基于kpi的员工绩效评估方案设计本科毕设论文.docx

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基于kpi的员工绩效评估方案设计本科毕设论文

基于KPI的员工绩效评估方案设计

——以XXXX公司为例

【摘要】随着经济全球化的到来，IT企业需要设计更具实用性的绩效考核体系，以提升组织绩效。

绩效评估主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率，提高员工的职业技能，推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。

小组通过对XXXX公司目前各层员工绩效评估现状进行深入了解，发现问题并分析原因，同时结合相关理论，设计基于KPI的绩效方案。

【关键词】IT企业；绩效评估体系；KPI

前言

相较于传统的制造类企业，IT类企业大多有自己的研发部门和团队。

从大的方面来说，IT企业在人员构成、组织架构、以及企业发展和利润的获取上有其特点。

首先，IT企业的人力资源普遍具有高学历、高知识层次的特点。

这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。

其次，IT企业的组织结构具有扁平化的特点，常常以项目团队制出现。

专业技术人员缺乏职业发展的纵向通道，人员的保持尤为关键。

第三，IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。

IT企业的发展和利润常常建立在员工的创造力的基础上，IT产品功能的创新或者技术的创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉，能够支持企业不断发展。

持续的激发员工的积极性、主动性和创造性也是人力资源管理的工作重心。

因此，企业的绩效管理必须要考虑到知识型员工个人的职业目标及职业发展的需要，更要对员工的职业发展提供指导和帮助。

毫无疑问，绩效评估应该服务于组织目标的实现，但如果忽视有着强烈成就需要的知识型员工的职业发展，将不能实现对知识型员工持续有效的激励。

一、研究背景

（一）企业简介

XXXX公司创办于2011年8月，是深大创业培训早期孵化企业之一，得到了中兴通信芦东昕博士和金蝶软件的蔡军副总裁、创新工场磊友科技负责人赵霏和腾讯等的支持，并在李开复“创新工场”和庞小伟“天使湾创投”数据库中留存档案。

XXXX是一家以开发移动互联网服务为主，以承接外包项目，为商户企业提供电子商务周边服务为辅的科技公司。

XXXX的资本结构为“深圳一德集团”占51％，经理人团队占49％。

XXXX与包括拉夫尔健康商城和乐商无忧、42区、鞍山墙壁传媒等多家企业建立了合作关系。

主要项目包括了基于LBS＋电子商务的Loobes项目，该项目得到了包括经纬中国、日本的CAV创投等多家投资公司的关注和建议。

现有的主要产品是名为“Googyis”的校园B2C。

XXXX是从社交网络应运而生，他们认为互联网将实现从“信息组织”到“人组织”的转变，在未来的互联网人人之间的互动将成为互联网价值的来源。

XXXX将在未来很长一段时间里将如何实行“商业”和“社交”的结合作为主要的方向。

XXXX目前设有行政、运营和技术三个部门共计27人。

行政部门主要进行决策和对外交流，行政部门中设有“信息总监”一职，信息总监的职责主要是整理和分析公司的财务等各种数据，建立归档制度和业务流程，同时也负责人事工作，部门共计7个人。

运营部下设运营总监、市场总监和渠道总监三个职位，负责公司的业务运营和市场工作。

因应不同项目也有项目经理的职务划分，共计11人。

技术部则有技术总监，负责领导技术开发工作，共计9人。

详细见图1XXXX公司组织架构图。

图1XXXX公司组织结构图

（二）研究目的

在很多企业中，绩效评估遇到一个很实际的问题就是：

很难确定客观的可量化的绩效指标。

人们普遍感到对于生产与销售的工作，可以客观地设定可量化的指标。

而对于某些工作，不是很轻易地通过数字来衡量。

因此，当面临到需要衡量“创新性”或“用户界面有好”等评价因素时，很难多绩效指标进行量化。

XXXX是一家新成立的小公司，他们主要从事的也是IT研发业务，所以，他们迫切需要解决绩效评估这个问题。

由于里面大部分员工都是一群怀揣梦想，对IT有自己独特见解的年轻人。

他们专注于技术上的研究，而在对公司人力资源的管理上有些欠缺，所以他们希望我们能够为其设计出一套适合他们公司运行的绩效评估体系。

我们根据公司的规模和经营特点，为其设计一套适合他们运行的绩效评估体系以提高员工的绩效。

从而改善公司的经营状况，提高公司的营业额。

（三）研究内容

关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法之一。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

本次研究根据XXXX公司员工绩效评估现状以及问题，分别从各部门中选取行政总监、项目经理和研发人员三个关键岗位进行绩效评估方案的设计。

在指标体系设计方面，我们采用关键绩效指标（KPI）和胜任力素质指标加权的方式，关键指标根据工作分析和战略目标的层层分解，从而针对不同层级的关键岗位制定出相应的绩效评估指标和标准。

二、理论基础

（一）关键绩效指标的含义

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

关键业绩指标（KPI）是目前人力资源管理领域中比较流行的一个词汇，也是近几年来才兴起的一种确定考核项目的方法。

KPI的核心观念是：

设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。

关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。

因此，可以将其定义为关键绩效指标法。

该方法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

表1　基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别

基于KPI的绩效评估体系

一般绩效评估体系

假设前提

假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标

假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标．假定制定与实施战略与一般员工无关

考核目的

以战略为中心，，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务

以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务

指标产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生

通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生

指标来源

基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出

来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改

指标构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益。

兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。

也传递了产生结果的过程

以财务指标为主，非财务指标为辅。

注重对过去绩效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩

（二）关键绩效指标的提取

无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，绩效评估的指标体系需要具备以下几点功能：

1、能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；

2、针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；

3、划分了各项增值产出的相对重要性等级；

4、能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。

按照上述指标体系标准的要求，设计基于关键绩效指标体系的绩效评估体系的过程可以分成以下四个步骤（图2）：

修正修正修正反馈

4.审核

KPI指标

3.设定

评估标准

2.建立

评估指标

1.确定

工作产出

KPI指标体系

∙针对不同的工作产出确定使用的指标类型

∙利用SMART原则设计评估指标

∙为各项评估指标划分权重

∙设定基本标准与卓越标准

∙确定由谁来进行评估

∙明确如何对各项标准进行评估

∙指标与标准的客观性

∙指标与标准的全面性

∙指标与标准的可操作性

∙提供反馈及修正信息

∙明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出

∙绘制客户关系图

∙为各项工作产出划分权重

图2设计基于关键绩效指标体系

第一步：

确定工作产出

所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么，工作产出是设定关键绩效指标的基础。

工作产出可以是一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。

不同层次的工作目标都是由组织总体的目标分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。

由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定组织内各个层次的工作产出。

通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。

客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。

在这个客户关系示图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。

那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。

第二步：

建立评价指标

在确定了工作产出之后，我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作出产出。

在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。

SMART是5个英文单词第一个字母的缩写。

S代表的是Specific，意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是指“现实的”；T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。

第三步：

设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。

指标解决的是需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。

当界定了绩效指标之后，设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的事情。

对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。

对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需求回答这样的问题：

“客户期望被评估者做到什么程度？

”

第四步：

审核关键绩效指标

在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作，从而为适时调整工作产出、绩效评估指标和具体标准提供所需信息。

审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：

1、工作产出是否为最终产品？

2、关键绩效指标是否是可以证明和观察的？

3、多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？

4、这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？

5、是否从客户的角度来界定关键绩效指标？

6、跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？

7、是否留下超越标准的空间？

（三）关键绩效指标的构成

关键绩效指标主要有四种类型：

数量、质量、成本和时限。

表2列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。

表2绩效指标的类型

指标类型

举例

证据来源

数量

产量

销售额

利润

业绩纪录

财务数据

质量

破损率

独特性

准确性

生产记录

上级评估

客户评估

成本

单位产品的成本

投资回报率

财务数据

时限

及时性

到市场时间

供货周期

上级评估

客户评估

在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：

基本标准与卓越标准。

1．什么是基本标准

基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。

这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。

并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。

基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。

评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。

2．什么是卓越标准

卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。

卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。

卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有天花板的。

由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。

对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。

三、研究思路

图3设计思路图

图3为此次研究的思路过程，首先是选择XXXX科技公司作为调研企业，通过磋商确定以设计绩效评估体系作为本次的研究课题。

随后研究小组进一步与企业代表开展多次深度访谈，了解XXXX公司目前员工绩效评估的现状及存在问题，初步确立为企业设计基于KPI的绩效评估方案。

根据企业的组织架构和业务流程，研究小组决定从各职能部门中分别选取研发人员、项目经理和行政总监等三个关键岗位进行设计，针对相应岗位进行工作分析。

接下来，按照KPI评估体系的建立流程，参考IT行业相关企业绩效评估方案以及有关的理论文献，从组织战略目标分解、横向结合业务流程，通过层层分解最终得到各个岗位的关键指标。

根据工作分析的结果，为各个岗位的关键指标设立可量化、可定性化的绩效标准，从而构成完整的KPI指标体系。

最后帮助企业构建绩效评估的支持环境，为绩效评估方案的应用奠定基础，综合上述内容最终形成研究论文。

四、XXXX公司员工绩效评估现状及问题

（一）XXXX公司员工绩效评估现状

（1）绩效评估方法

现阶段XXXX科技公司采用的绩效评估方法是平衡计分卡考核体系，即BSC体系。

绩效考核指标是根据公司的业务性质而定的，主要针对目标结果为主，其中运营部各项目组根据其完成一定数量的项目目标的百分比来衡量其绩效结果并以此评定绩效奖金。

技术部研发人员则是以产品开发率和顾客满意度来衡量其绩效结果。

（2）绩效考核指标

该公司的指标主要是根据各个岗位的工作内容确定，指标的内容由上级制定，主要是由各部门总监设置，并交由总经理查看，并会不定期进行调整并且以打分制和以量化的结果为准。

不同岗位的考核指标侧重有所不同，技术部侧重于考核员工内部流程角度，主要是产品开发率和顾客满意度两个指标。

运营部来侧重于以项目小组完成项目数量比例作为主要指标，市场和渠道人员则以工作完成状况作为主要指标。

（3）绩效考核标准

各岗位的绩效标准框架由部门总监定下来，运营部和技术部多以制定相关的数量或产品开发率等量化标准以及顾客满意度、工作完成状况等定性标准为主，以运营部门为主的绩效标准主要从两个方向考核，项目小组是以每月至少完成两个项目作为考核指标，负责市场和渠道工作的员工则以完成状况达优作为标准。

技术部人员的考核标准则以产品开发率达70%或以上及顾客满意度为基本满意等为标准。

具体标准的制定根据是由产品开发的难易程度，项目复杂程度，市场的反应情况和区域情况等条件而定。

（4）绩效考核实施

该公司的考核周期一般每三个月进行一次考核。

考核主体主要是直接上级，项目小组员工的绩效主要有项目经理进行记录和评价，运营总监则主要根据团队绩效对项目经理进行考核。

且在实际操作过程中，在每个不同的客户与项目内容上其公司会对其作出适当的调整考核指标与标准，但其绩效的总体表现仍以项目完成情况为依据。

（二）XXXX公司员工绩效评估存在问题

（1）缺少完整工作分析

公司缺少各个岗位的完整的工作分析。

忽视了工作分析，

（1）使得公司失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；

（2）使得各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。

结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被绩效考核评为优秀。

（2）BSC绩效评估不适用

目前公司所采用BSC体系管理成本较高，专业性强，对于非专业人力资源工作者操作难度较大，并且公司还不具备较好的战略管理能力和完整规范的管理制度，因而要在战略的指导下制定BSC进行绩效考核存在一定困难。

BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。

体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

同时实施BSC体系是一项复杂的系统工程，周期长，需要企业整合大量的资源，对于XXXX这类中小型企业并不适用。

（3）绩效考核主体单一

参与绩效考核测评打分的评价者只有员工的直接上级。

由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。

对于标准缺乏明确的界定，评价者考核时难以对员工绩效做出真确判断。

（4）考核周期不够明确

该公司的考核周期一般是每三个月进行一次考核。

因为没有系统的考核体系，所以考核周期十分笼统，并没有根据每个部门、每个岗位的不同而有所区分。

（5）绩效标准不够具体

该公司的绩效考核指标标准主要存在以下几个问题：

（1）公司在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至可以说是没有标准，无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉；

（2）工作绩效考核评价标准可操作性差，同时考评标准主观性太强，许多工作考评标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺；（3）考评标准采用单一的、省时省力的综合标准，使得最后考评的结果，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

五、基于KPI的XXXX公司员工绩效评估方案设计

（一）关键岗位工作分析

图4研发人员岗位说明书

上述图4是研究小组为技术研发人员通过关键事件法（CIT）对技术研发人员进行工作分析编写的岗位说明书，以个人访谈形式来获取关键范例。

研发人员从属于技术部，主要负责产品研发和后期维护，首先根据客户需求方案产品定位，编写设计说明书，进行代码实现，建立测试数据并制定实施计划，最终根据客户反馈提供后期维护升级。

图5项目经理岗位说明书

上述图5是研究小组为技术研发人员通过关键事件法（CIT）对项目经理进行工作分析编写的岗位说明书，以个人访谈形式来获取关键范例。

项目经理从属于运营部，主要负责业务洽谈和客户维持，首先是独立或相互配合对外业务洽谈，编制客户需求分析，配合技术组进行产品研发，负责向客户提供体验，收集模块意见并反馈给技术组以便产品优化，后期向客户提供维护咨询。

图6行政总监岗位说明书

上述图6是研究小组为技术研发人员通过关键事件法（CIT）对行政总监进行工作分析编写的岗位说明书，以个人访谈形式来获取关键范例。

行政总监主管公司行政部门，主要负责经营决策和后勤管理，首先是负责公司经营决策，根据公司经营计划拟定业务经营方向，组织完善公司制度工作，协助信息官开展人力资源管理建设工作，组织公司办公设备和档案、费用预算等后勤事项的管理工作，以促进公司战略目标实现。

（二）建立KPI指标体系

根据XXXX公司员工绩效评估现状以及问题，此次分别从部门中选取研发人员、项目经理和行政总监这三个关键岗位进行绩效评估设计。

1、KPI指标提取过程

KPI指标的提取需要从纵向战略目标分解、横向结合业务流程，通过层层分解最终得到各个岗位的关键指标。

图7为KPI指标提取的流程，首先是从战略目标出发，纵向分解得到组织的KPI指标，结合横向的业务总流程，得到组织的流程目标。

然后进一步分解成职能部门的支持性KPI，根据部门流程得到部门流程目标。

最后分解到岗位的业务流程，明确岗位目标，得出各个岗位的关键业绩衡量指标。

图7KPI指标提取总示意图

2、分解公司战略目标

公司的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

研究小组通过成功关键分析法分析得出企业成功和行业领先的六个关键因素：

利润与成长、市场领先、客户服务、流程管理、资本支持、组织文化。

确定企业的战略为在保证利润持续增长的同时，增大市场占领份额，建立市场形象形成竞争力；以客户为中心，注重技术创新和提升服务质量；流程化管理，科学运营，持续提升整体运营水平；寻找外部资本支持，加强组织结构和制度化建设，构建组织文化，增强企业的核心竞争力，保证企业可持续性发展。

图8战略目标分解鱼骨图

3、确定业务流程目标

　在确认战略目标的业务流程后，需要进一步确认业务流程在战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

如表3所示，项目产品开发流程的总目标是以低成本快速满足客户对产品质量和服务的要求，客户对企业的要求是产品质量好、开发成本低、服务完善、开发周期短，则企业根据客户要求制定对应的流程目标，如通过技术创新提高产品设计质量、提供详细说明和后期维护来提高客户满意度、以流程化管理降低开发成本缩短开发周期、准时向客户交付产品。

表3项目产品开发流程目标

4、确认业务流程与各职能部门的联系

通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为公司总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

下列表4展示了在项目产品开发流程中各个职能部门在客户接洽、产品设计与测试、品交付与维护三个环节过程中分别承担的责任。

运营部初期主要负责市场开发和客户洽谈，中期编写客户需求方案和引导客户体验，后期向技术组反馈客户意见和客户追踪。

技术部主要负责产品开发设计和测试、后期根据反馈提供产品优化和维护升级。

行政部负责制定市场计划，审核经费预算和流程管理，项目后期组织员工考评工作和薪资分配。

表4业务流程与职能部门关系图

5、提取部门级KPI指标

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

通过上述业务流程确定各职能部门所承担的责任，根据绩效指标类型的划分，分成质量、数量、时间和成本四个维度。

质量包括产品质量和服务质量，测量主体分别是技术部和运营部，考核目的是提升客户满意度，最终以客户满意度作为考核指标。

数量主要是指项目数量，测量主体是运营部，目的是占领目标市场增加企业收益，以计划项目数完成率作为评估指标。

时间包括流程管理和开发周期，测量主体对应是行政部和技术部，目的是优化流程缩短开发周期，分别是员工满意度和计划时间达成率。

成本主要是经营成本，测量主体是行政部，考核目的是减低企业运营的成本，指标是预案算成本控制率。

表5部门级KPI指标提取图

6、提取岗位KPI指标

根据战略目标到业务流程的层层分解，提取出相应每个职能部门的KPI指标（包括业绩KPI和素质KPI），综合工作分析结果，分解得到此次研究的三个关键岗位的关键绩效指标并设置权重。

业绩KPI着重考核员工的关键业绩，素质KPI着重考核员工行为态度方面。

相关权重来自员工打分和参