户经理的实
际业绩和考评得分予以公布，上报支行人力资源作为客户经理绩效工资的分配依
据。
支行人力资源部门:
负责界定客户经理的分类及名单，确定考评对象;根据
各专业部室提供的客户经理考评得分计发客户经理绩效工资。
3.3.SY支行客户经理绩效反馈与结果运用现状
Y支行客户经理绩效反馈:
支行目前通过早例会、周例会、月例会和季例会等相关制度，强化管理人员
和客户经理的双向沟通，从而让客户经理在执行绩效计划时遇到的问题，能及时
反馈并得到直线经理的指导和帮助。
同时，管理类人员也能及时地跟踪和了解客
户经理的工作进展情况和绩效计划完成情况，对客户经理的工作进行指导和监
督，根据出现的问题进行及时予以调整和解决。
Y支行对客户经理的月度业绩实施公布，年度考核结果发放《年度考核结果
通知书》，并让员工亲自签收。
Y支行客户经理绩效结果运用:
考评结果主要用于四个方面:
一是根据客户经理综合绩效考核得分参与绩效
奖励分配。
二是将绩效考核结果与员工定岗实行挂钩，支行每年组织一次全行的
岗位考核，构建岗位进退机制。
三是建立绩效考核结果与劳动合同管理和员工晋
升与发展的有机联系。
四是用于员工的绩效提升和培训。
3.4
3.4.1
Y支行客户经理绩效管理体系存在的问题
客户经理满意度问卷调查及分析
为做好客户经理绩效改善工作，采用不记名问卷调查的方式，进行客户经理
满意度调查，调研对象为支行全体客户经理。
第一:
调研目的:
找出目前影响支行客户经理积极性的主要症结。
第二，对调研结果进行深入分析，找出问题的深层原因。
第三，对症下药，有效激励支行客户经理。
首先，设计调查问卷
1、原则是覆盖支行的全部客户经理，充分反映客户经理意见。
2、通过电子文本和纸版文本进行发放和不记名回收，问卷内容见附录1。
3、样本数量为43份（支行共43名客户经理）。
其次，收集问卷进行统计
问卷回收率为100%，剔除一份选择全为空白的问卷，有效回收42份，有
效率为98%，本次调查基本数据统计如下:
3.4.3Y支行现有绩效管理体系存在的问题分析
1、考核指标多而不全，个别指标的考核内容出现交叉
在Y支行的客户经理绩效考核指标中，个人客户经理考核指标涉及了巧个
考核指标，对公客户经理考核指标为12个。
过多的考核指标不仅造成考核结果
计算过程繁琐，同时也会影响被考核人对考核项目的理解和执行。
此外，由于指
标设置过多，容易造成一些指标之间的考核内容出现交叉重复，且让客户经理抓
不住重点。
银行三大业务为资产、负债和中间业务，但考核体系没有将推介资产
业务的考核纳入，对支行的业务发展不利。
2、采用自上而下的制定流程，忽视了与员工的互动。
Y支行的绩效计划的制定主要是通过从上而下、层层分解的方式，客户经理
对于绩效计划的制定不曾参与，只有被动服从。
这种绩效目标制定的方式存在较
大的缺陷。
首先，管理人员在制定绩效目标时，主要的依据是Y支行的财务经营
目标，缺乏对现实情况的了解，可能造成绩效目标与现实相脱节;其次，由于缺
乏沟通，客户经理对于绩效计划制定的依据和目的不了解，可能会导致客户经理
不认同绩效计划，从而不愿主动履行绩效计划;最后，由于客户经理只能被动的
接受绩效计划，当客户经理不能达到绩效目标时，他们的第一反应不是寻找工作
过程中方式方法的不足，而是会认为公司制定的绩效目标不合理，并由此产生一
种消极的工作态度。
3、绩效反馈环节没有真正发挥作用
所谓的绩效反馈就是通过管理人员与员工进行面谈沟通等形式，让员工了解
自身绩效水平及存在不足的地方，并且协助员工共同商讨解决方法，从而达到提
高未来绩效的目的。
Y支行制定的绩效反馈环节主要是为了体现考核的公平性，只是让客户经理
根据考核的结果核对考核内容是否准确。
因此在Y支行的绩效反馈环节中，客户
经理可能会集中于找出管理人员计算的错误，却忽略了对自己过去的工作和行为
进行反思，寻找自己存在的不足点，更谈不上绩效改进。
这样的绩效反馈偏离了
其设置的主要目的，也就无法真正发挥其改善客户经理未来绩效的作用。
4、评价方法没有协调好贡献度和完成率的关系。
Y支行采用绩效合约考核客户经理的任务完成率情况，于实际的操作中可能
会出现因任务分配不合理导致考核结果的有失公平的情况，没有将完成任务情况
与网点这个团队有效结合起来，形成客户经理单打独斗的局面。
比如，任务值小
的客户经理完成率高，但其对银行的贡献度小。
按照原有的绩效考核方法，客户
经理将获得较高的绩效考核得分，从而导致了不公平性，挫伤任务值大的客户经
理的积极性，导致客户经理对直线经理下达的任务产生抗拒心理。
5、绩效激励力度不够。
Y支行客户经理激励忽视了客户经理的主导需求，绩效考核结果运用方面只
是与薪资奖励、职务晋升、劳动合同续签和业务培训建立联系。
根据美国行为科
学家波特、劳勒提出的绩效一满足感激励理论，当个体由于工作绩效而获得的奖
励满足了指向个人目标的主导需要时，他就会表现出极高的动机水平和工作积极
性。
Y支行忽略了客户经理的个体差异化主导需求分析，从而不能充分调动客户
经理的积极性。
第四章Y支行客户经理绩效管理体系的完善
4.1绩效管理体系的改善原则及改善思路
4.1.1绩效管理体系的改善原则
要保证Y支行客户经理绩效考评系统设计的科学性、完整性和实用性，整个
考评系统的操作必须按照一定的程序进行，并遵循一定的原则，才能保证运行系
统的稳定和结果的真实性，从而保证整个绩效考评系统的效率和效果，以提高实
现组织战略目标的执行力，进而提高团队绩效。
绩效管理体系的设计方案应突出一个持续改进的指导思想。
这就意味着考核
标准的动态性和连动性，绩效管理的四个环节首尾衔接，不断循环，相互促进，
协调发展，以推动员工素质的不断提升，进而推高企业整体业绩。
4.1.2绩效管理体系改善指导思想
（1）科学、合理地构筑绩效指标体系，确保个人绩效目标与支行目标紧密联
系，确保绩效考核指标和绩效考核权重设置紧紧围绕支行的经营战略而设置。
（2）以人为本管理思想，确保绩效合约的任务值是经过客户经理和直线经理
双向沟通确定，并与客户经理的个人能力相匹配。
（3）通过绩效考核来公正地评定和衡量员工的工作行为和工作结果，打破平
均主义，拉开绩效评价等级的差距，让业绩优秀的客户经理获得优秀的考评结果，
确保绩效评价的公平公正。
（4）通过薪酬激励促使员工改进和提高绩效。
科学合理的薪酬激励机制是以
能力与高绩效为核心的绩效管理体系得以顺利运行的保证。
通过薪酬激励来促使
员工进一步改进和提高绩效。
（5）量化标准促进团队绩效提升。
这是确保整个系统正常运行的关键。
绩效
标准尽量量化，让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成情况，并了解其对团
队的贡献程度，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性，促进组织战略的实现。
4.2绩效管理体系的完善
4.2.1依据支行战略和经营设置绩效计划体系
4.2.1.1支行三年经营战略及激励导向要求
根据上级行的部署，结合支行的实际情况，支行领导班子定出了2009年
一20n年的三年经营战略:
1、卓越的客户响应。
实施客户拓展，坚持大中小客户并举，形成支撑支行
发展的客户基础，形成一个好银行的客户结构。
进一步深化客户分类管理，实施
差异化策略，增强细分市场能力，对高端、中端和潜力客户实施不同的发展策略。
健全产品的交叉销售机制和客户信息共享机制，通过组合营销、综合营销，提高
营销效率，满足客户全方位、一揽子的金融需求，深度挖掘客户价值。
2、鼓励创新。
不但包括业务创新、产品创新、科技创新，还包括体制、机
制和管理的创新。
要在核心竞争力锻造方面与竞争对手拉开差距，要锻造不可复
制的竞争力，探索发展新兴业务，拓展新的收入渠道。
3、注重品质和效率。
定期评估渠道建设，在客户资源丰富的区域开设新的
营业网点，评估客户经理与营销网点的匹配是否合理，有效整合各类渠道资源，
提升各渠道产品的交叉销售与协同能力，提高客户服务的品质和效率。
4.2.1.2支行整体经营情况及业务激励方向
2008年度Y支行存款业务、贷款业务和中间业务创收占比如下图所示:
从上图可以看出，Y支行的主要收入来源是存款业务，如何继续吸引低成本
存款，保持存款业务的创收优势，是未来三年的工作重点之一;中间业务收入占
比达到31%，这个比例是比较高的，据分析，中间业务创收的主要来源是投资银
行业务，如何保持公司类中间业务的可持续发展优势，稳定收入占比，是支行工
作的突破口;贷款业务收入占比偏低，这是支行发展的短板，如何跳出区域限制，
寻找优质贷款项目，如何扩大网点辐射力，大力发展个人贷款业务，是支行能否
实现业绩飞跃的关键。
人力资源的配置和绩效管理在这方面需发挥导向作用，引
导客户经理大力吸引低成本存款、开拓优质贷款业务、提高高附加值中间业务的
创收能力。
4.2.1.3绩效计划指标设置
为了科学设置绩效考核指标，按照关键绩效管理有有关方法，通过召开专题
访谈，以不断推进客户经理绩效管理体系的完善。
1、专题访谈采用群体座谈会形式，时间为120一180分钟。
2、参加座谈会人员为:
支行领导班子、各专业部门和网点的负责人以及每个单
位2一3名客户经理代表，客户经理代表通过抽样选取。
3、访谈内容主要围绕以下二个问题:
客户经理的主要工作特点和基本工作要求是什么?
围绕支行2008年的经营战略，客户经理的考核指标应该包括哪些?
4、座谈会采用群体讨论的方式，各位参会人员积极发表自己的见解和看法。
5、参加座谈会人员如表4一l:
完善方案将各位参会人员提到的指标进行归纳整理，共分为定量和定性两
大类指标，最终由参会人员对各项指标逐一进行举手表决，最后选择通过率至少
达到80%的指标定为绩效考核关键指标，并且打破以往的专业限制，一致通过实
行全产品营销考核，即无论是对公序列客户经理还是个人序列客户经理，均考核
支行的所有业务和产品。
4.2.1.4层次分析法设计绩效考核指标权重
层次分析法（AnalyticHierarchyprocess简称A日p）是将决策有关的元素
分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。
首先将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分
解为不同的层次结构，然后用求解判断矩阵特征向量的办法，求得每一层次的各
元素对上一层次某元素的优先权重，最后再用加权的方法计算出各备择方案对总
目标的最终权重，此最终权重最大者即为最优方案
为合理确定绩效考核权重，绩效完善方案采用层次分析法这一方法来计算各
项指标权重。
步骤如下:
1、建立判断量化等级表
加值的中间业务收入，加强代理基金、保险和投资银行业务的营销力度，转变支
行主要依靠利差来进行创收的模式，实现经营模式的转变。
三是定性指标的考核简单直接，通过设置团队、职业道德、质量及效率这三
个定性指标，规范了客户经理开拓市场的行为，避免了开拓业务时夸大营销的短
期行为，引导客户经理合规销售，严格按照客户风险承受能力来进行金融产品的
合理配置。
特别是通过增设团队指标，将客户经理的业务与网点的业绩捆绑在一
起，使客户经理的营销工作更能得到网点全体员工的支持。
4.2.1.5构建四维评价主体及实施季度考核周期
评价主体:
为了降低考核评价中诸如晕轮效应、首因误差、刻板印象、溢出误差
和人际关系误差等误差因素，完善方案决定构建四维评价体系，即员工自评+直
线经理评价+主管行长评价+客户体系。
考核周期:
之前实行月度考核，太过频繁反而降低了绩效考核的效用，而且浪费
了不少人力物力，完善方案决定实施季度预考核，年度总清算。
4.2.2存量定岗增量定奖的绩效管理新体系
支行的业务发展由存量和增量二部分组成，其中存量主要指贷款存量和存款
存量二项，增量主要指贷款增量、存款增量、中间业务收入创收三项。
以前的考
核方案只考核总量，不分存量和增量的考核。
绩效完善方案根据业务发展情况创
新地进行存量和增量分开考核，其中存量指标参照上级行考核方法制定，增量指
标由各部门和客户经理主动承诺，构筑起存量定岗增量定奖的新考核机制。
4.2.2.1采用竞投确保目标管理实施到位
目前支行的整体目标逐级分解到各专业部门和网点，再由各直线经理分解落
实到客户经理。
根据问卷调查结果，客户经理对任务分配结果不满意，因为虽然
签订了绩效合同，但是指标任务值却是直线经理直接分配下达。
为了提高员工参与绩效管理的积极性，塑造承诺型绩效文化，在参考了诸多
绩效管理方案后，结合拍卖行拍卖物品“价高者得”的特点，绩效完善方案决定
在增量任务中尝试采用“竞投”方案，以此提高客户经理主动承诺绩效的积极性。
.竞投的内涵和意义
竞投是参照拍卖行的方式，把支行年度的经营指标增量任务公开化，由各位
客户经理主动承诺领取，并举行签约仪式，形成合约文本。
支行依据各位客户经
理对合约的履行情况进行奖励。
其意义在于塑造一种积极的主动承诺的绩效文
化，强化员工和管理层的沟通互动，激发员工潜能，确保各项经营任务的科学分
解和顺利完成。
在建立支行激励体制的实践活动中，当增量任务由支行下达时，任务值调整
远远慢于经营环境的变化，每次调整都需要重新评估和计算，因此会存在滞后和
不合理的问题。
而让各部门、网点主动承诺与竞投增量任务，既节约了支行的测
算成本，提高了任务下达的灵活性，也调动了员工们的积极性。
.存量任务与岗位工资挂钩
由上往下分配存量。
按存量定岗原则确定基础任务，设为绩效合约基础指标
TO值。
支行计划财务组根据各部门、网点的年初时点余额作为基础指标，也即
与岗位工资对应、作为员工岗位价值体现的基础指标任务值。
该基础指标任务由
上至下，直接分解到各部门、网点。
客户经理岗位工资由岗位等级确定，岗位等级越高，岗位工资越高。
为体现
存量定岗，客户经理存量任务实行与岗位工资系数挂钩，计算公式为:
客户经理
存量任务七0=（部门存量任务T0/E部门客户经理岗位工资系数）*客户经理岗位
工资系数*修正系数k。
由于实际工作中，客户经理最高岗位等级/最低岗位等级的系数比在[1，1.5]
区间范围内，为了确保在存量分配任务中遵循与岗位等级挂钩原则并依据实际
升级会员 