金蝶K3成功案例.docx

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金蝶K3成功案例

金蝶K3成功案例

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4.2成功案例

4.2.1上海华克排气系统有限公司（上海华克）——世界最大的汽车排气系统制造商·国内合资企业

4.2.1.1企业概况

上海华克排气系统有限公司（上海华克）成立于1998年，是一个专业从事汽车排气系统研制、开发、生产于一体的新型企业，由两家知名世界500强企业上海汽车工业（集团）总公司和美国天纳克工业公司强强联合打造。

其天纳克母公司拥有Walker、Gillet和Monroe三个著名注册商标，该公司主要从事汽车排气统、汽车减震器产品的开发、生产和销售，目前是世界上最大的汽车排气系统制造商之一。

2006年上海华克年产值8亿，人均产值高达300万元。

4.2.1.2面临挑战

4.2.1.2.1近两年来，中国车市发展迅猛，随着汽车行业产能的急剧膨胀，汽车厂销售价格不断下调，汽车配套厂商的价格压力越来越大，提高效率，降低成本是企业提升竞争力必由之路。

4.2.1.2.2库存周转天数高达71天，库存金额高居不下，严重影响资金效率，与总部要求6天的库存周转天数相距甚远，管理层改进供应链效率的压力非常大。

4.2.1.2.3部门之间信息流通不顺畅，严重影响计划的执行效果。

4.2.1.3解决方案

4.2.1.3.1通过精益生产提升企业的核心竞争能力

上海华克精益管理团队把生产各个环节的价值流分解为采购、弯管、制消、总成等4个环节，这几个增值项目的时间仅占到整个交付周期的10%，而由于换模、质量检验等多个必要项目，以及因多余工序、加工过度等浪费掉的时间，竟然占到90%。

上海华克希望通过K/3系统的帮助，降低非增值项目的成本。

根据价值流分析，华克将生产现场按U型生产线的方式进行布局，建立了拉动式生产系统；设立了原料采购和发货到客户的看板管理系统，并将拉动式生产深化到生产现场内部，通过看板统实现了拉动式生产。

上海华克使用条形码扫描进行出入库管理，准确性得到极大的改善，库存准确性达98%以上，库存周转先从71天降到了38天，又降到了现在的8天。

4.2.1.3.2通过信息化手段提高看板管理的工作效率

上海华克此前在生产现场通过手工看板来驱动生产，上海华克发现手工看板在循环的过程中，要靠物流工等作业员到各U形生产线的各工位收集看板，存在信息更新较慢，更不能查阅领料、库存以及生产历史记录等缺点。

上海华克考虑使用电子看板管理改善这种状况。

在金蝶公司提供的K/3看板管理模块的帮助下，上海华克用电子看板环路记录价值流的分析结果，用电子的生产、取货、采购看板替代原来的传统看板；并在生产现场设置多个大屏幕显示器，实现了可视化生产现场管理。

在电子看板的支持下，上海华克的精益生产初见成效。

目前主机厂要求交货期多为2天，而在生产线通过节拍平衡改进后，上海华克实现了全面看板拉式生产，响应周期仅为1天，使得准时交货率达到100%。

同时，企业原材料库存明显优化，在制品库存减少为1天，成品库仅为2天。

4.2.1.4应用效果

说明：

提供了物料控制策略、生产单元、看板容器、看板环路定义和看板配额等看板资料设置，支持看板计算和单卡看板、双卡看板执行系统，并提供看板状态图、看板排程图、按灯报警和质量追溯等综合管理功能。

通过看板管理系统实现看板信息的迅速传递和实时共享，可通观全局，保证生产正常进行，帮助企业高效实现精益制造管理模式。

“上海华克的精益管理团队的四个目标已经完成四分之三：

利用看板管理系统加快信息反馈速度，已经取得一定成效；6天的库存周转也即将实现；标准成本管理从财务管理定量数据的角度强化精益改善活动；下一步，我们要开始对产品批号、系列号的跟踪追溯进行严格管理。

”陈伟认真地说，“我们要通过精益管理实现把上海华克打造成世界一流企业的目标。

”

应用价值：

1.交货周期缩短为1天，产品交付周期降低50%，交货准时率100%

2.在制品库存缩减为1天，成品库存缩减为2天，降低40%，库存周转次数提升为33次/年

3.U型单元循环时间降低20%，U型单元停工时间降低50%，U型单元人员需求降低30%

4.零部件流转距离减少50%，库存占用场地面积减少30%

5.产品返工率减少70%

4.2.1.5客户评价

K/3系统把看板的执行过程可视化，集中信息资源，现在大家都可以很轻松的通过计算机共享管理监控精益生产单元，不仅提高了客户满意度，交付数目也快速提高。

我想这就是精益信息化的魔力。

---上海华克排气系统有限公司总经理陈伟

4.2.2南京汽车集团有限公司（简称“南汽集团”）

4.2.2.1企业简介

南京汽车集团有限公司（简称“南汽集团”）是我国特大型汽车骨干生产企业。

现有资产总额120亿元，在岗职工1.２余万名,拥有25家控股子公司，7家参股公司，400余家关联企业。

目前，南汽已形成南京依维柯、南京菲亚特、南汽名爵等三个整车生产公司，生产跃进、依维柯、菲亚特、MG名爵四大品牌系列400多个品种汽车，年综合生产能力20万辆，至2006年底已累计生产汽车160万余辆。

4.2.2.2面临挑战

4.2.2.2.1回顾1999年，南汽集团首次进行人事制度改革，遇到最明显的问题就是组织臃肿，人员冗余的问题。

当时，南汽最多的时候将近两万两千人，但每年的销量仅仅五、六万辆车，远远低于行业平均水平。

国有企业人浮于事，效率低下的问题已经严重影响了企业的生存和发展。

4.2.2.2.2南汽原来的工资体制是典型的国企大锅饭，一直到97年所采用的都是同一种薪酬调整模式——普调。

员工没有动力，企业没有活力。

当务之急，就是采取有效的政策指导和控制，优化工资制度，稳定队伍。

4.2.2.2.32004年始，南汽集团就已经与咨询公司进行接触，希望能够拥有一套现代化的绩效考核体系。

然而意想不到的是，咨询项目的完成并没有带来预期的完美结局。

在具体推行的过程中，由于制度本身涉及员工考核目标的显性化（包括工作质量、工作饱和度等），考核结果的层级化（南汽集团对考核结果采用的是强制比例分布法），业务部门和员工都表现出了一定的不适应性。

再结合考核过程所要求的流程化，手工状态下的绩效管理陷入了困境。

4.2.2.3解决方案

4.2.2.3.1人事制度的改革，首先就是精兵简政。

从1999年开始，前后对原来臃肿的人员进行了三次大的精简。

2006年南汽的在岗人数是一万两千人，人员规模缩减了近50%，但汽车销量增长了近100%。

4.2.2.3.22006年，南汽集团与金蝶K/3HR管理系统成功联姻。

项目伊始，根据南汽集团未来的发展战略、业务特点和组织规划，项目组首先明确了人力资源集中式集权管理的管控模式。

在随后的6个月左右时间内，围绕着这一目标，南汽集团本部及其下属五大平台（南京依维柯、南京菲亚特、南汽跃进、名爵、零部件）及各所属子公司的HR人员整体动员，将组织架构、职务分类、职位体系、岗位编制等信息全部在系统中具体落实。

4.2.2.3.3通过K/3HR系统的成功上线，集团总部可以根据系统提供的周期性动态薪酬数据，完全掌握各企业总体薪酬水平和各岗位薪酬水平，通过多维度的分析和对比，可以直接对薪酬水平较低的企业给出指导性意见。

4.2.2.3.4在K/3HR系统中，绩效目标的下达，工作计划的制定和绩效评估流程可以轻松完成，在考核期来临的时候，系统可以自动将考核信息推送到评估流程的各个节点。

先进的平台很大程度上缓解了员工的抵触情绪，使得绩效管理项目能够顺利推行。

4.2.2.4应用价值

4.2.2.4.1人力资源管理信息平台的建设大大提升了企业人力资源盘点的能力。

伴随南汽集团12000多名在岗员工、2000多名内退人员，4000多名外用工，8000多名退休人员的各项基本信息、企业与员工关系的管理信息的相继录入，整个南汽集团的人力资源管理步入了信息化的管理快车道。

在系统中，各级企业及相关部门可以进行职位分析、人员结构分析、年龄分析、工龄分析，还可以进行入职与离职分析，员工收入分析等，丰富的报表和灵活的图形展现充分满足了南汽集团管理层的决策需求。

4.2.2.4.2现在的南汽，根据集团制定的集权薪资管理方案，实现薪资计算公式总公司统一设置，子公司直接录入相关的变动数据（如出勤天数、加班天数、工作量等等），直接计算结果，实现薪资业务的统一管理和控制。

同时，工资报表由系统直接产生，实现了全集团的工资汇总和灵活查询，总部薪资管理人员再也不用依赖下属企业的被动上报。

南汽薪酬福利科科长丁世明深有感触的说：

“原来南汽集团要统计一个人力资源方面的数据，我们需要设置表格，整理通知发文、发模版，然后再汇总过来，整个过程至少要一个月。

现在一个数据只要几分钟就可以从系统中提取出来。

”

4.2.2.5客户感言

南汽集团人力资源部副部长彭国辉：

“如何确保集团整体薪酬水平具有足够的竞争力，能够吸引和保留高级人才；如何维护集团内部各企业间整体薪酬公平性，保障员工队伍的稳定性；如何体现总部宏观指导和精准监控的能力，帮助企业合理控制人力成本成为考验我们人力资源管理能力的重要课题。

只有主动管理，才能深化总部职能，金蝶帮助我们做到了。

”南汽薪酬福利科科长丁世明：

“金蝶K/3HR系统表现出来的优势，不但体现在优化南汽绩效考核的制度和流程，更推动南汽顺利完成牵引员工思维的价值观引导工作，对企业的业绩改善起到了很大的帮助。

”

4.2.3天津一汽丰田发动机有限公司（简称TFTE）

4.2.3.1企业概况

天津一汽丰田发动机有限公司（简称TFTE）是丰田汽车公司和中国第一汽车集团公司合资组建的，注册资金2亿4仟8佰万美元，双方各占50%比例。

TFTE公司引进丰田生产方式，应用具有最新技术的先进设备，生产拥用世界一流质量的汽车发动机。

TFTE目前有生产工场二个，分别位于杨柳青（第一工场占地面积21万平方米）和开发区（第二工场占地面积28万平方米），现正准备第三工厂的筹建工作。

主要生产A型、SZ型、ZR型发动机，为夏利、威乐、威志、威驰、花冠EX、卡罗拉等车型配套。

4.2.3.2面临挑战

4.2.3.2.1TFTE基础数据在手工管理模式下，存在诸多问题，如编码原则不统一、物料没编码、手工数据不准确、业务部门与财会部门各有各的帐等等问题。

急需出台一套全面、标准、规范的数据管理规程与标准化手册，为全公司范围流程统一打下基础。

4.2.3.2.2TFTE在“课层制”管理背景下，导致许多工作的目标面向具体的任务而不是充分考虑流程的最终产出。

各部门界限清晰，但也导致了工作流转复杂、重复性环节多，存在责权利不清的业务流程操作状况。

这也是要通过业务流程重组工作来解决的问题之一。

4.2.3.2.3手工管理模式下，信息沟通不畅。

TFTE推行丰田管理模式，以“生产与销售同步”为中心课题，但目前销售节拍不准确导致了生产、采购、物流等环节工作计划经常处于调整中，加之信息共享慢，就不能实现快速响应，不能实现正确决策。

4.2.3.3解决方案

4.2.3.3.1以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销、自动转账、期末调汇、结转损益等会计核算功能，还能提供供应链业务环节的业务单据自动生成凭证处理，并提供从总账到凭证、从单据到凭证的数据联查和多维辅助核算功能，大大提高了信息的及时性和准确性。

报表系统帮助企业财务报表编制人员快速便捷地出具各种管理报表，提供报表编制、查询、审核、打印、联查和分析等业务管理功能，以及灵活、丰富的取数公式和强大的账表联查功能。

4.2.3.3.2提供价格控制、供应商管理和采购审核手段，能有效降低控制企业采购成本，规范企业的采购业务，提供主要业务的跟踪管理，能有效的规避采购过程中的风险；采购管理和应付无缝集成，提供物流和资金流全面的管理。

4.2.3.3.3提供多种预警方式和分析报表，可有效降低库存，提供库存周转率；提供完善的仓库管理措施，可以降低库存损耗；同时通过即时库存和可用量分析，辅助企业进行采购和销售决策；与核算系统和成本系统无缝集成，能保证业务信息和财务信息的一致；

4.2.3.3.4企业各个部门之间不再是独立的运行体，财务部门能及时了解业务部门，如采购、销售的数据，采购部门在制定采购计划的时候能提前了解仓库的库存状况，做出合理安排。

4.2.3.3.5企业全部业务自动化处理，减少了信息录入、处理和传递时间，大大提高了效率。

信息系统连通各部门，消除部门之间的信息壁垒，支持企业内部的信息共享，提高工作效率。

内外部集成使得企业和客户及供应商协作成为可能，对客户和市场需求快速反应，缩短业务周期。

4.2.3.3.6看板管理帮助企业的采购、生管、仓管人员，对采购、生产和仓存业务进行有效的管理和控制，提供看板生命周期管理、看板技术拉式生产等功能。

将丰田拉动式管理模式与ERP系统有机的结合起来，帮助企业完善管理。

4.2.3.4应用效果

说明：

提供了物料控制策略、生产单元、看板容器、看板环路定义和看板配额等看板资料设置，支持看板计算和单卡看板、双卡看板执行系统，并提供看板状态图、看板排程图、按灯报警和质量追溯等综合管理功能。

通过看板管理系统实现看板信息的迅速传递和实时共享，可通观全局，保证生产正常进行，帮助企业高效实现精益制造管理模式。

应用价值：

1.通过看板扫描，数据的准确性和及时性得到了保证，如生产领料环节的数据由原先的一个统计汇总一次，到每天都能掌握。

2.通过库存和流程控制进行企业资源配置，降低库存，减少在制品，提高企业的资金周转速度，减少流动资金的占用，仅此一项每年就为企业减少500万元的资金积压。

3.人员的减少工作效率反而提升了，每年可为企业节省了124万元；如财务的每月报表从原先的10天提升至4天。

4.大大优化了企业业务流程，完善了企业预算控制流程，使各部门清晰准确的掌握预算的执行和余额情况，保障了企业经营目标的实现。

5.将此发动机的序列号转化为条码，这样通过扫描与金蝶k/3物流系统自动结合提高效率，降低了人工出错率，并且可以起到跟踪、追溯的作用。

6.通过权限、流程管理，对人员的岗位、角色进行梳理，保障在同一部门中不同的人员，权限的区分、工作、流程与操作的规范。

4.2.3.5客户评价

天津一汽丰田发动机有限公司曹萍：

“金蝶的系统有效的支撑了TFTE业务发展，随时可以通过系统查询分析，帮助各业务部门；同时，对企业不断的新业务新需求，持续的改善和服务。

相信金蝶能为TFTE的信息化建设做出了重要的贡献。

”