组织行为学第八章权力与冲突.docx
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组织行为学第八章权力与冲突
第八章权力与冲突
第一节权力
权力power：
个体对于其他个体的行为发生影响的能力。
1权力是潜在的：
权力并不一定通过外在表现证明它的效果，即权力可以存在但不必使用，因此，它是一种能力或潜力。
一个人可以拥有权力，但不必使用权力。
2权力最重要的一个方面是它是依赖性dependency的函数。
B对A的依赖性越大，则他们的关系中A的权力就越大。
只有当一个人控制了你期望拥有的事物时，他才拥有了对你的权力。
思考题：
领导和权力的对比
1目标的相容性：
权力不要求构成权力关系的双方的目标具有一定的一致性，只需要依赖性；而领导则要求领导者的下属的目标具有一致性；
2影响的方向：
领导者一般侧重自上而下对下属施加影响，而尽量减少横向和纵向的影响；权力则不然；
一、权力的基础
1．职位/正式权力positionpower：
工作职位带来的权力
法定权力legitimatepower：
拥有在组织中的职位而获得的权力，它代表了控制和使用组织资源的正式职权。
法定权力包括强制权力和报酬权力，但它的涵义比前两者更为宽泛。
具体而言，这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可。
职责范围实际上界定了管理者可以通过合法权力影响他人行动的行动。
管理者越是远离他们具体的职责范围，他们的合法权力就越微弱。
报酬权力rewardpower：
人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是因为这种服从能给他们带来益处。
这种报酬可以是金钱的，如控制调资、加薪、奖金；也可以是非金钱的，如认可、晋升、有趣的工作任务、有力的工作轮换等。
强制权力coercivepower：
建立在惧怕的基础上，人们处于对不服从就会产生的消极后果的惧怕而对强制权力作出反应。
惩罚的形式有申斥、分配不合心意的工作、暂时无薪或停职，最大的惩罚是开除。
惩罚也有副作用，员工有时候会利用其他方式逃避惩罚。
信息权力informationpower：
来自对信息的控制与获得。
在组织中拥有别人需要的资料或知识的人，就会使得别人依赖他们。
同样，在非常不确定的情况下，一些部门应有对于公司业绩非常关键的信息，也会在组织中获得更大的权力。
2．个人权力personalpower：
来自于个体独特的特点的权力。
专家权力expertpower：
来源于专长、技能和知识。
如果管理者可以在对下属的任务的执行、分析、评价和控制中体现出自己的能力，他们将获得专家权力。
团队成员一般会认可管理者在一个领域中的专长但却拒绝他在另一个领域中的影响。
缺乏专家权力往往会使管理者很烦恼。
参照权力referentpower：
这种权力的基础是对拥有理想资源或个人特质的人的认同。
参照性权力的构成来自于对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人。
参照权力通常是那些具有令人钦佩的人格特征、个人魅力或享有声望的个人所拥有的，所以一般都是政治领导人、电影明星、运动人士或其他众所周知的个体具有这种权力。
魅力权力charismaticpower：
实际上是参照权力的一种延伸，它根植于个体的人格特点与人际交往风格。
3．权力来源之间的关系
案例分析：
二、权力的有效运用
1．有效的影响策略
拥有影响他人的行为的能力与有效使用这一能力不是一回事。
那些认为自己只要获得足够的权力就可以凭借命令来持续有效影响他人行为的管理者一般来讲都是无效的。
2．交换过程的影响
三、政治行为
1．政治行为politicalbehavior：
一些人为了保证他们的自我利益，满足自己的需求并推进他们自己的目标而影响他人行为和组织中事态的进程的行为。
一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到组织内部的利益分配。
①这一定义主要关注的是“组织内部的利益分配”，也就是说，个体或群体希望达成有利于自己的结果；
②政治行为并不是具体工作要求的行为，但他需要一个人动用自己的权力基础；
③政治行为的涵义很宽泛，包括结盟、告密、散布谣言、向媒体泄密、内部交易、等等；
④“合法的政治行为”legitimatepoliticalbehavior：
符合规范的、日常的政治行为。
如通过正常程序抱怨上级、建立联盟、通过消极怠工或坚持原则阻碍组织的政策及决策，等等；
“非法的政治行为”illegitimatepoliticalbehavior：
违背隐含的游戏规则的行为，包括暗中破坏、告密、象征意义的抵抗、一批员工同时告假，等等；
⑤组织政治organizationalpolitics：
个体或群体在选择不确定性或不一致的情况下，通过获得、开发和使用权力及其他资源，获得自己偏爱的结果的活动。
⑥消除政治行为是不可能的，它只能被控制。
政治行为必然发生。
案例：
创新的政治
2.引发政治行为的因素
（1）个人因素
①对权力的需求：
一种想影响和领导他人以及控制某人自己的环境的动机或基本愿望。
有较高权力需求的个体更可能参与政治行为；成功的管理者都有着强烈的权力需求；
对权力的需求有两种不同的形式：
个人权力和机构权力。
强调个人权力的管理者努力控制他人；他们要求员工对他们而不是对组织忠诚；当这种管理者离开组织后，下属们至少在短期内不能有效工作；强调结构权力的管理者却表现出一种更受社会欢迎的对权力的需求，他们为有效工作创造一个良好的气氛或文化，他们的下属发展出对组织的忠诚和理解。
②马基雅维利主义
③控制点：
个体相信他们能够控制他们的事件的程度。
有较高内控制点的个体认为事件的结果主要他们自己行为的结果，而有着较高外控制点的个体认为是有权力的他人、命运或机遇决定了影响他们生活的事件。
内控比外控倾向于表现出更多的政治行为。
④冒险倾向
参与政治活动是有风险的，风险爱好者更愿意参与政治行为，而规避风险者则由于政治行为可能的消极后果而倾向于避免这种行为。
（2）组织因素
①模糊的情境
当组织中规则或政策很少时，更容易产生政治行为。
模糊的情境会使得个体按照满足自己需求和愿望的方式来解释情境。
例：
绩效评估活动
当绩效评估活动中主管标准太多，或仅仅强调一种结果，或行为和评估的时间间隔拖得太久，员工更有可能参与到政治行为当中去。
②竞争程度
当对于稀缺的资源竞争很激烈时，管理者和员工更有可能参与到政治活动中去。
例：
晋升政策一直是政治行为最频繁的理由之一；晋升管理组织成员为了有限的资源展开竞争，并试图对决策产生积极影响。
如果组织文化的报酬分配强调的是零和或非赢即输的做法，那么更多的员工会参与到政治行为中去。
③组织文化
在组织中信任程度越低，政治行为发生的频率越高；
员工完成工作的压力越大，约有可能卷入政治行为；
当员工看到高层管理者致力于政治行为，尤其是这些人还获得了成功和回报时，组织中就会形成一种支持政治行为的氛围；
避免政治行为的策略及可能的成本
第二节冲突
冲突conflict：
一方（包括个体、群体或组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程了。
一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
双方存在不同的利益；
双方均认为对方会损害自己的利益；
察觉到对方正在采取不利于自己的行动，或预测到对方将会采取类似的行为；
一、冲突类型
1．目标冲突：
2．认知冲突
3．情感冲突
4．程序冲突
二、冲突的不同层面
人际之间冲突
个体内部冲突
团体内部冲突
团体之间冲突
1．个体内部冲突
个体内部冲突发生在个体内部，往往在个体的行为将导致互不相容的结果时会引发这种冲突，个体冲突经常导致内部的紧张和挫折。
一般而言，个体做出的决策往往导致三种基本类型的目标冲突中的一种。
2．人际冲突
当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为或偏好的目标是对立的时候，就会发生人际冲突。
（1）角色冲突在工作场景中，角色是指其他人期望一个人在工作中完成的一系列任务和行为。
（2）角色模糊对一个角色的清晰的相关预期不确定与缺乏。
（3）人格差异有些人仅仅是比其他人难以相处。
3．团体内冲突某些或所有团体成员之间的争执，这些争执常常影响团体的动态发展和有效性。
家族式的官司非常容易产生一种的团体内部冲突；
也有一些观点认为团体或部门中的冲突是有益的；
4．团体之间冲突团体或团队之间的对立、意见不同和争执。
它通常发生在工会——管理层的关系中。
（1）纵向冲突组织中不同层次的员工之间的争执称为纵向冲突。
当上级试图更严密地控制下属而下属予以抵抗时就会发生。
下属抵抗的原因是他们认为这种控制侵犯了他们适当和有效地工作的自由。
由于不充分的沟通、目标冲突或缺乏信息和价值观的认同也会造成这种冲突。
（2）横向冲突组织中同一层级的团体成员之间的争执就成为横向冲突。
当每一个部门或团队不顾其他部门和团队的利益，仅仅为了自己的目标而努力，特别是这些目标不相一致的时候，就会产生这种冲突。
不同部门和团队中员工的态度差异也会造成这种冲突。
（3）生产——职能冲突关于权力关系的争执常常会引发生产——职能冲突。
大多数组织都有职能部门（如人力资源、法律、财务）来辅助生产部门。
生产管理者通常对公司创造的部分或所有的产品或服务的某些过程负责，而职能人员则通常需要专业和技术知识扮演咨询或控制的角色，他们可能也会指定方式并部分控制由生产管理者所使用的资源。
生产管理者可能会感到职能人员侵犯了他们的合法权利，并实际指挥生产，但他们对结果的责任却没有改变。
（4）多元化基础上的冲突组织中最难解决的多元化基础上的冲突往往与种族、性别、少数民族或宗教有关。
案例分析：
横向冲突
老总开口，“施，你听听思龙的意见。
”
她把头侧一侧，看牢我说道：
“施先生，我们要出去兜售的货品来自创作组，希望你多多合作。
”
我欠欠身，“我会尽力而为。
”
“我们需要资料。
”
“一切资料已经由制作部与宣传部奉上。
”我说。
“制作部给我们的是意见，我们不需要意见，我们已有太多的人材提供新意见。
”
我想到老周的惨案。
“那么宣传部——”
“他们是饭桶。
”
我惊震，“任小姐——”
她不耐烦的挥手，“我看见饭桶的时候认得出来！
”
我转头看着老总。
我简直不相信有这样的女暴君，说话如此不留余地。
但老总只是微笑。
我忽然觉得疲倦、劳累。
我们只是老板手下的一群斗蟀，老板并不在乎我们互相吞噬，只要对他有利益。
我们工作的狂热……真可怜，何必呢。
这是我自从出来工作开始，第一次觉得累。
我抬起头，看牢任思龙。
不。
我不会成为她的踏脚板。
我问：
“任小姐，你希望我如何与你合作？
”
她顺手拿起一个文件夹子扔在桌上。
她冷冰冰的说：
“机密！
一切都是机密。
为什么你们不在脸上也盖一个机密的印子？
”
我的怒气渐渐上来，我也淡淡的说：
“任小姐，我不知道你指什么。
”
“你们告诉营业部什么？
你想我可能做得成生意吗？
‘长篇时装连续剧’、‘香江剧场’，这有什么意思？
客户问我，内容如何？
对不起，机密。
什么人主演？
对不起，机密。
剧集叫什么名字？
对不起，机密。
你以为客户是第一号羊牯瘟生？
”
“任小姐，我认为你不明白我们的制作方针……”
“我不需要明白，我只想把广告时间卖出去，给我合理、充分的资料，以便我去做生意。
”
“任小姐，我们不能够。
”
“为什么？
”
“你大概没有在电视台做过工，我们一定要保密。
筹备多时的剧集，稍不小心泄露情节，容易被抄袭。
”
“只有千年做贼的，哪有千年防贼的？
”
“至于客户买与不买，”我站起来，“那是你的责任，你的本事，你的工作，我不能帮忙，除非公司整个政策改变，否则我不能提供资料，人多嘴杂，全香港在问要知道整个故事的发展，我们也不用玩了。
”
任思龙紧闭着嘴，看老总。
老总咳一声，“可否略略使思龙易做一点？
”
“我们一向让客户看第一二三集，但是在现在还未开拍，透露过多实在太担风险。
”我说。
“但是思龙想早点争取客户。
”
“客户买的将是对我们的信心。
”我说，“我们不能印了本子到处站在街上分发。
”
任思龙说：
“你叫他们如何拿钱出来买看不见的东西？
”
我说：
“那是你们家的事，香江电视营业部阁下自理。
”
任思龙看牢我，不响，隔了良久，她的脸色反而缓和下来。
她说：
“很好，谢谢你的合作，施先生。
”
我说：
“老总，我没什么话要说了，如果你早通知我不过是这么简单一回事，我可以派玛莉来。
”
三、人际冲突的处理方式
竞争
合作
回避
妥协
折中
不合作
合作
坚决
不坚决
关注他人利益
关注自我利益
1．Avoiding远离冲突、忽视争执、保持中立。
这反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。
2．Competing代表非赢即输的冲突解决方式，努力达到自己的目标而不考虑他人的利益。
如牺牲他人的利益来实现自己目标，试图说服对方自己的结论正确而对方错误，当问题出现时怪罪别人。
在处理下属或部门冲突时，竞争方式的管理者会威胁或实际运用降级、解雇和否定的绩效评价，以及其他惩罚来获得他人的服从；当同事之间发生冲突时，竞争方式的员工将通过向管理者求助来尽量按自己的方式行事。
案例：
收到竞争方式对待的员工
3．Accommodating不自私的行为、长期被他人所鼓励的合作政策，或者是对他人愿望的服从。
运用妥协方式的认通常被他人给予好的评价，但也会被人认为是软弱可欺的。
这种方式表现出了对冲突的情感方面的关注，但对于冲突的实质问题则没有什么兴趣。
妥协仅仅能够掩饰个人情感，对于解决冲突往往是无效的。
4．Collaborating对于人际冲突而言这是双赢的做法。
运用合作方式的个体想使共同的结果最大化。
这种个体倾向于
（1）把冲突看作是自然的、有益的，以及如果处理得当就会得到一个更有创意的方案；
（2）表示对他人的信任和对他人的正直；（3）认识到如果冲突的解决使所有人都满意的话，则所有人也将对这个解决方案给予承诺；运用这种方式的人通常被看作是有能力的，而且会得到他人的积极评价。
5．Compromising个体进行平等交换并作出一系列的让步，这是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。
使用折中方式的个体更可能被积极地评价，因为折中被视为一种合作性的退让；它反映了一种实用主义的解决冲突的方法；它有助于为未来保持良好关系。
都是，折中不能用在解决冲突的早期。
因为冲突中提出的第一个争端往往不是真正的争端。
冲突解决方式的运用
自学课本P.231—232，解决人际冲突5种方法的适用情境。
四、冲突对组织的影响
冲突的负面效应：
它表现为人与人之间的敌对、不合与摩擦，它加剧了人们人格的差异，降低了相互的理解，因而阻碍了任务的完成。
冲突的积极效应：
提高生产率；促进沟通；改进决策过程；
结论：
冲突有时是需要的，有时则是破坏性的，因此对于冲突必须适当地解决和管理。
五、冲突的过程
阶段1
潜在的对立或失调
阶段2
认知和人格化
阶段3
行为意向
阶段4
行为
阶段5
结果
前提条件
沟通
结构
个人变量
认识上的冲突
情感上的冲突
处理冲突的方式
竞争
合作
折中
回避
妥协
公开的冲突
冲突各方的行为
各方的反应
提高绩效
降低绩效
结合课本P.233——234自学冲突的过程
升级会员 