摄像头项目市场分析.docx

摄像头项目市场分析.docx

《摄像头项目市场分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《摄像头项目市场分析.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

摄像头项目市场分析

摄像头项目

市场分析

一、项目名称及投资人

（一）项目名称

摄像头项目

（二）项目投资人

xx（集团）有限公司

（三）建设地点

本期项目选址位于xx园区。

二、结论分析

（一）项目选址

本期项目选址位于xx园区，占地面积约80.00亩。

（二）项目实施进度

本期项目建设期限规划12个月。

（三）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。

根据谨慎财务估算，项目总投资35185.87万元，其中：

建设投资27115.09万元，占项目总投资的77.06%；建设期利息281.30万元，占项目总投资的0.80%；流动资金7789.48万元，占项目总投资的22.14%。

（四）资金筹措

项目总投资35185.87万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）23704.27万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11481.60万元。

（五）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：

71800.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：

61637.16万元。

3、项目达产年净利润（NP）：

7402.55万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：

12.66%。

5、全部投资回收期（Pt）：

6.83年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：

32595.11万元（产值）。

（六）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号

项目

单位

指标

备注

1

占地面积

㎡

53333.00

约80.00亩

1.1

总建筑面积

㎡

90501.73

容积率1.70

1.2

基底面积

㎡

33066.46

建筑系数62.00%

1.3

投资强度

万元/亩

321.03

2

总投资

万元

35185.87

2.1

建设投资

万元

27115.09

2.1.1

工程费用

万元

23305.62

2.1.2

工程建设其他费用

万元

3094.13

2.1.3

预备费

万元

715.34

2.2

建设期利息

万元

281.30

2.3

流动资金

万元

7789.48

3

资金筹措

万元

35185.87

3.1

自筹资金

万元

23704.27

3.2

银行贷款

万元

11481.60

4

营业收入

万元

71800.00

正常运营年份

5

总成本费用

万元

61637.16

""

6

利润总额

万元

9870.06

""

7

净利润

万元

7402.55

""

8

所得税

万元

2467.51

""

9

增值税

万元

2439.82

""

10

税金及附加

万元

292.78

""

11

纳税总额

万元

5200.11

""

12

工业增加值

万元

18574.86

""

13

盈亏平衡点

万元

32595.11

产值

14

回收期

年

6.83

含建设期12个月

15

财务内部收益率

12.66%

所得税后

16

财务净现值

万元

-488.63

所得税后

三、基本原理

价值链由美国哈佛大学教授迈克尔波特于1958年首先提出，他认为“每个企业都是在设计、生产、销售、交货和维护其产品的一整套流程中进行各种活动的集合体”。

所有活动都是通过价值链来表示。

企业的价值创造是通过所有的价值活动构成的。

这些创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”，企业只有在其价值链上特定环节拥有竞争优势才能保持其长期竞争优势。

运用价值链分析法开展企业竞争优势研究就是将竞争优势研究有针对性地渗透到价值链的各个环节，分析各环节的运作情况，而后确定企业在哪些特定环节具有竞争优势，抓住关键环节进行竞争优势研究，辅助企业的战略管理。

四、分析步骤

价值链分析法即要求对企业每项价值活动进行分析，以发现企业存在的优势和劣势。

同时，分析各项活动的内部联系，这些联系以整体活动最优化和协同的方式给企业带来优势。

具体步骤如下：

1．识别企业价值活动

企业的经营活动可分为基本活动和辅助活动两大类。

基本活动是指在物质形态上制造产品、销售和发送至客户手中以及在售后服务中所包含的各种活动，它直接创造价值并将价值传递给客户。

其中：

①原材料进货，是指与接收、存储、分配原材料相关联的各种活动；②生产，是指将各种投入转化为最终产品的各种活动；③销售，是指吸引客户购买其产品或服务并为其提供方便的各种活动；④发货，是指将产品发送给购买者的相关联的各种活动；⑤售后服务，是指向客户提供的提高或维持产品价值的活动。

辅助活动是为基本活动提供支撑条件，提高基本活动绩效水平并相互支持的活动，它不直接创造价值。

其中：

①采购，是指购买企业价值链所需的各种投入的活动；②研究与开发，是指由致力于改进产品或改进工艺的一系列活动组成，目的是提高产品价值及生产效率；③人力资源管理，是指与员工招聘、培训、考核以及工资福利待遇有关的活动；④企业基础活动，指一般管理、计划、财务、法律事务、质量管理、公共事务等活动，支持整个价值链。

虽然企业的价值活动有基本活动和辅助活动之分，但它们并不是相互独立的，而是相互影响、相互联系的有机统一体。

同时，它们之间的联系也体现和决定了来自各环节的竞争优势之间的联系。

在识别各价值活动时，应对各活动之间的相互联系进行分析考察每种活动对其他活动的影响。

2．确定活动的价值

企业作为一个整体，其竞争优势可能来源于研发、设计、采购、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程，也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系，或者某个活动的细分活动。

但在企业的众多价值活动中，只有某些特定的活动或活动之间的联系创造了企业价值，具有竞争优势。

在活动被分解和识别后，对每一活动进行评价，找出从事该项活动所消耗的成本以及产生的价值，并分析投入与产出是否相称，从而确定企业价值链上每个活动的价值。

3．改进价值链活动

根据企业价值链上每个活动的价值，对本企业的活动进行重新配置和改善，比如放弃不必要或价值不大的活动、合并同性质的活动、调整活动的先后顺序等，通过比同行业其他企业更有效地管理价值链活动，从而形成一条优于竞争对手的理想价值链，公司可以实现竞争优势。

随着内外部环境的变化，企业的经营活动也会发生变化，价值链也会随之发生改变。

因此，应适时动态地对价值链进行调整，重新识别价值活动及相互联系。

五、简单移动平均法

移动平均法分为简单移动平均法和加权移动平均法。

简单移动平均法是以过去某一时期的数据平均值作为将来某时期预测值的一种方法。

该方法对过去若干历史数据求算数平均数，并把该数据作为以后时期的预测值。

而加权移动平均法是在简单移动平均法的基础上，给不同时期的变量值赋予不同的权重来计算预测值。

简单移动平均法的应用范围

简单移动平均法只适用于短期预测，在大多数情况下只用于以月度或周为单位的近期预测。

简单移动平均法的另外一个主要用途是对原始数据进行预处理，以消除数据中的额异常因素或除去数据中的周期变动成分。

简单移动平均法的主要优点是简单易行、容易掌握。

其缺点是：

只是在处理水平型历史数据时才有效，每计算一次移动平均需要最近的n个观测值。

而在现实经济生活中，历史数据的类型远比水平型复杂，这就大大限制了简单移动平均法的应用范围。

六、通用矩阵

（一）基本概念

通用矩阵是美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司在进行工程咨询时为克服波士顿矩阵的局限性而提出来的改良分析矩阵，也称为GE/麦肯锡矩阵或者行业吸引力一企业实力矩阵。

该矩阵在理论上与波士顿矩阵类似，但它考虑了更多的因素，对不同的业务进行比较。

通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度，横坐标用企业实力代替了相对市场份额。

同时，通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷增加了中间等级。

建立通用矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素进行加权，得出衡量内部因素和行业吸引力外部因素的标准。

可以采用行业吸引力分析方法和企业内部评价矩阵，对行业吸引力和企业实力进行评价。

行业吸引力分析，影响行业吸引力的主要因素包括行业发展潜力、盈利水平和行业竞争结构等，行业吸引力可以采用加权评分表来进行评价。

（二）通用矩阵图

通用矩阵的实质是把企业外部环境与企业内部实力归纳在一个矩阵内。

（三）通用矩阵的应用

根据业务单元在市场上实力与所在地的市场吸引力，通用矩阵可以用来对这些/务单元进行评估，评价一个业务单元组合的强弱，并以之为基础进行战略规划，通用矩阵可以划分为3个部分，9个方格。

右下角的3个格子的产品吸引力相对较低，企业因此采用利用或退出的战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。

右上角到左下角对角线的三个格子的产品吸引力中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策略。

左上角的三个格子的产品最具发展前途，企业应采取积极的投资发展战略、选择重点投资发展战略，扩大生产，增加盈利能力。

通用矩阵对于不同行业，往往可以根据行业特点来选取不同的影响因素，同时对各因素按重要性不同赋予不同的权重，而且对两个坐标强、中、弱，大、中、小的档次界限规定也不尽相同，但基本的思路与做法是一致的。

通用矩阵在战略选择实践中得到较为广泛的应用，其内容也得到不断的丰富和发展。

七、波士顿矩阵

（一）基本原理

波士顿矩阵（BCGMatrix）是波士顿咨询公司1960年在进行咨询业务时提出来的，也称成长一份额矩阵，是以企业经营的全部产品或服务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。

横坐标表示企业相对市场份额，是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大竞争对手市场份额的比率，以1.0位接线划分为高低两个区域。

纵坐标表示企业所在行业的增长率，表示该行业过去2年和今后2年的平均市场销售增长速度，通常以10%的增长速度为限划分为两个区域。

这样。

波士顿矩阵将企业的业务划分为“明星”业务、“金牛”业务、“问题”业务和“瘦狗”业务四种类型。

（二）波士顿矩阵的应用

1．不同业务对应的战略应用

波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。

2，战略组合应用

波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争力。

企业可以采取三种不同的策略：

发展策略：

目的是扩大产品的相对市场份额，甚至不惜放弃近期利润。

这一策略特别适用于“问题”业务，如果他们要成为“明星”业务，其市场份额必然有较大的增长。

发展策略也适用于“明星”业务。

稳定策略：

目的是为了保持产品的相对市场份额，增加短期现金投入。

这一策略适合“金牛”业务，因为这类产品可为企业挣得大量的现金。

稳定策略也适用于“问题”业务和“瘦狗”业务。

撤退策略：

目的在于出售或者清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。

它适用于“问题”业务和“瘦狗”业务，这些业务常常是亏损的。

应用波士顿矩阵，产品组合的发展战略应采取正确的战略协调，避免失败。

八、企业竞争能力分析

企业竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价，它取决于行业结构和企业相对市场竞争地位。

企业竞争地位可以通过一些信号反映出来，涉及因素包括行业竞争能分析与竞争对手分析两个层面，前者揭示了行业中各企业关键的成功要素和区别行业成功者的重要因素，后者提供了判断竞争企业强势和能力的信息。

企业竞争能力分析工具主要包括竞争态势矩阵和企业核心竞争力分析等。

（一）竞争态势矩阵

竞争态势矩阵（CPM）,是通过行业内关键战略因素的评价比较