物业行业标杆运营指标及成本控制.docx
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物业行业标杆运营指标及成本控制
物业行业标杆运营指标及成本控制
物业行业标杆运营指标及成本控制
运营服务中心,对全国以主营物业为主的7家上市公司进行了数据统计,对其中4家数据较全的上市公司年报进行了近三年的数据分析。
一、物业上市公司名单及业务经营范围
序号
公司名称
上市时间
上市板块
业务范围
1
华仁物业
2015年
新三版
母公司华仁世纪集团有限公司69.60%控股，青岛华仁物业股份有限公司；高端写字楼、高端住宅项目、市政项目及校园项目等服务领域；公司下设市场开发部、运营管理部、品质管理部、综合管理部、人力资源部、财务部、党委、工会等职能部门。
2
东光股份
2015年
新三版
为高档写字楼、大型商业广场、公寓、别墅、高档住宅小区、酒店、公共场馆、政府机关/企事业单位办公楼、产业园区等各种类型物业项目提供物业后勤保障服务。
3
丹田股份
2015年
新三版
向各大高校提供校园物业管理服务。
目前为60多所高校提供清洁、宿管、安防、绿化、维修等校园管家服。
4
开元物业
2015年
新三版
母公司杭州开元房地产集团有限公司80%控股，以房地产开发为依托发展的物业，为住宅、商业物业及其他机构，如银行、医院、政府等提供专业物业管理服务。
备注：
表上四家物业上市公司，业务范围较广，服务对象覆盖面较全。
二、行业运营指标分析
一、2013-2015标杆企业运营指标均值（表1）
序号
年度
净资产收益率
营业净利率
营业毛利率
成本费用率
期间费用率
销售费用率
管理费用率
财务费用率
资产负债率
流动比率
营收增长率
1
2015
13.08
5.64
22.65
77.36
10.39
0.27
10.31
（0.18）
47.27
2.78
35.12
2
2014
19.11
2.50
22.29
77.71
12.32
1.93
12.26
（0.22）
50.54
1.95
27.26
3
2013
27.08
5.54
23.78
76.22
11.24
0.45
10.58
0.22
49.55
2.47
32.96
合计
59.27
13.68
68.72
231.29
33.95
2.65
33.14
（0.19）
147.35
7.20
95.34
均值
19.76
4.56
22.91
77.10
11.32
0.88
11.05
-0.06
49.12
2.40
31.78
《表1》是标杆企业运营指标均值，数据是从近三年年报数据较全的4家物业上市公司年报中获取的，以上指标分别代表盈利能力、营运能力、偿债能力，是反映企业运营管理的核心指标，
三、上述运营指标计算公式及含义（表2）
指标类型
指标名称
计算公式
指标强弱
单位
指标解释及含义
盈利能力
净资产收益率
净利润/[（期初所有者权益+期末所有者权益）/2]
大则强
%
1、该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。
2、指标值越高，说明投资带来的收益越高。
3、该指标体现了自有资本获得净收益的能力。
营业净利率
净利润/营业收入
大则强
%
1、该指标是指企业实现净利润与销售收入的对比关系，用以衡量企业在一定时期的营业收入获取的能力。
2、该指标反映每一元营业收入带来的净利润的多少，每增加1元销售收入的同时，净利润的增减程度，由此来考察销售收入增长的效益。
营业毛利率
（营业收入-营业成本）/营业收入
大则强
%
1、营业毛利率有助于选择投资方向。
2、毛利率指标有助于预测企业的发展、衡量企业的成长性。
3、营业毛利率有助于评价经理人员经营业绩。
4、有助于发现公司潜在的问题。
期间费用率
（销售费用+管理费用+财务费用）/营业收入
数值小则强
%
该指标指企业本期发生的、不能直接或间接归入营业成本，而是直接计入当期损益的各项费用，包括销售费用、管理费用和财务费用等。
销售费用率
销售费用/营业收入
数值小则强
%
该指标是指期间费用与销售收入净额之间的比率。
该指标越低越好，当销售期间费用率大于销售毛利率时，则说明企业盈利相当困难。
管理费用率
管理费用/营业收入
数值小则强
%
该指标是指管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。
管理费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期的损失或是利益。
成本费用率
（营业成本÷营业收入额）×100%
数值小则强
%
是指企业在当期营业成本占营业收入的百分比.数值越小反映企业对成本的控制越好.
财务费用率
财务费用/营业收入
数值小则强
%
1、财务费用率是指财务费用与主营业务收入的百分比。
2、可通过这个指标的计算，分析企业的财务负担，调整筹资渠道，改善资金结构，提高盈利水平。
偿债能力
资产负债率
[（期初负债总额+期末负债总额）/2]/[（期初资产总额+期末资产总额）/2]
数值小则强
%
该指标是评价公司负债水平的综合指标,也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，反映债权人发放贷款的安全程度。
流动比率
流动资产/流动负债
大则强
%
1、用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。
2、比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强；反之则弱，流动比率应在2：
1以上为优。
营收增长率
（本年度主营业务收入-上年度主营业务收入）/上年度主营业务收入×100%
大则强
%
营业增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力，预测企业经营业务拓展趋势的重要指标。
该指标反映了企业营业收入的成长状况及发展能力。
四、人员配比参考
管理人员配置参考表（表一）
资质
工种
配比
一级资质
管理人员
1∶6.7
二级资质
管理人员
1∶6.4
三级资质
管理人员
1∶4.6
工作人员配置参考表（表二）
服务等级
工种
人数
面积/户数
备注
一级
客服人员
1
400户～500户（低于500户的不得少于2人）
总建筑面积超过50万㎡以上的住宅小区各岗位人员配置可乘以0.9系数。
保洁人员
1
0.8万㎡～1万㎡（建筑面积）
秩序维护人员
1
0.6万㎡～0.8万㎡（建筑面积）
绿化人员
1
1万㎡～1.5万㎡（绿化面积）
维修人员
1
2万㎡～2.5万㎡（建筑面积）
二级
客服人员
1
500户～600户（低于600户的不得少于2人）
保洁人员
1
1万㎡～1.2万㎡（建筑面积）
秩序维护人员
1
0.8万㎡～1万㎡（建筑面积）
绿化人员
1
1.5万㎡～2万㎡（绿化面积）
维修人员
1
2.5万㎡～3万㎡（建筑面积）
三级
客服人员
1
600户～700户（低于600户的不得少于1人）
保洁人员
1
1.2万㎡～1.4万㎡（建筑面积）
秩序维护人员
1
1万㎡～1.2万㎡（建筑面积）
绿化人员
1
2万㎡～2.5万㎡（绿化面积）
维修人员
1
3万㎡～3.5万㎡（建筑面积）
四级
客服人员
1
700户～800户（低于700户的不得少于1人）
保洁人员
1
1.4万㎡～1.6万㎡（建筑面积）
秩序维护人员
1
1.2万㎡～1.5万㎡（建筑面积）
绿化人员
1
2.5万㎡～3万㎡（绿化面积）
维修人员
1
3.5万㎡～4万㎡（建筑面积）
备注:
以上此表仅作为参考,根据项目服务等级及测算不同,可在保证质量的情况下自行调整人员配置.
四、物业管理企业人力成本控制
物业管理是劳动密集型行业，人力成本由于近年来在物价及人员工资的增长，人力成本支出已占到物业公司管理费50%-70%的比重，而物业公司加上剩余成本支出费用总计大约占到物业管理费总额的90—95%,其余即为盈利。
物业公司一般收费率达到85%左右为保本，全国示范小区要求收费率在95%以上。
数据显示，传统住宅物业管理的利润率在0%～5%，如果一个物业企业管理得好，利润可以达到8%。
目前全国物业管理公司TOP20中，有12家均依附于开发商的自有物业，并不完全以盈利为目的，物管公司中有95%都处于亏损状态，而物业百强企业的平均净利润率约为5%左右,由此对于物业管理企业来讲，通过合理的岗位配置，以及充分利用公司的资源，在保证工作质量的前提下，控制人力成本的支出对于企业盈利水平具有重大的意义。
物业管理企业人力成本控制可以从以下两点入手:
1、管理人员工资的成本控制：
物业管理企业的性质决定了,物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。
在工资组成中，管理人员的工资占了相当大的比重，一个部门经理的工资，是一线服务层员工的几倍；减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。
因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。
物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。
从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90％的工作量是在管理处完成的。
因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。
机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。
2、完善基层服务人员人力成本的控制
首先科学、合理地制定基层单位的用人编制。
根据公司管理的小区（大厦）的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。
例如:
管理面积比较大的封闭式多层小区,可按人均管理面积3500—4500平方米来核定小区管理处人员编制。
技防措施好又是封闭式高层小区,可按人均管理面积3500—5000平方米来核定管理处人员编制。
技防措施差又不是封闭式的高层小区,可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。
面积较小的封闭式多层小区,可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。
开放式的小区管理难度比较大,可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10—20%的系数。
定编只是一个参考比较值,我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值,大于边际值就会减少利润甚至亏损;少于边际值就能保本或者多盈利。
可以科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位，以管理“幅度”来确立机构和和员编制比较科学、合理、有效。
管理面积在600万平方米以内的物业管理企业，总经理的管理幅度为4～6人（含副总经理和主要职能部门经理）；副总经理的管理幅度为8～10人（含职能部门经理和管理处主任）；职能部门经理的管理幅度为10～15人（本职能部门和相关事业部门）。
建议：
物业公司在发展的前提下，应打出组合模式，物业服务不单纯服务住宅项目，应把服务对象多元化，不同的服务对象会有费用的差别，从而在不同的服务对象及项目上相互弥补，达到利益最大化。
运营服务中心
2015年11月28日
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