权重确定的方法：
专家直观判定法、排序法、AHP法。
2．基本概念和知识点
权重；权重确定的方法。
3．问题与应用（能力要求）
练习权重的确定。
第五节绩效评价指标体系的构成
1．主要内容
绩效评价指标体系是对员工工作绩效进行全面评价的一套系统，一般由一组彼此独立而又相关的指标以及与指标相对应的考评标准、评价尺度、权重所组成。
绩效评价指标体系呈现层次结构。
其层次结构体现在横向和纵向两方面。
纵向表现为：
组织、部门、岗位三个层次；横向表现为：
维度、要素、指标（一级指标、二级指标、三级指标等）构成的层次。
2．基本概念和知识点
权重；权重确定的方法；绩效评价指标的选择依据；绩效评价指标体系的设计原则；构建绩效评价指标体系的路径。
3．问题与应用（能力要求）
理解绩效评价指标体系的层次结构。
（三）思考与实践
绩效评价指标体系的基本内容及其设计思路。
（四）教学方法与手段
借助多媒体教学手段，以课堂教授为主，案例分析为辅。
第三章战略性绩效管理的工具与技术
（一）目的与要求
1.了解绩效管理工具的发展和演变；
2.理解战略性绩效管理工具的连接作用；
3.掌握战略目标的分解技术；
4.掌握标杆管理的含义和类型；
5.掌握关键绩效指标的设计思路；
6.掌握平衡计分卡的特点及其设计思路；
7.理解SMART原则。
（二）教学内容
第一节绩效管理工具的发展和演变
１．主要内容
表现性绩效评价的定义：
由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。
表现性绩效评价的缺陷：
没有很好地与整个组织的战略相承接，是一种纯粹的人事评价工具。
具体表现：
内容--缺乏战略指导和系统思维，考评内容局限于部门或具体岗位。
这种评价仅仅满足了绩效管理的目的，没有满足战略目的；评价主体-限于直接领导，缺乏双向沟通；评价客体-评价结果针对的是被评价的员工个人，而不是工作绩效。
２．基本概念和知识点
绩效管理工具的发展；表现性绩效评价。
第二节目标管理
１．主要内容
目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评价和奖励的标准
目标管理成功的先决条件：
最有效的管理作风；组织层次分明；管理工作的反馈。
目标值设定的方法：
战略目标倒推法、倍速增长法、投入回报法、行业标杆法、对等法。
２．基本概念和知识点
目标值设定的方法；目标与任务的关系；企业设立经营目标的步骤；目标管理的评价。
３．问题与应用（能力要求）
如何分解企业战略目标？
第三节标杆管理
１．主要内容
标杆管理是不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流企业，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。
标杆管理的思想：
企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化；企业可根据需要寻找整体最佳实践或最优部分来进行标杆比较；通过比较学习，借鉴先进模式和理念，创造出适合自己的全新的最佳的经营模式。
标杆管理是一种摆脱传统的封闭式管理方式的有效工具。
标杆管理的类型：
内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理。
标杆管理的作用：
标杆管理是一种绩效管理工具；标杆管理有助于建立学习型组织；标杆管理有助于企业的长远发展。
在设计绩效考评体系时，如何提取关键绩效指标，企业往往无处下手。
标杆管理为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。
标杆管理已经成为改善企业经营绩效、提高全球竞争优势最有用的一种管理工具，甚至很多非营利组织也开始采用这一工具。
２．基本概念和知识点
标杆管理的类型；标杆管理的作用；标杆超越在绩效管理中的运用。
３．问题与应用（能力要求）
标杆管理为什么可作为战略性绩效管理的工具？
第四节关键绩效指标
１．主要内容
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。
作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标进行管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。
作为战略绩效管理工具，其核心思想就是基于二八法则抓关键。
从关键成功领域分解关键成功要素，再分解成关键绩效指标。
企业KPI体系的构建思路：
1以企业战略目标层层分解和落实为主线，从企业层开始逐层往下构建；2基于部门层、班组层、岗位层对目标达成起关键作用的职责所导出的指标，符合KPI特征的，纳入相应层级的KPI；3基于指标体系整合原则，将各层级的KPI有机地整合在一起。
员工绩效评价指标的选择：
每个岗位的指标一般不要超过10项；每项指标所占的权重一般要大于5％，但不要超过30％
２．基本概念和知识点
关键绩效指标提供的管理思路；KPI来源；关键绩效指标的不足。
３．问题与应用（能力要求）
基于SMART筛选KPI，运用绩效评价指标体系构建原则构建的绩效评价指标。
第五节平衡计分卡
１．主要内容
平衡计分卡的起源。
平衡计分卡的功能定位：
战略管理工具；绩效管理工具；管理沟通工具。
平衡计分卡的主要特点：
始终以战略为核心；重视协调一致；强调有效平衡－财务指标与非财务指标的平衡，长期目标与短期目标的平衡，外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。
平衡计分卡从四方面提供绩效信息的同时，限制了使用评价指标的数目，一般每个方面5个左右。
引入BSC绝非一朝一夕就可以解决的事,一般引入周期在两年以上才能发挥作用。
２．基本概念和知识点
平衡计分卡的影响；平衡计分卡的结构、主要特点、指标间的逻辑关系；企业应用平衡计分卡的前提；设计与运用平衡计分卡的障碍。
３．问题与应用（能力要求）
平衡计分卡如何将战略管理与绩效管理连结在一起？
（三）思考与实践
设计某一岗位绩效考评的指标体系。
（四）教学方法与手段
借助多媒体教学手段，以课堂教授为主，案例分析为辅。
第四章绩效计划
（一）目的与要求
1.理解绩效计划的概念；
2.掌握制定绩效计划的前提；
3.掌握绩效计划包含的基本内容；
4.了解制定绩效计划的基本步骤。
（二）教学内容
第一节绩效计划概述
１．主要内容
绩效计划的目的是实现组织的战略目标。
绩效计划面谈是绩效计划的重要环节。
绩效计划面谈是管理者与下属双向沟通的过程；绩效计划面谈是全员参与的过程。
确定绩效目标、绩效指标、绩效标准和行动方案是绩效计划的主体内容。
签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式。
制定绩效计划的原则：
战略性原则；协同性原则；参与性原则；SMART原则。
绩效计划的前提：
组织目标；岗位（部门）职责。
制定绩效计划的步骤：
绩效计划的准备，准备组织战略信息、部门（个人）的职责、部门（个人）上一周期的绩效信息、其他沟通信息；绩效计划的制定；绩效协议的审核和签订。
２．基本概念和知识点
绩效计划的内涵；绩效计划的类型；制定绩效计划的原则；绩效计划的前提；制定绩效计划的步骤。
第二节绩效计划的内容
１．主要内容
绩效计划的内容：
绩效目标、绩效指标、绩效标准、行动方案。
绩效目标是绩效计划的关键内容，是连接组织战略与绩效管理系统的纽带。
绩效目标是管理者与下属在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，是制定绩效指标、绩效标准和行动方案的起点和基础。
绩效目标的来源：
组织战略目标的分解和细化；部门（岗位）的职责。
绩效目标制定的关键点：
充分沟通；动态调整；提高认识。
评价周期是指多长时间进行一次评价。
影响评价周期决策的因素：
评价指标、企业所在的行业特征、职位职能类型（管理层级）、绩效管理实施的时间（管理水平）、付薪周期等。
２．基本概念和知识点
绩效计划的内容；绩效目标；绩效目标的来源；绩效目标制定的基本原则；影响评价周期决策的因素。
３．问题与应用（能力要求）
掌握绩效计划的基本内容。
（三）思考与实践
初步具有编写绩效计划的能力。
（四）教学方法与手段
借助多媒体教学手段，以课堂教授为主，案例分析为辅。
第五章绩效监控
（一）目的与要求
1.掌握绩效监控的关键点；
2.了解沟通的过程；
3.理解建设性沟通的概念；
4.掌握收集的绩效信息的类型。
（二）教学内容
第一节绩效监控概述
１．主要内容
在整个绩效周期内，管理者必须实施有效的绩效监控。
绩效监控阶段管理者主要承担的任务：
通过持续不断地沟通,对员工的工作给予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差；记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信息。
绩效监控的关键点：
管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；管理者与下属之间沟通的有效性；绩效评价信息的有效性。
２．基本概念和知识点
绩效监控阶段管理者主要承担的任务；绩效监控的关键点。
第二节绩效沟通
１．主要内容
绩效沟通：
管理者与员工在工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。
对管理者和员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效。
对管理者和员工来说，绩效沟通的内容不同。
绩效沟通的方式：
正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通。
２．基本概念和知识点
绩效沟通的方式；建设性沟通；建设性沟通中的积极倾听技巧。
３．问题与应用（能力要求）
掌握建设性绩效沟通的基本技巧。
第三节绩效信息收集
１．主要内容
绩效信息的类型：
关键事件、业绩信息、第三方信息。
２．基本概念和知识点
绩效信息的类型；收集绩效信息的基本要求
（三）思考与实践
绩效沟通环节，管理者的主要工作任务是什么？
（四）教学方法与手段
借助多媒体教学手段，以课堂教授为主，课堂讨论为辅。
第六章绩效评价
（一）目的与要求
1.了解绩效评价的思路和过程；
2.掌握绩效评价对员工行为的导向作用；
3.掌握绩效评价的内容；
4.掌握绩效评价中的常见问题；
5.掌握主体选择的一般原则；
6.了解评价者培训的主要内容；
7.掌握绩效评价方法的分类；
8.理解选择绩效评价方法需考虑的因素。
（二）教学内容
第一节绩效评价的理论框架
１．主要内容
绩效评价过程模型。
绩效评价对员工行为的导向作用：
评价主体对员工行为的引导作用；评价周期对员工行为的引导作用；评价标准对员工行为的引导作用；评价指标对员工行为的引导作用。
绩效评价的内容：
业绩、态度、能力。
２．基本概念和知识点
绩效评价的基本思路；相对评价标准；相对评价标准；绩效评价的内容。
第二节绩效评价中常见的问题
１．主要内容
评价系统的常见问题：
评价目的不明确；评价标准不科学；评价周期不合理；评价方法选择不当；评价结果运用不充分。
评价者误区的类型：
晕轮误差（晕轮效应）；逻辑误差；宽大化倾向；严格化倾向；中心化倾向；首因效应（第一印象）；近因效应；评价者个人偏见；溢出误差（前期的失误对本期的影响）。
２．基本概念和知识点
评价系统的常见问题；评价者误区的类型；避免评价者误区的方法。
第三节评价主体选择与培训
１．主要内容
绩效评价主体选择的一般原则：
知情原则；360度原则。
除此之外，还有评价主体要作风正派，公平客观等。
评价者培训的主要内容：
评价者误区培训；关于收集绩效信息方法的培训；绩效评价指标培训；有关如何确定绩效标准的培训；评价方法的培训；绩效反馈的培训。
评价者培训的时间：
管理者刚刚到任的时候；进行绩效评价之前；修改绩效评价办法之后；在进行日常管理技能培训的同时进行培训。
２．基本概念和知识点
绩效评价主体选择的一般原则。
第四节绩效评价方法的选择
１．主要内容
绩效评价方法的分类：
绝对评价，相对评价，描述法。
排序法的类型：
直接排序法，交叉排序法。
人物比较法是将所有待评价的人与特定的“标准人物”进行比较。
量表法的优点：
所采用的评价标准一般都是客观的标准，评价结果客观准确，可以在员工之间进行横向比较；评价结果能直接有效地运用于各类人力资源管理决策。
量表法的缺点：
量表的设计要耗费大量的时间和劳动，需要专家协助；评价指标往往过于繁琐，且解释不一，导致出现主观误差；不适合对将来作出推断和预见。
描述法的优点：
设计和使用上比较容易；成本一般；适合对任何人的单独评价。
描述法的缺点：
难以对多个评价对象进行客观、公正的比较；不适用于评价性评价，较适用于发展性评价。
描述法的分类：
依据记录的内容不同可分为态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法、关键事件法。
选择绩效考评方法应考虑的因素：
指标特性；绩效数据的可获得性；评价结果的应用目的；评价方法的使用成本。
２．基本概念和知识点
绝对评价；相对评价；交叉排序法；排序法的优缺点；配对比较法的优缺点；量表法的优缺点；量表法归类；描述法的优缺点；关键事件法；选择绩效考评方法应考虑的因素。
（三）思考与实践
绩效评价方法的评价标准？
选择合适的绩效评价方法应考虑哪些因素？
（四）教学方法与手段
借助多媒体教学手段，以课堂教授为主，案例分析为辅。
第七章绩效反馈
（一）目的与要求
1.理解绩效反馈的重要性；
2.掌握对正确行为、错误行为进行绩效反馈的方法；
3.掌握绩效反馈面谈前期准备工作的内容；
4.掌握绩效申诉的范围；
5.掌握绩效诊断的方法；
6.理解绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用。
（二）教学内容
第一节绩效反馈概述
１．主要内容
绩效反馈的重要性。
绩效反馈过程的组成环节。
如何对错误的行为进行反馈：
建设性批评是一种典型的中立反馈。
有效促成建设性批评的七原则：
建设性批评要有计划性；建设性批评要维护对方自尊；建设性批评要发生在恰当的环境中；建设性批评要以进步为导向；建设性批评应是互动的；建设性批评应是灵活的；建设性批评应能够传递帮助信息。
对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要。
对错误行为的反馈将注意力集中于减少不好的行为，而对正确行为的反馈是为了强化正确的行为。
管理者进行正面反馈时应遵循的四个原则：
用正面的肯定来认同员工的进步，最好的肯定方式就是对员工行为的直接认同和赞扬；明确地指出受称赞的行为；当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；正面的反馈中应包含这类行为可能对团队、部门乃至整个组织的整体效益的贡献。
自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式，是管理者进行绩效反馈的重要补充。
360度绩效反馈计划，是一种全方位的绩效信息反馈机制，主要适用于管理人员。
２．基本概念和知识点
正面反馈；中立反馈；负面反馈；自我反馈；建设性批评；360度绩效反馈。
第二节绩效反馈面谈
１．主要内容
绩效反馈面谈的原则：
直接具体原则；互动原则；基于工作原则；相互信任原则。
绩效反馈面谈的步骤：
前期准备；面谈过程（开场白、实施、结束）；总结与改进。
绩效反馈面谈应注意的7个问题：
重视面谈的开始；及时调整反馈方式；强调员工的进步与优点；注意倾听员工的想法；坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终；避免冲突与对抗；形成书面的记录。
２．基本概念和知识点
绩效反馈面谈的原则；绩效反馈面谈的前期准备。
第三节绩效申诉
１．主要内容
申诉的重要性：
保障评价顺利进行；发现和纠正评价系统中的问题；增强对组织的信任。
申诉的原则：
合理、公开、及时。
申诉参与方：
申诉方-对评价结果不服而提起申诉的被评价对象；被申诉方-被提起申诉的单位和个人。
申诉的范围：
评价结果；评价程序；评价方法；评价指标；评价信息。
２．基本概念和知识点
申诉的原则；申诉的范围。
第四节绩效改进
１．主要内容
绩效改进的主要过程：
绩效诊断和分析；绩效改进计划的制定；绩效改进计划的实施和评价。
绩效差距分析方法：
四因素法、三因素法
２．基本概念和知识点
四因素分析法；三因素分析法。
第五节绩效结果的应用
１．主要内容
绩效评价结果主要应用于：
用于检验招募与甑选的预测效度；用于职位变动的决策；用于人员培训与开发决策；用于薪酬的分配与调整。
２．基本概念和知识点
绩效评价结果在各HRM职能中的运用。
（三）思考与实践
为什么说绩效管理在人力资源管理中处中心地位？
（四）教学方法与手段
借助多媒体教学手段，以课堂教授为主，案例分析为辅。
五、各教学环节学时分配
教学 教学
时数环节
课程内容
讲
课
习
题
课
讨
论
课
实
验
其他
教学
环节
小
计
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