大企业采购案例库.docx
《大企业采购案例库.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大企业采购案例库.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
大企业采购案例库
沃尔玛眼中的最正确供给商
7月末，全世界第连续锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。
当一般消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。
那么，如何才能博得沃尔玛的青睐？
或说沃尔玛眼中的最正确供给商是什么样的呢？
在不久前举行的世界领导人夏日论坛上，专家们对此有一番描述。
卖一万件仍是卖一千件？
第一要弄清楚的是：
进入沃尔玛采购体系对制造商来讲会有什么益处？
“过来人”的体会往往是最好的证明。
“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购取得的利润低于国内市场的平均利润，可是浪莎仍然希望能在以后几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。
“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮忙你打开全世界通路的重要方式。
”浪莎集团外贸部负责人说。
沃尔玛全世界采购中国区域杂品部总领导黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供给商赚钱的道理：
“沃尔玛会要求比较低的价钱，可是就算采购的价钱是一样的，沃尔玛能够比他人更有条件去赚钱，因为数量能够阻碍到你的本钱，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品本钱是不一样的。
”
专门从事帮忙消费品生产商与大型零售商成立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利以为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低本钱等，也是制造商成功的要素。
他说，与沃尔玛做生意最大的益处或许确实是可预见性。
促销和其他短时间手腕容易误导供给商生产太多或太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果再也不受此阻碍。
如此，供给商就能够加倍高效和准确地安排打算、预测、购买原材料等，从而使利润更高
海尔集团的采购治理创新
2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推动本部统一和谐和治理全集团的物流改革工作，本手下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。
改革后的采购事业的职业责主若是负责向供给商采购产品所需要的零部件，并对供给商进行治理。
具体包括以下内容：
供给商的优化，招标，下达采购打算，零部件的选购和全世界网络资源。
海尔物流整合开始后、第一步确实是整合采购，将集团的采购活动全数集团。
开展规模化经营，全世界化经营，全世界化采购，并纳入了国际化的供给商，在全世界范围内采购质优价廉的零部件。
其战略是在最低总本钱条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。
利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而取得国内同行业内最优的性能价钱比。
例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价钱，统一采购后，就可享受生产商一类客户价钱，平均每台至少可廉价10元，而且供贷效劳取得保证。
仅此一项。
海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供给商有2000多家海尔通过整合采购，增强采购治理，使供给商的数量减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，而且集中采购，招标竞价使本钱每一年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价钱更会大幅下降。
但海尔以为优化供给商比单纯降价更重要，因此，海尔与供给商成立长期的战略合作伙伴关系，让供给商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发进程确实是同供给商进行联合开发，并行开发的典型事例。
美高美彩电的开发周期一样需要6个月的时刻，但海尔与使供给商成为合作伙伴，让其参与开发进程，同供给商不断进行技术交流，而且让供给商成提早进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时刻，世界500强企业有许多已成为海尔的供给商，如GE确实是与海尔成立战略联盟,而且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,知足海尔JIT运作的要求。
请回答以下问题：
1、从海尔采购事业的要紧职责着手，简说明海尔采购流程改革的必要性和大体特点。
2、海尔采购治理创新还有哪些值得借鉴的重要内容？
3、结合海尔体会，说明采购方式和供给治理改革的重要。
TCL集团的采购治理策略
如何有效运用供给链是现代企业面临的重大难题之一。
当前，增强供给链治理已成为TCL集团经营治理的主题工作内容之一。
在供给链治理中，TCL集团一是成立采购招标治理平台，标准采购业务流程和采购人员行为。
众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价钱战”驱动下，已另辟蹊径，把目光放在了增强采购供给链的治理上，而且收到较好的成效。
例如持续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙以后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，成立采购竞标治理平台，成立采购治理工作组，所有供给商凡是在品质，交货期，资信等方面取得科龙认证通事后，都能够参与科龙的采购竞标活动。
采购工作组通知合格供给商到科龙集中上网竞标，即每家供给商的代表进入科龙事前设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供给商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供给商，仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购本钱几万万元。
2005年9月TCL移动通信也导入采购电子招标系统，至今已节约采购本钱300万元，由此可见，成效是庞大的，成效是明显的。
众所周知，关于技术性一样的企业，其物流采购本钱比例在30-80%之间，关于高新技术产业公司，其采购本钱比例一样为10-30%，关于连年成熟的简单技术，采购本钱比例可能高达90%，例如机售价100多元（每台，下同），厂家仅有几元利润。
由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存，谋进展，不仅要在研发，销售，制造上寻觅改良点，而且也需要在物流采购供给链上挖掘潜力。
并采纳一套科学，系统有效的物流采购治理操作平台去指导，改善和实施物流采购运作，形成企业特有的物流采购优势，以增进研发，保障生产需求供给，为企业参与市场竞争，取得持久进展提供动力，同时也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。
结合TCL供给链实战案例，笔者以为，成立现代企业物流治理平台应该依照“强化治理，理顺职能，明确职责，标准业务，杜绝腐败，降低本钱，高效运作，增加收益”的原那么，把握好物流采购治理操作平台的七个组成部份。
即把握好采购打算与预算子系统，供给商开发治理子系统，采购治理制度，工作标准，动作程序与作用流程子系统，采购策略计划子系统。
从而采购踊跃的计谋迎接挑战，使企业采购活动由被动变成主动，化劣势为优势，从而使企业在以后的进展中取得良好的采购收益。
惠普的电子采购方式
位於美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托惠普公司从来都是商务史上的革新者。
他们有一种离经叛道的典型做法，确实是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的情形（只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就好了）。
这种做法使得惠普公司极迅速地进展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风流，将其他的竞争对手们远远抛在後面。
只是近几年来，惠普的进展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示：
廉颇老矣
惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点确实是由於各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品和各项效劳都是惊人地昂贵，因此公司每一年在这些项目上的开销都是一个天文数字。
到1999年末，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿美元。
惠普对那个问题早有发觉，并於1998年进行过调查。
调查发觉，自己公司的集团购买行为过於分散，过於随意，缺乏统一的计划与操纵。
“许多雇员自己跑到周围的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与咱们有供给协议的供给商那去采购，如此做的结果固然是要多花很多冤枉钱。
”公司前采购主任说。
因此惠普公司当即着手探讨成立一个基於网路的采购系统，自在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供给商那取得诸如铅笔、台历和电脑如此的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习，全面实现采购的决策与实施进程无纸化。
作为那个进程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供给商资料库中的十万个供货点进行挑选，只留下最靠得住最高效的能够进行网上交易的少数大型供给商。
在各类各样的软体选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并於1999年9月正式启动。
在4个多月的试运行时刻，这套系统先後接待了一百多个用户。
运行的结果使惠普官员们确信：
Ariba网上采购方案将能够让公司每一年在MRO（保护、修理与运行）项目上的支出减少6000万到1亿美元。
事实上，成效比原先估量的更好。
在惠普实行采购电子化的进程中，发生了一件很成心思的情形。
尽管公司对试运行的结果十分中意，但他们事实上并非想亲自驾驭这只庞然大物。
依照公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业效劳公司。
商业效劳领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP概念，而专业化的电子采购又是那个领域中填补空白的一种效劳专案。
电子商务的业内分析家对此都极为关注，以为它将在以后几年内取得非常迅速的进展。
最先关於电子采购的方式是由买主来治理其采购网站，吸引供给商到自己的站点上来。
但真正实行起来却往往很难，因为许多供给商没有自己的网上产品目录，或全然就不想叁加买主的站点。
因此，一个独立的公布对外效劳的专业采购网站就更有可能把卖主与买主拉到一路。
此刻惠普的员工需要买什麽东西都上Alliente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网寻觅自己的采购部。
网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日後的维修与保养。
总资产达四百七十亿美元的惠普公司从此能够与其一百个供给商进行加倍速捷的交易与联系。
过去需要两个礼拜的采购进程，此刻只需要不到两天就能够够完成了。
对於供给商来讲，过去所有的开票、调货和信誉卡问题需要占用70%的工作时刻，而此刻这些时刻仅仅占30％左右。
以后有一天，惠普的员工都没必要为购买纸张或列印墨盒而费心，因为系统能够自动算出某台印表机需要换墨盒的时刻并及时提示他们。
雅芳如何紧缩本钱
在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的确实是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。
但在部份雅芳自己人眼里，这并非是什么奇迹；而奇迹在于：
在更复杂的业务环境下，到2003年末，雅芳将自己的运营本钱整整降低了约30%！
其中大部份来自物流本钱的降低。
自己人眼里的雅芳物流
据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，成立起了自己的专卖店。
也确实是说：
当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员（后来的经销商）的“零售知识”并非是零！
而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。
例如，在1996-1997年间的湖北某中型城市开辟雅芳市场的莘峰，她在自己家乡做成几笔大单（集团购买，类似批发业务）后，就开办一个雅芳店面。
她的目的是：
雅芳小姐能够提货，客户也能够直接来购买。
如此，即能够减轻雅芳小姐到省会去取货的困难（相当于设了个经销商中转仓），也解决了客户有时想买但又找不到小姐，或等小姐上门了，但客户又由于时刻的延误而不想要货的问题（相当于零售店）。
按莘峰的话：
“店面开张确实提高了雅芳推销的时效性。
”
既然做了零售店，就天然具有一种对顾客的许诺：
在固按时刻、地址，我那个地址能给你提供相应的商品。
但当莘峰去武汉分公司补货的时候，却显现问题了：
对在外地的雅芳小姐，那时雅芳分公司在提供方便快捷的效劳方法上仍是很欠缺。
比如雅芳小姐要赶下午的火车归去，这就使她们盼望公司能够开设外地买单效劳台，提供包括优先提货、免费送到车站等效劳，“可是没有”。
另外，外地雅芳小姐来分公司取货，本身本钱就高，但即便事前有沟通，可是在她们去了以后，货却往往被一些省会的领导和非销售人员利用便利和非正规手腕截取，发往别处。
那外地雅芳小姐就只好等着，这极大地阻碍了公司的进展。
而分公司的领导们事实上也有苦处：
他们在本地租用的仓库本钱超级高，因此很希望周转速度能更快一点，这就迫使他们尽可能把商品更早的发出去，哪怕来要货的是“非正常渠道人员”。
至于外地雅芳经销人员是不是有抱怨，就不能管那么多了。
工厂仓库
分公司仓库
雅芳小姐/门店仓库
工厂仓库
分公司仓库
经销商专卖店/商场仓库
在1998年改营批发零售后，雅芳的外地经销商（很多是原先的雅芳小姐，只只是此刻自己做店面）仍然遵循着老的提货方式——自提自运。
其物流运作稍有复杂，但结构未变。
有一个例子是，一名住在新疆南部和田地域的雅芳经销商，去位于乌鲁木齐的雅芳分公司取货，必需带着一大堆钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能抵达目的地，而如此来回离店的时刻差不多需要一个礼拜。
这给经销商造成了专门大困难而且浪费了他们的治理时刻。
这种状况一直持续到了2002年初。
双重本钱压力
经销商体验的本钱并非仅仅是资金本钱，还有他们所强烈感受到的时刻和辛苦。
若是在这几方面投入甚大，超过经销商的忍耐程度，那么他们必然会想方设法来转嫁这些本钱。
他们的转嫁方式一样有以下几种：
1、同意窜货：
确实是接收其他价钱优惠地域的货物，这确信阻碍本地的价钱体系，事实上阻碍的是本地渠道体系对品牌的忠诚度。
2、同意假货：
即用低进价的假货销售毛利来抵消正货的运营费用。
3、转换品牌：
即投入其他化妆品品牌的渠道，替它们做专卖、做商场。
这几种方式到最后，无疑都是将“投入”的球踢到了雅芳公司自己脚下，也确实是说：
这些方式都将大大提高雅芳公司的运营本钱。
更明显的本钱负担来自雅芳自己的物流运作体系。
那个体系即：
雅芳通过远程陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。
随着雅芳在中国销售额的扩大（2001年销售收入８亿元人民币），各地经销商的要货量也在上升，为了避免大面积缺货，并维持分公司的平安库存，分公司向工厂定货的数量更被放大，这就致使了闻名的“牛鞭效应”——分公司仓库的库存额大幅度增加，因此也就要求租用更大的仓库。
另外，分散在各类城市的75个大大小小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不能不投入大量的人力去从事仓储、出纳、签单等营运作业。
显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、治理难，愈来愈不能跟上销售的步伐。
向客户“献殷勤”
雅芳必需先解决经销商的问题——自从变成批发零售业务后，雅芳事实上确实是在切近于一个一样的化妆品制造商，中国的中高级化妆品品牌愈来愈多，经销商（尤其是二三线城市的经销商）向谁表忠诚，全在于厂家是不是能提供更好的运营效劳——天平在向把握“终端话语权”的经销商这端下沉。
从2000年末开始，雅芳通过快要一年的试探、研究，决定通过从头整合物流来提高竞争力。
为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商治理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。
雅芳把这套方案称为“直达配送”。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：
提升客户中意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
2000年10月开始构筑的DRM系统，其实确实是实现企业组织与庞大分销体系的在线治理，它降低的是包括沟通本钱和时刻本钱在内的交易本钱。
通过DRM系统，经销商能够在因特网上查询产品信息，了解最新的市场促销活动。
另外，借助DRM中的支付功能，经销商能够在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务实行网上结算。
与推行DRM系统同时，雅芳取消了原先在各分公司设立的七十五个大大小小的仓库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域效劳中心。
每一个区域效劳中心覆盖相邻省市的产品配送。
从2002年3月开始，雅芳开始和第三方物流商一路实验“直达配送”的业务模式。
新的业务流程是：
雅芳生产线上的货物直接从广州运输并寄存到八个区域效劳中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些定货信息传到区域效劳中心，各中心依照经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后，并在规定的时刻内送到经销商手中。
那位住在新疆南部和田地域的雅芳经销商，现在进货时，再也不需要远程跋涉、肩扛手提了，只需要上因特网下定单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就能够够等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就能够够了。
那个物流体系的一破一立，最关键的角色确实是第三方物流商。
因为一开始，直达配送只是个预期中的理想状态，实施的整个进程，雅芳要确信：
分公司仓库取消后，谁来做自己区域分拨中心？
谁的物流网络能覆盖全国各大中小城市？
谁能往新疆一个偏远的地址送货？
谁能在送货时平安地代收货款？
谁的配送系统能支持网上支付？
更重要的：
谁能在提供这些效劳的前提下要求最低的费用？
在雅芳选择的2-3家第三方物流商中，最能符合要求的确实是“古老的”中国邮政。
雅芳发觉：
中邮那个在全国拥有57136处邮政营业局所和34540处储蓄网点的巨型物流公司能够帮自己做到很多情形。
这其中包括网上支付：
中国邮政有一个可提供资金结算的绿卡网，可提供交易两边网上资金平安划转，也能够遵循交易两边选择，提供电子汇款效劳；利用投递网络，提供送货上门时期收货款效劳，同时解决企业投送商品与收款的难题。
本钱的下降点
目前，雅芳的营运本钱占销售总额比例从8%降低到了6%，这是个超级惊人的转变。
那么这些“节省”都省在哪里？
物流本钱包括：
运输本钱、仓库本钱、库存存置本钱和提货报关效劳本钱。
其中运输本钱一样占3%-5%，存货本钱占30%，而仓库本钱最大——至少60%，因此仓库本钱（包括人事费用和仓库租金）也是能够下降最大的一部份。
雅芳八个区域效劳中心的分拨库（五个为租用中邮物流的库），其仓库治理都是第三方物流商负责执行。
如此，以前雅芳75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、治理、签单等营运工作，此刻员工数量锐减至192个人。
这些员工工资一年最少一万/人（工资、资金、福利及保险支出），那么此刻节省至少408万。
不仅如此，雅芳还保证了更大的客户中意度，因此使近期的客户流失率大大降低，这节省的运营费用更是不可胜数。
全世界采购如何加速小天鹅进展
随着全世界采购离中国经营商愈来愈近，大型跨国公司和国际采购组织的采购网络正在加速向小天鹅开放，很多国际专业化的家电采购组织和经纪人或国际采购团最近几年来也纷纷到访小天鹅。
在一些国际性的展览上，这些人与小天鹅人普遍接触，寻求与小天鹅的企业合作机遇，希望从小天鹅取得靠得住、合理、廉价关且优质的商品和资源，并将中国企业纳入它们的全世界采购网络。
通用、西门子、沃尔玛、家乐福如此的跨国公司都已经开始在中国设立了它的国际采购部或采购中心，一些经济发达的城市和地域正在成为国际采购中心。
全世界采购网络正在向中国市场延伸，其日趋频繁和活跃的采购活动其实上已经对中国经济的进展，专门是出口的增加产生了重要阻碍。
这种国际采购活动无疑淡小天鹅等过去之内销为主的企业提供了一个开拓国际市场、成立稳固的销售渠道、带动企业产品出口的机缘。
全世界采购的迅速发及其在小天鹅日趋频繁的采购活动，为小天鹅带来了商机和进展的新增加点，也给小天鹅降低单位本钱带来许多踊跃的阻碍。
第二，小天鹅在参与全世界采购并与跨国公司或国际企业合作的进程中，不单单能够成立起稳固的供销关系，而且能够依照国际市场的规那么进行生产、提供产品，如此能够使小天鹅计划和需求，增进小天鹅加速自身产品结构的高速和技术的创新，提高自己的产品质量和竞争能力。
第三，小天鹅目前面临着“走出去”的进展挑战，需要学习和尽快适应全世界资源配置方式，使小天鹅能够在与国际对手竞争的进程中也成立起全世界化的生产和采购网络。
真正提高在国际市场的竞争能力。
全世界采购进入中国市场，还有效地增进和维持了小天鹅的竞争性市场结构。
因为，全世界采购让小天鹅学会采取符合国际市场的规那么的，加倍标准的竞争手腕来寻求企业的进展，慢慢走出以歹意价钱竞争、依托传统的人脉维持市场优势的低层次的竞争怪圈，使小慢慢进入国际主流市场、参与高端市场的竞争水平等到提高，从而真正发挥市场机制的作用来使口不如增进小的稳健进展。
固然，采购活动进入中国，也对小天鹅提出了许多挑战。
必需尽快学会世界级采购的最正确方式与工具，例如，企业的产品各类、质量与标准可否知足跨国公司的全世界生产体系和国际市场的要求，小天鹅如何了解和适应国际采购的规那么和方式，是不是能够适应国际采购中心运作要求，小天鹅还存在着哪些无益于企业参与全世界化竞争的内容等，这也合法前需要小天鹅深切进行流程再造、组织再造。
目前小天鹅已采纳了与国际的第三方物流，使小天鹅的物流产业触入全世界性物流产业跨国化、大型化和网经济化的潮流当中，并对小天鹅的贸易和生产布局产生深远的阻碍。
不久前，美国通用电子两位全世界融总裁劳埃德·特罗特与詹姆斯·坎贝尔飞抵无锡，特地访问了小天鹅集团，并与小天鹅集团高层就深层次合作进行商谈。
早在2000年，通用家电就开始与小天鹅在洗衣机零部件方面展开合作。
在小天鹅成功地闯过2002年自我改革的阵痛再次腾飞后，两边的合作又有冲破性的进展。
小天鹅的全世界采购本身确实是竞争力。
谈起小天鹅，进化论是业内外都会说，这是一个竞争、高速进展、成绩显赫的企业，是在国际上有必然竞争力的企业。
小天鹅竞争力的取得，第一是有市场需求那个进展动力，但更重要的是有竞争才有竞争力的提高。
小天鹅就像重量级拳击手和级拳击手的对打，在与几乎鼓括了国际上所有家电跨国公司的竞争中，小天鹅并无垮掉，反面走向了世界，成为全世界家电的重要供给商之一。
小天鹅通过全世界采购已经与国际500强中的8家家电企业结成战略联盟，这说明小天鹅的制造能力和全世界采购已达到国际先进水准。
小天鹅在全世界采购、全世界家电资源整合中发挥了踊跃作用，小天鹅之因此成为全世界家电市场的要紧供给商，不能简单地明白得为是一个量的概念。
若是没有全世界采购，若是没有多品种、多档次、小天鹅也可不能有年年翻番的增加。
这是因为，小天鹅连年来在充分竞争的市场环境中，一方面靠自身奋斗提高，另一方面，在与跨国公司的合伙、合作及同台竞争中，学习了他们进行的全世界采购运作体会，在部份中提升民小天鹅的整体水平、提升了小天鹅竞争能力。
由于中国是全世界的制造基地，十分细化的市场需求和猛烈的全世界采购竞争，迫使小有着极高的新产品开发速度，新品产值率达80%－90%。
而且，针对全世界化市场，小天鹅尽力知足不同国家的技术要求，不断跟进国际水平。
因此，不要小看中国的技术升级，哪儿市场活跃，哪儿技术就有活力。
为了继续做大、做强洗衣机主业，小天鹅加大了与通用电子合作的力度，打造国际化战略。
通过与通用电气的合作，大大加速了小天鹅国际化进展的进程。
此刻，小天鹅在功能设计、技术研发、产品开发等各方面均拥有了引领全世界洗衣机行业进展走向的核心技术，在行业处于领先地位。
小天鹅已经迈出了技术先进国际化品牌坚实的脚步。
小天鹅的全世界采购取得了国际同行的，通用电气公司总裁杰夫·伊梅尔特说，“小天鹅是一个专门好的例子，能够说明通用电气和中国的企业是能够成立专门好合作关系的。
从另一方面来讲，小天鹅能够为通用电气生产更好的洗衣机，同时填补了咱们产品群中的空缺。
他们
升级会员 