决策概述doc.docx
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决策概述doc
★讲师简介
周坤
☆资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。
历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。
在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式，在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有着丰富的实践经验，并创立了全息管理系统。
为摩托罗拉（中国）公司、诺基亚（中国）公司、IBM（中国）、长春一汽、红塔集团、中集集团、TCL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★ 企业高层决策者
★ 企业中层管理者
★ 项目小组管理者
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.认知分析问题的方法和工具
2.树立“集体决策”的观念及方法
3.掌握问题决策的程序和逻辑
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲课程概述（上）
1.引言
2.影响决策的因素
第二讲课程概述（下）
1.分析和解决问题的逻辑思维
2.问题分析和决策模型
第三讲状况评估（上）
1.引言
2.K公司问题的背景介绍
3.查明具体难题
4.排出轻重缓急
5.计划下一步骤
第四讲状况评估（下）
1.计划行动的内容和程序
2.状况的分析和评估
3.为成功决策做出计划
4.为计划做出承诺
5.考虑时间因素
第五讲问题分析（上）
1.引言
2.解决问题的误区
3.怎样走出误区
4.问题分析的作用
第六讲问题分析（下）
1.描述面临问题
2.识别可能原因
3.评估可能原因
4.确认真正原因
第七讲方案决策（上）
1.引言
2.决策的误区
3.怎样走出误区
第八讲方案决策（中）
1.明确决策目的
2.评估选择方案
第九讲方案决策（下）
1.评估决策风险
2.做出最终决策
3.方案决策小结
第十讲防范措施
1.引言
2.识别潜在问题
3.找出可能原因
4.采取预防措施
5.计划应急措施
★课程意义
——为什么要学习本课程？
（学习本课程的必要性）
☆企业运作过程中，实际上就是不断处理问题和做决策的过程，问题的分析与决策在企业管理中无时不在。
如何才能对企业问题做科学的分析，从根本上摆脱“拍脑袋”式的决策方式，保证决策的正确性，这就是现代企业所持续关注的问题。
通过本课程的学习，您将掌握系统而科学的问题分析及决策方法，从而提高分析质量，降低决策失误。
第一讲课程概述（上）
决策概述
1.决策的重要性
孙子兵法曰：
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
”对这句话稍作修改，把“兵”字改成“商”字，那么在商场如战场的今天也同样适用。
本课程的主要内容是企业运转过程中的有效决策与问题解决。
一提到决策，很容易让人产生错觉，认为这只是企业老总、经理等高级管理人员应该关心的事情，作为企业的普通员工，只要有执行力就可以。
其实不然，每个人每天都在进行决策，不同的只是决策的难度、大小及决策需要承担的风险。
如果忽视决策的重要性，小则损害个人的生活，大则会对企业造成无法承担的伤害。
【案例】
生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什么样的车子或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。
其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。
因此，一定要善于分析，谨慎决策，正确决策。
2.决策中存在的问题
决策就意味着风险，越重要的决策要承担的风险越大，因此在决策过程中，不得不面对两个问题：
如何降低决策的风险？
怎样增强企业承受风险的能力？
决策就会存在风险，通过正确决策降低决策风险是必要的。
但是，风险越高往往意味着收益越大，所以，仅仅考虑这一个问题还不够。
更为重要的是，企业应当如何增强自身承受风险的能力。
因此，必须要建立决策的模型，在模型里使用一系列的分析工具，用正确的工具、模型和方法来解决决策中的问题，并进行科学决策。
3.正确决策的关键
首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药；
其次要对环境做出客观的评价；
再次要对企业拥有的资源做出有效的评价；
然后要对可能面临的困难做出理性的分析；
最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。
因此，企业需要建立一个决策的支持体系，从而保障正确决策。
在这个支持体系里，必须包含决策需要的相关数据，进行决策的推理方法，和推理的内在逻辑性。
中西方决策思维差异
1.中华传统文化对决策的影响
几千年的中华传统文化，深深地植根在每一个中国人的思维模式之中，必然对人们的决策造成重要影响。
而传统文化的价值观强调要高深莫测，还要大智若愚，即便五内俱焚也要不动声色；遇到事情要自己明白，却不能向别人说透；说话要面面俱到并且留有余地；做人要圆滑、圆熟、中庸。
因此，中华传统文化以“模糊”为最高境界，赞赏“悟文化”和“顿悟文化”。
2.传统决策思维模式
在这样一种传统文化的影响下，中国人决策时的思维模式就是，谁官大，谁决策。
决策的过程则基本上是三步曲，即拍脑袋，拍胸脯，拍屁股。
一拍脑袋，决策了；
一拍胸脯，保证了；
一拍屁股，完蛋了……
总体来讲，决策以任务为导向，以人治为驱动，很少进行集体决策。
这是一个大问题，形成了东西方在文化上，以及在企业管理上的很大差异。
3.中西方决策思维差异
中西方决策思维差异的根源在于双方价值观的不同，西方企业的价值观，往往重视问题的过程，把问题放在前面；而东方的价值观则往往注重结果，把问题放在后面。
图1-1中西方决策差异一览图
【图解】
左边的正三角形象征着中国的决策模式，从这个三角的顶端出发，在这里设定目标，大家就开始朝着目标冲刺，遇到问题后再不断调整目标，结果最后不但不能达成目标，还极可能取得相反的结果。
右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决策模式，在三角的底端设定目标，但是并不急于冲刺，而是分析企业的战略规划、战略意图，对环境、问题进行分析，对企业的人力资源、资源配置、研发、生产、品控等进行分析。
它把问题设想在前面，表面上看前面挺麻烦，速度挺慢，但是越往后走就越顺利。
决策分析模型及工具（上）
1.决策的通用模型
一般而言，在进行决策时，有三种模型可以使用。
第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。
第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。
第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。
优秀的世界级企业使用第一模型和第二模型进行决策；很多中国企业在进行各种问题决策时，尤其是重大问题决策时，最常用的就是第三个模型，然而这种模型对个人素质的要求非常高，因而决策的失误率也非常高。
中国企业和世界级的优秀企业相比，在遇到问题、解决问题时，一个非常大的区别就在于此。
在这样的决策模型下，中国造就了明星企业、明星老板，但单靠一个人不能做大企业，这些明星也往往陨落成为流星。
第二讲课程概述（下）
决策分析模型及工具（下）
2.逻辑思维
【案例】
七个“为什么”
一天，总经理走进工厂的车间，看到车间地下有一滩油。
经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净。
地下没有油了，但问题并没有就此结束。
总经理接着问，地下为什么有一滩油？
原来上面有一个零件坏了，于是保修工赶紧把坏的零件换了。
但是问题还是没有解决。
这个零件为什么会漏油？
原来它没有到额定的使用时间，突然就坏了，所以会漏油。
为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？
原来最近换了一个零配件的供应商。
为什么要换零配件供应商呢？
经过调查，原来这个零配件供应商是公司采购员的亲戚。
为什么他是采购员的亲戚，公司就要换零配件供应商呢？
最后答案出来了——因为有人吃回扣，所以地上有一滩油。
这就是一个有效的逻辑推理。
在很多情况下，逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。
在运用模型进行决策时，还需要运用逻辑思维，对掌握的资料和数据做出正确的判断推理。
逻辑是一门科学，是主观思维及客观形式及其规律的科学。
逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑。
能够从原因导出正确结果的就是有效逻辑，反之就是无效逻辑。
【自检1-1】
有一天，逻辑修女和数学修女一同外出，碰到了强盗，数学修女很快就做出了计算，只需要5分48秒两个人就会被强盗抓住，于是逻辑修女运用逻辑判断，提议两个人朝不同的方向跑，这样强盗最多只能抓住一个。
两个修女分头逃命，强盗朝着逻辑修女的方向追去了。
数学修女顺利回到了修道院，等了好一会儿，才看见逻辑修女回来。
于是数学修女问逻辑修女发生了什么事情，逻辑修女告诉她：
“果然像你算的那样，他很快就追上我了，于是我就把裙子撩起来，他也把裤子脱了。
”数学修女一听，尖叫了一声说，这不糟了吗！
逻辑修女很平静地说：
“糟什么了？
我一点事情也没有呢。
”
请问您知道逻辑修女为什么没事吗？
两个修女的故事又对您有何启发呢？
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见参考答案1-1
3.问题分析与决策模型
图1-2问题分析与决策模型
问题分析与决策模型是一个常用并且往往有效的模型。
在这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。
而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤。
【案例】
Ｋ公司的问题
K公司起重机销售额下降，而成本却在不断增加，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，解决这个问题。
部门经理召开会议，结果却一塌糊涂。
因为各个部门对同样问题的理解完全不一样。
生产部认为，之所以出现这样的问题，是因为采购的零配件质量不好，而且在运输上又经常断档，搞得生产停来停去，不稳定；市场部认为，主要原因是现在整体经济形势下滑，造成整个行业出现了这个问题，而不是公司内部的问题；销售部认为，主要是公司对竞争对手的了解太少，竞争对手变得越来越强大，而公司却没有行动；研发部认为，主要是因为公司不给钱，研发经费过少，结果很多技术问题由于没有资金，没有能力，没有人力而无法解决，所以公司的技术优势已经开始落后，如果研发部有运作经费，这个问题就能解决了。
K公司的各个部门都提出了一些模糊不清的问题。
在这样的情况下开会，解决问题根本就无从下手，这时就需要借助状况评估法，它能够有效地帮助企业找出难题，并且分解和控制这个问题。
首先要查明具体的问题，其次排列出问题的轻重缓急，看需要做出什么样的决定，接下来确定到底准备实施什么样的计划去解决这些难题，最后还要预计将来会有什么变化。
K公司的难题有：
销售额不断下降，产品的成本增加很快，货物积压，关键性零部件的存量偏低，市场的竞争压力增加，公司缺乏先进的技术，一共有六个问题。
接下来要澄清问题，把复杂的问题分解成简单的、一目了然的小问题，把模糊的问题变得更加具体和更加现实。
澄清问题的方法依然是提问。
可以通过工作会议向各个部门提出一些相关问题。
例如问题具体是什么？
到底还有没有其他的问题在后面？
有什么证据说明这是一个问题？
到底是什么偏差造成了这个问题呢？
只有通过不断的提问，才能够找到真正的问题在什么地方，找到问题的本原。
第三讲状况评估（上）
状况评估（上）
（一）查明具体难题
K公司的难题有：
销售额不断下降
产品的成本增加很快
货物积压
关键性零部件的存量偏低
市场的竞争压力增加
公司缺乏先进的技术
K公司的生产成本在不断增加，经过调查发现，造成这一情况的原因一是某些原材料价格的上升，导致一个主要零配件及液压件的成本增加了20%；二是公司过去每个月可以中八到十个标，现在只能中两到三个标，中标率降低；三是特种钢材料的价格在不断上升；四是库存量，尤其是液压件的库存量需要提升。
对这些问题进行不断的澄清、分解，最后变成一张表格。
表1-1Ｋ公司问题的澄清
列出难题事项
澄清难题
1.销售额下降
在各大片区下降明显
2.生产成本增加很快
液压件成本增加20%——有没有新的供应商?
为特种钢材建立定量的库存（价格多变）
3.如何比竞争对手更具技术优势
吸引专家到产品开发部，在生产和加工控制技术上超越竞争对手。
【案例】
某家庭出现了问题，第一，丈夫经常不回家吃饭，并且次数在不断的增加。
第二，丈夫对妻子的态度不好，原因可能有两个：
一是工作太忙，很烦躁；二是讨厌妻子，这个问题就很严重了。
第三，半夜经常有人找他出去，也有两个可能：
一是公司里面工作忙，二是有女人晚上找他。
那么，能不能找准问题就是决策的关键。
（二）排出轻重缓急
1.问题轻重缓急的标准
Ｋ公司的六个问题不可能同时解决，必须有解决的顺序，这就需要制定衡量轻重缓急程度的标准。
这个标准可以分成三类：
严重性问题
紧急性问题
发展性问题
有了这个标准，就有了解决问题的顺序。
2.问题级别的评估及结果
如果遇到许多问题，就需要分清哪些问题最严重，哪些问题次严重，哪些问题可以相对往后靠一靠。
在对问题的级别进行评估时，不管是公司的问题还是家庭的问题，道理都一样。
表1-2Ｋ公司问题的级别评估
列出难题事项
澄清难题
严重性
紧急性
发展性
1.销售额下降
在各大片区下降明显
高
高
高
2.生产成本增加很快
液压件成本增加20%
中
高
中
为特种钢材建立定量库存
高
低
中
3.如何使产品开发比竞争对手更具技术优势
吸引专家到产品开发部
高
中
高
加强生产和加工的控制
中
中
高
【案例】
家庭出现问题的原因如果是因为丈夫工作忙，那么严重性和紧急性都不高，但是具有中等的发展性，长此以往，家庭关系和丈夫的身体都会受到影响；如果是因为丈夫开始讨厌妻子，那么严重性和紧急性中等，但发展性却很高，可能导致感情的进一步不和；如果是因为有第三者插足，则问题的严重性、紧急性、发展性都很高，需要赶紧处理。
3.问题的变化及其解决
难题越是临近最后期限，紧急性就越高，如果在解决问题的过程中又出现了新的难题，就要重新评估缓急程度。
很多人习惯拖延问题，结果使问题的紧急性不断增加，这时就需要进行重新评估。
（三）计划行动步骤
在查明问题，排出轻重缓急之后，就必须设计分析步骤来解决难题。
为了正确地设计出分析步骤，通常可以进行以下提问：
实际和预期之间是否有偏差？
是否需要知道造成偏差的原因？
是否需要做出选择？
是否需要采取行动或计划？
是否需要进一步澄清问题？
只有在进一步澄清问题，核对问题，并对潜在问题进行分析后，才能够制定行动计划，否则很可能会对整个计划造成灾难性的影响。
【案例】
抗美援朝战争中，志愿军38军刚进入朝鲜战场时，在推进过程中突然得到情报，称前方突然增加了一个美国的黑人团，军长没有预估到这个问题，也不知道该怎么处理，立刻就把部队停下来了。
等最后发现这个消息是假的再前进时，已经误了战机，造成了38军入朝第一战的惨败。
这场战役输就输在军长没有预估到出现的新情况，没有做潜在的问题分析，因而也就没有解决问题的措施。
K公司液压件成本增加了20%，问题在哪里？
第一，它只有一个供应商，购买原材料时没有选择余地；
第二，曾经有一家液压件的生产厂请求它收购，而它没有收购，结果被它的主要竞争对手收购了，造成战略性失误。
现在它又面临第三个选择，一家德国液压件生产厂家在中国寻找合作伙伴，这时公司就需要决策，到底要不要把握这个机会。
事实上，从吸引专家到技术创新，以及加强生产、加工过程中的控制都需要进行决策。
表1-3Ｋ公司的潜在问题分析
列出难题
事项
澄清难题
严重性
紧急性
发展性
问题
分析
决策
分析
1.销售额下降
在各大片区下降明显
高
高
高
X
2.生产成本增加很快
液压件成本增加20%
中
高
中
X
为特种钢材建立定量库存
高
低
中
X
3.如何使产品开发比竞争对手更具技术优势
吸引专家到产品开发部
高
中
高
X
加强生产和加工的控制
中
中
高
X
【表析】
X表示可以采取该列第一行的措施，空白表示不需要或不能采取该列第一行的措施。
第四讲状况评估（下）
状况评估（下）
（四）准备采取行动
要解决难题，就要最终把决策变成一个具体的、有效的计划，并按照这个计划采取行动。
计划的内容应当包含到底需要做什么，什么时候做，谁来做。
计划行动的程序非常重要，其中包括：
第一步是千万不要行动，只能去收集信息；
第二步是分析这些信息；
第三步是进行创造性的思考，去面对和解决问题；
第四步是进行承诺，这非常重要，然而很多中国企业在这方面做得并不好，在模糊文化的影响下，员工总是喜欢进行模糊承诺；
第五步是批准计划，这样才能够加以执行；
第六步是执行计划，并对执行人进行相关培训；
最后，要事先设定合理的奖惩激励机制，事后设定会使奖惩激励机制失去权威性。
1.状况评估
状况评估针对的不是单一问题，而是澄清和评估所面临的难题群。
这就要求：
查明并且澄清难题；
确定轻重缓急程度；
计划下个行动步骤；
计划采取具体行动。
在查明问题的紧急程度时，要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法，它能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估这些信息。
状况评估的用途就在于以正确的方法收集、分析和评估这些信息，为制定工作计划提供依据，帮助确定公司内部跨部门的工作目标等。
中国绝大部分的企业是任务型，而不是目标型的，企业内部各部门有不同的工作任务，而企业总的工作任务是什么大家不知道，也不去关心。
通过这种跨部门的状况评估，可以把大家的目标统一起来，还能够有效地分析复杂和重要的事件，帮助确立项目发展的方向，澄清各种复杂的状况。
2.为成功决策做出计划
成功的决策必须先有计划。
制定分析和解决紧急问题的计划时，主要有三种方法：
要找到问题偏差的原因，就进行问题分析；
要选择行动的方案，就进行决策分析；
要保护行动计划不受干扰，就进行潜在问题分析。
三种分析方法的作用完全不同。
如果更深入更广泛地进行思考，成功与下列问题密切相关：
我到底应该花多少时间和精力去进行分析；应该怎样让别人参与进来，现在很多企业里，各级员工根本就没有参与公司的问题分析和决策。
3.成功的条件
成功不是靠运气，而是靠科学的方法。
要确保计划的成功，关键在于能不能找到合理的方案，并且确保及时执行。
而这又取决于分析的质量，参与这项工作的人的承诺，以及时间的安排。
所以成功包含三个互相独立的因素：
在高质量的分析中找到最佳的方案；
需要有执行者和批准者的承诺，否则无法进行绩效管理，也不可能进行绩效考核，公司的薪酬激励机制也就无从谈起；
安排实施计划所需要的足够时间
这三个因素，每一个都独立存在，有不同的含义，但又互相关联。
高质量的分析
高质量的分析特别重要。
有些事情特别重要或特别严重，或者说有很大发展性的可能时，就需要进行高质量的分析；如果不能确定替代方案可以起作用时，也需要进行高质量的分析；制定不能轻易改变的方案时（例如技术上、经济上重要的方案，以及基于长期的计划），也必须做高质量的分析。
【案例】
广东油荒的真正原因
最近广东以及其他一些地区在闹油荒，低质量分析的结论可能就是，油荒是因为没有油，国家赶快把油供上就行了，但这并不能解决问题。
高质量的分析则要考虑油荒的原因是什么，首先是国际原油价格上涨很快，我国受到了影响；其次是国内行业的垄断，同行业没有竞争；再次是垄断企业将批发价和出厂价的价格倒挂，使供油站卖油就亏本。
只有进行高质量的分析，才有可能真正解决问题。
承诺
承诺在以下情况下显得特别重要：
①在要求执行者做出额外的努力、承担额外的风险时；
②在需要执行者充分发挥创造性才能完成任务时；
③在需要决策者批准建议时。
所以一个明智的决策，在于执行者面临难题的时候必须做出承诺，同时执行者还要参与决策的制定，而这些，恰恰是很多中国企业缺乏的东西。
时间因素
如何有效安排时间在企业管理中非常重要。
最后期限的确定必须依据企业投资及成本的实际承受能力。
即使是很好的项目计划，如果没有准确地考虑时间因素，那么随着时间推移而产生的成本就可能让这个计划失败。
因此，在采取行动的时候一定要充分考虑时间因素。
错把时间作为紧急性的因素，因为时间压力而牺牲质量，采取临时行动以节约时间，这些都是常犯的错误。
时间既是压力，也是投资的源泉，投资时间就是要对时间因素进行分析。
花费时间分析普通问题并不值得，但重要问题必须进行认真分析，不花费时间分析重要问题会十分危险。
时间是决定成功和解决问题的重要因素，花时间寻找高质量方案，是对时间最明智的投资，而测试最后期限则可以避免短视时间压力。
在计划的具体执行过程中，管理者往往需要平衡时间与质量。
如果失去平衡，时间和质量都会出问题。
这时管理者应该弄清楚：
是否已经有足够的分析质量；是否是在允许时间内做出的承诺。
成功取决于高质量的分析和承诺，这些是对管理者的最基本要求。
第五讲问题分析（上）
问题分析的准备
在澄清问题，正确评估状况之后，就需要对已经澄清的问题进行分析，以确定由谁来处理，怎样处理，什么时候处理等具体事宜。
这首先需要了解这一过程中存在哪些误区，应该怎样克服，又有哪些可以采用的技巧。
【案例】
妻子发现，丈夫不理自己的原因是因为有了外遇，这时，妻子可以有六种决策。
第一，抓现形，在现场抓到不忠的丈夫；第二，晓以利害，给丈夫义正词严的最后通牒；第三，患内疚，触动丈夫的患难之情；第四，动柔情，以柔情打动丈夫；第五，去整容，改头换面；第六，换环境，斩断丈夫的外遇。
这些方法都能够帮助解决问题，但是具体使用哪一种，必须做出有效分析，因为每一种决策的效果都会不一样。
1.解决问题的困难
孙子曰“夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，何况无算乎。
”说的是打仗的时候是否能够正确分析问题，进行决策，直接影响到战局的胜负。
企业的决策和发展也是如此。
解决问题的困难就在于快速和有效地解决问题，这不是一件容易的事情。
但是，当问题出现时，人们往往总想快速找到解决办法，结果总是会遇到一些意想不到的事情，妨碍了问题的解决，并产生了新的问题，又进入下一个循环。
这种经历非常普遍，非常平凡，很容易让人陷入解决问题的误区。
2.解决问题的误区
误区一：
妄下结论
在遇到问题时，很多中国企业常犯的错误之一，也是最大的错误之一，就是妄下结论。
信息不足，却认为已经把握了问题；而且只把支持自己观念的信息用来论证结论，对与自己的假设不相符的信息，则故意忽略，甚至进行攻击，最终造成问题无法正确解决。
人人说好话的文化传统，更加重了这一问题。
误区二：
错误定义问题
妄下结论很可能是因为信息不足，或没有掌握正确信息。
而错误定义问题则是因为信息过多，看到很多信息似乎都跟问题有关，使得人们难以分辨哪些是真正重要的信息，从而对问题做出错误的定义。
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