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12激励
第十二章激励
一、教学目标：
要求学生了解激励的原理，激励对行为的作用，激励产生的原因，需要与激励的关系，X理论和Y理论，激励理论的分类基础及其三种类型——内容理论、过程理论和强化理论，激励的基本形式和实务。
要求学生掌握激励在管理的领导职能中的地位，激励与行为、结果的相公性，需要层次论的提出者、基本观点和意义，双因素理论的提出者，研究对象和一般结论，后天需要论的需要学说，公平理论的基本因素、横向比较和纵向比较的公式描述，期望理论的基本思想与启示。
正强化和负强化的一般形式。
二、教学重点：
各种激励理论
三、教学难点：
双因素理论
四、重要概念：
激励、强化
五、学习时间：
3学时
六、教学方式：
讲授、讨论
七、主要教学内容
如前所述，管理的本质就是通过影响他人的能力，激发人们为组织提供有益贡献的工作热情，去实现管理者为组织制定的目标。
在管理的领导职能中，领导者方面描述的是管理者如何指挥和协调部下为实现目标而努力的过程。
对领导的对象组织成员或下属来说，响应管理者领导行为的出发点，是他们内在的个体需求差异。
因此，要实现组织的活动目标，必须设法让组织成员提供有效的工作贡献。
这意味着管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的工作岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为。
成功的管理者必须知道用什么样的方式有效地调动下属的工作积极性。
第一节激励的原理
一、激励的概念与对象
（一）激励的概念
激励（motivation），在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。
美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要；因此，无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：
努力、组织目标和需要。
一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。
所以，激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
（二）激励的对象
从激励的定义看出，激励是一个适用于各种动机、欲望、需要、希望以及其他相类似的力量的一个通用术语。
因而，激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
激励的对象受到多种因素的影响。
正确认识激励的对象，有助于体现领导的管理学职能。
从激励的内涵看，意味着组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为，即，认识到人的行为是由动机决定的.而动机则是由需要引起的。
动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。
从需要到目标，人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。
通过认识激励的对象，可以认识到，需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。
二、激励与行为
对激励对象的讨论说明，人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。
未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。
行为的结果，可能是需要得到满足，之后再发生对新需要的追求z行为的结果也可能是遭受挫折追求的需要未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。
所以，激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。
无激励的行为，是盲目而无意识的行为，有激励而无效果的行为，说明激励的机理出现了问题。
例如，领导者打算通过增加额外的休息日来提高员工的劳动生产率，但结果可能有效，也可能无效，因为在一定的环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水，而不是增加闲暇支出。
这说明，激励与行为也有匹配的问题。
这样就进一步说明，要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某行动的效价和期望值①。
所谓效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度z期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。
显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。
激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式表示：
激励力=某一行动的效价×期望值要
三、激励产生的内因与外因
如何对组织中的人或员工进行激励，是建立在对人的运动规律的认识基础上的，而不是孤立存在的，是生活的特定的环境之中的。
这个环境包括气候、水土、阳光、空气等自然环境和社会制度、劳动条件、经济地但文化条件等社会环境。
外界环境对人的影响是客观存在的。
因此，激励产生的根本原因，可分为内因和外因。
内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从而激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。
显然，激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并使其达成一致。
为了引导人的行为达到激励的目的，领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动的环境。
这个环境被研究人员称为人的行动的“力场”。
对企业而言，领导者对在“力场”中活动的员工行为的引导，就是要借助各种激励方式，减少阻力，增强驱动力，提高员工的工作效果，从而改善企业经营的效率。
四、需要的管理学意义
显然，激励的起点，是激发人未满足的需要，通过具体的手段，让人对未满足的需要产生某种期望值。
因此，需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。
领导的目的，是通过他人的活动或投入，实现组织的目标。
这种目标应该是下属个体目标和组织目标相结合的产物。
因此，组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，而且还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。
在这里，领导者和下属的组织行为，都是一种通过行动来满足未实现的需要的过程。
领导者的需要，既可以是缘于对制度权力的渴望，也可能源于实现自我价值的意愿。
同样，下属未满足的需要也是多样性的。
因此，对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足需要的识别。
正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激励的各种理论。
对需要以及人内在动机和环境的激发，形成各种各样具体的激励理论。
由于激励理论大多数围绕人的需要实现及其特点的识别，以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响人们的行为而展开的，因此根据激励对象的不同方面，一般可以把激励理论分为激励的内容理论、激励的过程理论和激励的强化理论。
五、X理论和Y理论
这是关于人性的问题，由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）总结提出。
管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，管理者正是根据这些假设来塑造激励下属的行为方式。
管理者对人性的假设有两种对立的基本观点，一是消极的X理论（TheoryX）另一种是积极的Y理论（TheoryY）。
X理论认为2员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心：
漠视组织要求s员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
Y理论认为：
员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作g员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺p一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备作出正确决策的能力。
麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员王参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。
第二节激励的内容理论
这类激励理论，根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路。
一种是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论另一种是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论。
这两种激励理论形成于20世纪50年代。
后期还有与强调需要相关的后天需要理论。
一、需要层次论
这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论（HierarchyofNeedsTheory）。
需要层次论主要试图回答这样的问题：
决定人的行为的尚未得到满足的需.
要是些付么内容?
早在20世纪30年代著名的霍桑试验中，梅奥等研究人员就
以工厂为研究对象，希望找出提高工人劳动生产率的手段，研究除泰勒从前倡议的经济利益剌激外，是否还有其他激励内容。
结果发现，工人的劳动积极性的提高在很大程度上取决于他们所处的环境，既有车间又有工厂外的社会环境。
为此，梅奥认为工人在劳动过程中被激励的前提，是作为"社会人"的人格状态而存在的人，而不仅仅是简单的“经济动物”。
马斯洛在这种意义上深化了包括霍桑试验在内的其他关于激励对象的行为科学研究，通过对需要的分类，找出对人进行激励的途径，即激励可以看成是对具体的社会系统中未满足的黯就行剌激的行为过程。
马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。
一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。
另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
在这两个论点的基础上，马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。
只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
为此，马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：
生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
生理的需要是任何动物都有的需要，只是不同的动物这种需要的表现形式不同而已。
对人类来说，这是最基本的需要，如衣、食飞住、行等。
所以，在经济欠发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。
安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。
它又可以分为两类：
一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。
即，一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，另一方面，希望未来生活能有所保障。
社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
这主要产生于人的社会性。
马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。
这说明，人们希望在一种被接受或属于的情况下工作，属于某一群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。
尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。
内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。
自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。
受人尊重，是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。
自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
这是一种追求个人能力极限的内趋力。
这种需要一般表现在两个方面。
一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，而不是等事物被动地发生与发展。
二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。
马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。
生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。
高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。
马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。
马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。
但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。
其中，一个突出的问题，就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低?
马斯洛理论在逻辑上对此没有回答。
事实上，高低的需要被满足，是一种相对的过程。
我国管理学者从这一问题出发，对马斯洛的需要本身进行了讨论，认为人类需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。
①
需要的多样性，是指一个人在不同时期可有多种不同的需要，即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。
需要的层次性，应是相对排列，而不是绝对由低到高排列的，需要的层次应该由其迫切性来决定。
对于不同的人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。
因此，有多少种类型的需要，就有多少种层次不同的需要结构。
需要的潜在性，是决定需要是否迫切的原因之一。
人的一生中可能存在多种需要，而且许多是以潜在的形式存在的。
只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现，才感觉到这些需要。
需要的可变形，是指需要的迫切性、从而需要的层次结构是可以改变的。
因此，只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。
马斯洛的需要层次论为企业激励员工提供了一个参照样本。
二、双因素理论
这种激励理论也叫“保健-激励理论”（Motivation-HygieneTheory），是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（FrederickHertzberg）于20世纪50年代后期提出的。
这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。
赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。
为此，他在50年代后期，在匹兹堡地区的11个工商业机构中，向近2000名白领工作者进行了调查。
在调查中，他用所设计的诸多有关个人与工作关系的问题，要求受访者在具体情景下详细描述他们认为工作中特别满意或特别不满意的方面。
最后，通过对调查结果的综合分析，赫兹伯格发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多向他们的工作条件和环境有关，能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，4是由工作本身所决定的。
由此，赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素和激励因素。
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。
保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生，处理得好，可以预防或消除这种不满。
但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。
所以保健因素又称为“维持因素”。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。
他认为，激励因素主要包括这些内容：
工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望?
职务上的责任感。
这两类因素与员工对工作的满意程度之间的关系如图I2-1所示。
赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的满意一不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：
满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
这种理论对企业管理的基本启示是：
要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。
但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
激励因素保健因素
成就
承认
工作本身
责任
晋升
成长
监督
公司政策
与监督者的关系
工作条件
工资
同事关系
个人生活
地位
保障
与下属的关系
极满意极不满意
图12-1赫兹伯格双因素激励理论
不过，正如马斯洛的需要层次论在讨论激励的内容时有固有的缺陷一样，赫兹伯格的双因素理论也有欠完善之处。
像在研究方法、研究方法的可靠性以及讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率。
三、后天需要论（AcquiredNeedsTheory）
前面两种激励理论出现于20世纪50年代，对它们的一些明显不足之处进行补充，一般认为就构成当代激励理论。
在激励的内容理论方面，有一种比较有名的理论，就是要介绍的第三种激励的内容理论一一后天需要论，由美国管理学家大卫·麦克兰（DavidMaclelland）提出。
后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。
换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。
有三种需要的研究最多，它们是：
（1）成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；
（2）依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；（3）权力的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要。
如果鼓励儿童做自己的事情，并且让他们接受强化培训，他们就会获得某种实现成就的需要；如果让他们加强形成温暖的人际关系，他们就会发展出某种依附的需要；如果让他们从控制别人那儿获得满足，那他们就会获得某种权力的需要。
麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年。
他指出，有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人。
他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且敢冒商业风险。
另一方面，有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”。
他们的工作是协调组织中几个部门的工作。
整合者包括品牌管理人员和项目管理人员，他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。
不过，麦克兰指出，这种需要一直未能引起研究人员的足够重视。
高归属需要者喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通和理解。
而有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。
例如，麦克兰对美国电报电话公司（AT&T）的管理跟踪研究了十六年，结果发现，那些有着强烈的权力需要的人，更有可能随着时间的推移而逐步晋升。
在这家公司，高层管理中有一半以上的人，对权力有强烈的需要。
相比之下，有强烈的成就需要但没有强烈的权力需要的人，容易登上他们职业生涯的顶峰，只不过职位的组织层次较低。
原因在于，成就的需要可以通过任务本身得到满足，而权力的需要只能通过上升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。
总的来说，激励的内容理论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要，激励人们采取行动。
需要层次论、双因素理论和后天需要论，都有助于管理人员理解是什么在激励A们。
所以，管理人员可以设计工作去满足需要，并付诸适当的工作行为。
第三节激励的过程理论
激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。
过程理论有两种基本类型：
公平理论和期望理论。
一、公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在1965年首先提出来的，
也称为社会比较理论。
这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
大量事实表明，员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。
这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。
“其他人”包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等。
“制度”是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。
“自我”是指自己在工作中付出与所得的比率。
对某项工作的付出（inputs），包括教青、经验、努力水平和能力。
通过工作获得的所得或报酬（outcomes），包括工资、表彰、信念和升职等。
亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。
0p/Ip=Ox/Ix
在上式中，Op：
自己对所获报酬的感觉，Ox：
自己对他人所获报酬的感觉，Ip:
自己对付出的感觉，Ix：
自己对他人的付出的感觉。
所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。
如果这个等式成立，那么进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。
如果该等式不成立，就有两种情况发生。
一是Op/Ip>Ox/Ix，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。
在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。
但过一段时间他就会因重新过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。
如果Op/Ip此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。
除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的与过去的进行比较。
结果仍然有三种情况。
如以Opp代表自己目前所获报酬，Opl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量，则：
（1）Opp/Ipp=OPI/Ipl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。
（2）Opp/Ipp>Opl/Ipl，一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。
（3）Opp/Ipl上述分析表明，公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。
他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。
如果发现这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张，这样的心理是进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。
公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。
而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说.是不容易觉察到的。
员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经对员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。
如美国航空公司一度大面积出现员工的离职和旷工，公司对此百思不得其解。
在激励方面，公司为突出员工对航空公司的贡献率，贯彻了一种旨在降低工资率的显性双轨制度，主要表现在拉开新老员工的工资差距。
但对员工的抱怨进行分析后，公司高级管理层发现，原来是这种显性的双轨制工资制度让员工普遍感到恼火，认为这是工资待遇不公平的制度形式。
在同一工作岗位上的新老员工，工资差距很大，新员工难以忍受他们的低工资成为公开制度化的管理内容。
结果是在公司内部，各个职能和团队的工作都面临巨大的协调困难。
员工之间抵触情绪明显，消极怠工严重。
找到这一原因后，公司果断取消了这种显性工资差距，结果，员工的抵触行为趋于缓和，离职率明显降低。
公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的。
这种行为对管理者施加了比较大的压力。
因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。
因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。
二、期望理论
相比较而言，对激励问题进行比较全面研究的，是激励过程的期望理论。
这一理论主要由美国心理学家V.弗鲁姆（VictorVroom）在20世纪60年代中期提出并形成。
期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
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