顾客服务与顾客导向.docx
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顾客服务与顾客导向
顾客服务与顾客导向
在市场营销实践中，销售的功能主要是为顾客所提供的服务，包括事前服务和事后服务。
这包括向现实的和潜在的顾客提供信息；解决（或者最好能避免）顾客的抱怨与不满；积极地接受订单、甚至于（在一些经验丰富的市场营销导向的机构中）主动赢得销售。
这些活动通常是由"步兵"来完成的，他们执行的是"吹号手"--企业高层主管的命令。
任何为顾客服务所做的努力。
在很大程度上取决于企业的高层管理者究竟是如何看待顾客的。
我们将这种导向称为顾客导向。
请看几个常见的顾客导向的例子：
管理者应该要求公司职员这样接电话：
"感谢您打电话给XYZ公司。
您需要什么服务?
"还是只简单地回答一句"XYZ公司"就足够了?
做到有礼貌（但并非真正要做到和蔼亲切），用一种等待对方继续交谈的声调来接电话，不会对你有一丝一毫的损耗，何乐而不为呢？
电话铃一响（不超过第三声）是不是就应该立即接听呢?
即使这会带来额外的费用；或者就让电话铃响更长的时间，并且以"如果他们真想要我们的东西就会等着"为理由吗?
如果情况紧急，顾客也许会等这一次；但我敢打赌，如果他们不是别无选择，以后就会到别人那里去谈生意了
。
如果一位顾客对一件产品不满意，投诉说它有缺陷，那么公司在同意退赔之前，是否该将责任推到顾客头上，为自己开脱呢?
还是应该为产品可能造成的不便立即向顾客道歉，从而取悦顾客呢?
Nordstrom是美国著名的零售连锁店之一，它以其顾客导向的营销方法而闻名。
正如Nordstrom的一位经理所说：
"就算他们把一个轮胎滚进店里来我也不在乎。
如果他们说他们支付了200美元不合算，那就退还给他们200美元好了。
"
难道说Nordstrom疯了吗?
根本没有。
首先，调查结果显示，绝大多数的人基本上是规规矩短、老老实实的。
曾做过这样一项研究，请调查员们假扮作刚下飞机的外国人，叫一辆出租车，然后看司机是诚实地收取计程车费，还是带着这些假冒的无知又不幸的"外国人"兜圈子，然后收取高出许多倍的车费。
结果发现，在39次乘车中，只有2次"享受"了这种不诚实的"快乐旅行"。
实际上确实还有一位司机警告他的乘客，要提防那些想占他便宜的人。
所以，如果所有顾客中大约有5％是不诚实的，想占小便宜，那么Nordstrom可以将其商品售价提高5个百分点来弥补它的预期损失，从而避免疏远一位本来很好的顾客。
顺便说一句，虽然这种事不经常发生，但随着时间的流逝，顾客有可能忘掉他们是在哪儿买的商品。
如果告诉一位显然是规矩、老实的顾客，他或她是在别处买的这件商品，无论你说得多么富有技巧，都会将他或她置于尴尬的境地，以至于这个人会因为感到很难堪而今后不再光顾这家商店。
其次，调查还揭示出，赢得一位新的顾客，要比保持现有的一位顾客并继续为其提供服务的花费要多5倍。
请停下来一会儿，想想这个问题。
考虑一下赢得一位新顾客在时间和资金的投入上需要有多少耗费。
这包括（当然还不止这些）销售电话、书面往来、电话访问、广告和促销、旅行和招待，还有……我想你已经弄明白这个问题了吧！
特殊的声誉
"特殊声誉"这一概念来自于教育社会学领域。
研究人员已经发现，学校的老师一般都能够让他或她的学生，服从那些可能被看作不合情理的要求或指示，只要学生们认为老师是真正为他们好。
将这一概念提取出来用到经济领域中去，我认为顾客将愿意容忍你所暴露出来的所有缺点（或者是你产品上的缺陷），只要他们认为你（个人）和你的机构（总体上）是真正为着他们的利益着想。
一种累积特殊声誉的方法是，将你家中的电话号码印在你的工作名片上，让顾客在八小时以外，出现紧急或危机的情况时打电话给你。
也许刚开始你会认为：
"无论如何我不能让工作侵入我的家庭或我的私人生活!
"那么就请你考虑以下的情况：
在工作时间之外，顾客有合理的需要而给你打电话的可能性是很小的。
假如这种需要真的比较大，那么你也许就需要改进你的产品或工作了，这样就应该欢迎这些电话，把它们看作是你开发产品或继续进行岗位培训的机会。
虽然听起来似乎有点老生常谈或理想主义，但是当你的客户确实有困难时，难道你不应该真心希望接到他们的电话吗?
如果你愿意的话，请想一想，是他们的光顾，才为你带来了餐桌上的食品。
再说，这些人可能一直要依赖于你；或者他们恰恰是你刚认识并喜欢，甚至在意的人。
如果你真的关心他们的话，建立特殊的声誉其实并不是
一件特殊的事情。
考虑一下这个给人深刻印象的有关"特殊声誉"的故事：
佩罗特（H.Ross Perot）先生曾是电子信息系统公司的总裁。
在紧急情况下，他不惜花费巨额费用，将身边所有的副总裁调离他们的办公桌，让他们飞往位于得克萨斯的一个偏远地区的仓库，为一位小客户用手工清点其库存水平。
因为如果不这样的话，该客户靠计算机产生的库存报告就不能如期实现。
现在，假如你就是那位客户，你一定知道了你所惠顾的这家公司愿意为你的利益做这么多的事情；那么，你是不是很愿意做这个公司的忠实顾客，甚至也许会扩大你们之间的其他业务联系呢?
再看一下这个有关"特殊声誉"的短小而有趣的故事：
一个鞋匠接了顾客的一双鞋来修理，但是当鞋修好以后，顾客发现他所做的绝不止是修理工作。
他在每只鞋里都放上了一块用蜡纸包着的巧克力夹心饼干，并且附上一张纸条：
"任何值得一做的事就是值得做好的事，"然后把鞋交给顾客。
如果你是这位顾客，你是否会为之大受感动，下次修鞋时还会想到他呢?
对中国移动客户服务工作的战略思考
作者:
史正军
市场竞争的实践已经使人们越来越清醒地认识到，企业的根本任务在于发现并满足客户的需求。
广义地讲，发现并满足客户需求的工作就是客户服务，它实际上是一个事关企业兴衰存亡的战略问题。
本文将从企业战略的角度对移动运营企业客户服务工作的以下几个问题加以分析和探讨。
一．谁是我们的顾客？
二．顾客购买什么？
三．移动运营企业的客服工作离客户的需求还有多远、问题在哪里？
四．移动运营企业的优势和机会是什么？
五．移动运营企业客户服务的战略目标是什么？
六．实现目标的解决方案是什么？
一、谁是我们的顾客
这是一个与企业的使命宗旨紧密相关的问题。
在制定企业战略的时候就应该在整体分析的基础上对这个问题加以明确回答，其表现形式就是制定书面的《企业使命说明书》。
就目前来看，移动运营企业的顾客就是那些需要通信服务的本地顾客。
但是，战略必须具有前瞻性。
由于移动运营企业所处的行业日新月异，这一回答只能适应过去的三年战略的要求。
作为一个职能战略，在下一个三年战略中必须考虑以下问题：
第一，向顾客提供服务的范围上。
与GSM移动通信的产品生命周期和电信分拆、加入WTO后新的电信市场格局的形成相适应，是否继续专注于向顾客提供2G、2.5G移动通信服务将是我们必须做出的第一个决策。
第二，地域范围上。
与中国移动集团的整体战略相适应，是否继续坚持本地化运营将是我们需要做出的第二个决策。
或者说，如果集团公司开始国际化经营，我们的客户策略将应该做出哪些适应性调整。
二、顾客购买什么
顾客当然想得到更多更好的服务，从专业的角度讲就是顾客让渡价值的最大化，就是让顾客所付出的成本最小而使相应的价值最大。
按科特勒的理论，顾客让渡价值=总顾客价值－总顾客成本＝[产品价值＋服务价值＋人员价值＋形象价值]-[货币价格＋时间成本＋精力成本＋体力成本]。
顾客让渡价值的理论体系给出了我们满足顾客需求的思考方向。
三、移动运营企业的客服工作离客户的需求还有多远、问题在哪里？
（威胁和劣势分析）
每年电信企业客户服务部门都有专门的客户满意度调查，从中可以具体看出服务工作与客户需求的差距，每一项差距都需要仔细认真地加以解决。
这些差距的最直接表现就是我们市场竞争地位的减弱，具体表现为客户离网率的上升（参见表一）和市场占有率的降低；间接表现就是企业实力的下降，具体表现为经营利润率、资本收益率、股东权益报酬率的下降。
其它数据由于资料所限不能得到，但仅就离网率一项而言，其负变动倾向都是触目惊心的。
半年来，离网率上升了2.64个百分点，这是一个什么概念？
就是说每100万顾客中就增加了2.64万个离网者，如果不采取措施，后果将不堪设想。
对于这些现象的发生，必须从客户战略上进行深刻的反思——究竟是什么原因导致了这些情况的发生？
有理由认为，对外部环境所带来的下面几种威胁没能更好地处理是其中的主要原因：
1．竞争方面，第一，原有的独家垄断格局被打破，顾客有了更多的选择。
有学者认为，垄断市场上第二家服务供应商出现后，由于对原有垄断服务的不满等原因，原有顾客会有30%的顾客离去。
不能提供顾客满意的服务是多么可怕。
第二，中国电信的分拆和WTO的加入将使更多潜在的竞争进入者进入这一行业，消费者的选择会越来越多，竞争还将更加剧烈。
2．宏观管理方面，国家这只“无形的手”为了建立更加完善的市场体系，减少垄断对消费者福利的损害，提高整个行业和国家经济的竞争实力，采取不对称管理打破垄断已经成为必然选择。
这是市场转型时期垄断企业所面临的又一威胁。
3．替代品方面，由于移动通信领域垄断超额利润率的吸引，替代品在不断地与中国移动争夺着客户，电信的小灵通、来电显示电话和短消息电话、联通的信息传呼机从一定程度上都满足了一部分低端客户的需求。
4．客户方面，随着居民消费意识的觉醒和客户选择的增多，客户需要越来越个性化，相对于运营商而言，客户讨价还价的能力越来越强。
一方面，为了获得低成本的竞争优势，运营商需要标准化的运作，另一方面，为了获得更高的客户满意，运营商又需要提供更多的个性化服务。
标准化和个性化这一矛盾的处理不当导致了客户的不满。
5．客户普及率方面，由于竞争的激烈和中心城市市场普及率的提高，客户低端化开始成为一种必然趋势。
对电信这一具有较大规模经济性的行业而言，这就意味着不及时降价将吸引不到更多的客户。
6．技术方面，移动通信的技术日新月异，使得一些高端消费者对未来有了更好的预期，他们希望获得更好的服务，如果不能满足，他就会离开。
随着CDMA的付诸商用，这一趋势将越来越明显。
“外因是变化的条件，内因事变化的根据”，除此以外，移动运营企业内部的一些自身劣势也是造成这一现象的原因：
1.我们对客户服务的认识还更多地停留在“售中、售后”这一阶段，从整体产品概念来讲就是还停留在产品概念的第一层（如图一所示），而还没有真正上升到第二、第三层，导致一些客户的不满成为客户服务部门无法解决的“硬伤”。
举个最简单的例子。
大家都知道，对17950IP卡包装难于打开和电话打不通后要重拨长而难记的帐号和密码的抱怨时有发生。
试想，如果我们能在产品开发阶段对产品的包装加上一项预留开口纹的要求，如果我们能在产品的设计上加上缩位拨号功能，哪里还会有这样的抱怨？
这些理论听起来容易，看起来简单，而其实企业内部素质要达到这个层次绝非一日之功，它需要我们把顾客导向意识真正深入到每个员工的思想并化为其日常工作的具体行动。
2.与很多大企业一样，移动运营企业也在面临着“大企业病”的考验。
由于这一症状，导致了很多不良现象的发生。
最具体的表现之一就是创新服务方面的不足，事实上联通正是利用我们的这一弱点来频频向中国移动发起攻击并不断强化其在这一方面的竞争优势。
看看下面所举例子就会更加理解这一点。
地铁覆盖、重点区域网络优化、资费个性化、重点客户的开发、固定电话IP直拨卡、小区广播等等，每一项联通几乎都是先我一步。
现任GE公司CEO杰夫·伊梅尔特认为一个大企业必须处理好“大”与“小”的关系：
“如果处理不当，规模大实际上是一个陷阱，它使你官僚作风很浓重，效率低下，使你对人才不重视，对客户不重视。
但是规模实际上也是一个资产，你如果与大家分享你的想法，是有好处的。
所以你不要考虑你是大公司，而要考虑你能以多快的速度成长。
这实际上是一个小公司的精神”。
（摘自伊梅尔特中央电视台“对话”节目发言）
四、移动运营企业的优势和机会是什么？
（机会和优势分析）
企业战略实际上是企业内部资源与外部环境配比的过程。
所以，看到我们的劣势和所面临的威胁的同时，我们还必须看到我们自己的优势和所面临的机会。
这样我们才不至于被困难所吓倒，也才不至于被优越性所迷惑，才能使企业的战略更具竞争力。
外部而言，移动运营企业所面临的机会至少有：
1.中国经济的持续增长和更多中外公司的成立将创造出更大的有购买力支持的对移动通信需求；
2.WTO的加入实际上使客户范围向外扩张或在管理体制上引入新的战略合作人成为了可能；
3.移动通信行业竞争局面形成后，不对称管制可能解除，中国移动将获得平等的竞争地位，企业的内部活力将更加充分的爆发出来；
4.不对称管制的解除将使中国移动获得3G牌照成为可能；
内部而言，比较优势有：
1.多年的积累具备了一流的经济实力，在中国市场处于绝对的领导地位，并进入《财富》500强企业之列；
2.经过几年的调整，已经成为一个在美国和香港公开上市的国际型公司，已具备了市场化运作的良好管理机制和管理者；
3.全球最多的在网客户是最宝贵的财富；
4.有全球最大的移动通信网络和运营技术；
5.长期的移动通信市场运营经验，是与其他竞争者相比的一大竞争优势；
五、移动运营企业的客户服务战略目标是什么？
在以上辩证分析的基础上，移动运营企业客户服务三年战略目标是：
成为顾客最满意的移动通信运营商，保持在行业的绝对领导地位。
这一战略目标将表现为如下的具体指标：
1.客户满意度继续保持第一；
2.市场占有率继续保持第一；
六、实现目标的解决方案是什么？
第一，企业的外部管理方面，利用整体优势，与产业价值链上下游建立更加科学稳固的战略合作关系，以更好地创造低成本竞争优势，为客户提供更多的让渡价值。
有专家认为：
未来的企业竞争将是价值链的竞争。
因为，一个企业要创造其低成本竞争优势，必然离不开与其产业价值链上游和下游厂商的战略合作关系。
比如，没有上游设备、服务供应商合下游分销者的配合，不敢奢望企业的成本能够降到多低。
建立的方法包括：
投资参股、连锁经营、ERP、CRM等等。
第二，加强企业内部管理，实施“顾客完全满意（TCS）计划”，让企业的服务真正贯穿到客户服务的售前、售中和售后，让整体产品的概念深入员工思想并落实到实际行动中；
第三，加强企业内部管理，导入“企业内部营销”概念来解决“大企业病”，让员工从工作中获得最大的满足，聪明地工作，自觉地为客户的利益着想，从而提高企业的市场反应能力、新业务开发能力，使客户的需求能的一时间被发现并多快好省地得到满足；
第四，恰当地处理好市场领导地位（市场占有率）和新的客户需求之间（3G）的关系。
从产品生命周期规律的角度看，新产品代替旧产品是一个必然的趋势。
新浪网目前最新的调查显示，CDMA推出后客户愿意选择的比例已经达到60%。
这也从一个方面说明了客户的选择。
国家的不对称保护在对手的市场份额没达到一定水平时是不会解除的，而为了客户的需要和GSM产品生命周期管理的需要我们又必须尽快取得3G运营权，所以，我们必须在市场地位和不对称管理之间找到平衡点，恰当的时候，我们可以采取暂时放弃一些低端的市场份额保收益的做法，为今后更激烈的市场竞争做好充分的准备，其满意的结果就是市场地位的保持和客户需要的满足。
第五，放弃垄断经营、贪大求全的思想。
市场竞争的加剧必然导致中国移动市场份额的减少，这时就必须引入现代营销学市场细分的思想，在原有客户之间做出选择。
必须知道那些是企业必须争取的客户，那些客户是企业可以放弃的，甚至是希望他投向竞争对手怀抱的。
这样企业才能全力以赴更好地做好目标客户的服务，获得更大的顾客满意。
第六，实施在网顾客“频繁营销计划”。
前面说过，现有在网顾客是企业最大的财富，此计划的目的，就是要设法让在网顾客更多地使用中国移动的服务，提高单个客户的APUR、MOU值。
第七，实施“增值客户服务计划”。
比如“生日问候服务”、“俱乐部服务服务”等，使增值客户获得更多的个性化服务和更高的顾客让渡价值的同时，也更经济地实现企业追求利润的目的。
第八，实施“客户积分计划”，提高客户的离网成本，提高企业对抗竞争对手进攻的能力，从而更好地保持原有的市场份额和竞争地位。
第九，适时的降价策略，这既是为了适应客户低端化和利润平均化趋势规律的要求，又是为了给顾客提供更多的让度价值。
表一：
**市公司连续六个月离网率示意图：
图一：
整体产品概念示意图：
核心产品：
顾客所买到的实际功能和利益；
形式产品：
包括质量、特色、款式、品种、商标、包装、附件等；
附加产品：
包括咨询、安装、维护等。
海尔客服对电信企业的启示
作者:
史正军
当今的市场竞争已从简单的产品竞争上升到顾客服务方面的竞争,能否做到顾客完全满意已成为企业在市场竞争中取胜的关键。
因此,顾客完全满意（ＴＣＳ）正成为营销理论的一个重要组成部分，也有越来越多的企业正在推行它。
但为什么大家做了以后的实际效果却大相径庭呢。
一次亲身体验启发了我，这里拿出来与有识之士共同分享。
一.我的亲历
前些日子,由于乔迁新居,有幸亲历了中国家电企业的顾客服务现状,其中海尔洗衣机和康佳彩电的服务对比给我留下了深刻的印象,如图1所示。
（注：
作者决无意于褒谁贬谁，作为一个第三方公司的营销管理人员，我只是想从自己的切身体验中发掘出对我们实际工作和营销理论有意的启示。
）
康佳彩电买回来后,遥控器没有电池,也没有闭路连接线,只有自己去另外买。
自己调试后效果很差,电话求助又经常占线,好不容易打通了电话，服务人员说通知师傅，可左等右等就是不见来，如此4天连续8次电话,忍无可忍的时候服务人员才来到。
我以为海尔也不会好到那里去。
由于没经验,洗衣机的进水管接头接上去以后漏水,我就试着向海尔的服务电话求助。
完全出乎意外,接线小姐很有职业水准,询问又快又准,虽然是大中午热气逼人,服务人员仍在3个小时以内赶到了，很快搞好接头。
这情景已令我十分感动,赶紧留他喝水吃饭但均被婉言拒绝，临走时还掏出几个海尔钥匙扣作为纪念品送给我___这样的客户服务真是无微不至！
至此我以为可以告一段落了吧,不曾想,3个小时以后,服务小姐又打来电话,询问我对服务的意见,并告诉我,：
“我们的师傅说您家的水压太大,您要注意开水管时不要开得太大”云云，简直让我满意地五体投地。
以后不小心水管接头又一次被冲开,我再次向海尔服务中心求助,他们仍然一如既往,服务还是那样的标准,那样的一丝不苟。
二.本案例对我们客户服务工作的启示
海尔作为一个大型企业,为什么能在顾客完全满意方面做得如此之好,超出康佳那么多?
我认为主要有以下几个方面很值得电信企业学习:
1.现代企业必须树立的两个营销观念就是“顾客导向意识”和“竞争导向意识”,而海尔真正把顾客导向意识贯穿到了自己的企业行为之中,其超乎常人的执行能力让人佩服。
不仅顾客想到的他都替您想到了,而且顾客没有想到的他也替您想到了，更难能可贵的是他还把这些都做到了。
比如:
3小时内上门服务,自带鞋套、垫布和抹布,送纪念品一份,及时回访等。
作为一个大型企业,牵一发而动全身,没有深厚的管理功夫是决不可能做到这样的，这就是为什么大家都在推行顾客完全满意（ＴＣＳ）而绝大部分企业总是做不好的根本原因。
2.真正理解了“顾客满意度”的含义
顾客满意度=实际服务效果/顾客期望值.100%,而顾客的期望值与企业的承诺息息相关。
企业在作承诺前必须权衡企业的实际执行能力,能做到的、能做得更好的才承诺,不能做到的、不能做得更好的决不承诺。
但要使分子“实际效果”大于分母“顾客期望值”则必须对顾客的期望作深入的、准确的调研和分析___这是做客服工作绝不可逾越的一步。
3.对整体产品概念有完整的理解和准确的把握,并落实到实际工作中
现代营销理论认为:
完整的“产品”概念包括3个层次,具体如图2所示。
产品是企业实现顾客满意的载体,要实现顾客完全满意就必须在整体产品概念的各个层次上让顾客满意,仅仅停留在任何一个层次都是不完全的,都是不能让顾客完全满意的；满足顾客需要的产品层次越低,顾客的满意度也越低。
由图一的表格对比可见,康佳营销当局对整体产品概念的理解还仅仅停留在第一层核心产品阶段,连形式产品的附件都不能完全提供（缺电池和连接线），而海尔的营销管理层显然对整体产品概念有一个完整的理解和把握,其满足顾客的活动已从整体产品的第一层上升到第三层,并且在每一个层次上都做得超出顾客期望。
难怪康佳在顾客满意方面、在整个市场地位方面、在规模效益方面都不如海尔,由此看来,海尔的顾客完全满意也不是随便得来的,康佳要实现顾客满意和称霸市场的梦想的确还有很长的路要走.
4.海尔在服务方面的规范化、标准化是其顾客满意工作得以出类拔萃的必要条件。
这也是值得每个大型、超大型企业推广顾客完全满意工程时借鉴的一个有意启示。
作为一个企业,其规模越大,推广一个东西也就越难,那么要把这些难的东西容易化就必须采取规范化、标准化的措施,这样才能利于其推广和企业规模化效益的实现。
这可能正是两个世纪以来的工业革命留给人们的唯一最宝贵的经验,唯一最颠扑不破的规律吧!
这也正揭示了现今电信企业为何如此热衷于推行ISO9000质量保证体系认证的原因。
5.推行顾客满意工程的投入产出问题
长期地讲,推行顾客完全满意一定会给企业带来效益的大幅增长,海尔就是明证。
但短期来讲,则有一个循序渐进的问题。
因为受企业现有管理水平和资源的约束,对顾客的承诺不可能一步到位得到满足,况且顾客的需求和欲望也是在不断地发展变化。
如果推出的顾客承诺超出了企业的管理水平和资源界限,使对顾客的承诺无法实现就会适得其反,带来企业效益的倒退。
因此短期来讲,我们每推出一个具体的顾客服务措施就必须反复地问:
这是目前顾客最需要的吗?
我们能够真正满足顾客的这一需要吗?
我们的流程是否已准备好了可以按这一需求来运作?
表1：
海尔、康佳服务对比表
对比内容
海尔洗衣机
康佳彩电
一、承诺
24小时上门服务,5年免费保修
同前
二、产品
1包装
开封以后外包装下部自动断开,洗衣机自然站在地面,无须费力从包装箱中搬出.
开封后一个庞然大物,使人必须费力去搬,又无从下手
2附件
已配备进水管接头、底部护板及安装护板用的8颗螺丝.
有遥控器无电池
有电视无闭路连接线
3附件标示
螺丝的塑料包装外已预留了开口
护板上还标明了方向以免装错
电源线头部有提示:
"本产品为1类电器,必须可靠接地"
说明书封面有标签提示:
"若用户要加长进水管,请与当地服务部门联系"
遥控器塑料包装随便用透明胶布粘上,并无规则折叠,使顾客买了电池也要费力去打开包装.
附件无任何标示
4其它
售机同时递上一张名片,上面写有海尔当地服务中心的电话、服务的“五个一”标准和服务目标:
“质量零缺陷,使用零烦恼,服务零抱怨”
简单送一张服务卡了之
三服务
1电话接通率
一接就通
等待3-5分钟才可接通
2响应速度
3小时之内上门
8次电话,4天后才来
3服务流程
规范化,具体表现为“五个一”和回访
没规范,没回访
注:
海尔的“五个一”服务标准是:
递上一张名片,穿上一双鞋套,自带一块垫布,自带一块抹布,赠送一份纪念品
对服务补救若干问题的探讨
作者:
韦福祥
[摘要]服务的特性决定了服务补救对于提高顾客感知服务质量、顾客满意和忠诚的重要意义。
本文阐述了服务补救的概念、原则和若干需要注意的问题。
[关键词]服务补救；顾客抱怨；顾客满意
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