麦肯锡中国电信流程再造项目建议书.docx
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麦肯锡中国电信流程再造项目建议书
机密
开展以客户与市场为中心的关键流程再造,培植中国电信的核心竞争力
中国电信集团公司
项目建议书
2001年8月23日
备忘录致：
中国电信高层领导
中国电信关键流程再造项目领导小组
开展以客户与市场为中心的关键流程再造,培植中国电信的核心竞争力
中国电信集团公司
非常感谢中国电信集团（中国电信）给予麦肯锡公司（麦肯锡）机会，就我们如何协助中国电信开展以客户为中心的关键流程再造工作提出建议。
我们对能有可能与中国电信就这一关系中国电信未来发展的关键议题进行合作，感到非常荣幸。
本项目建议书由以下五个部分构成：
1.中国电信关键流程再造项目背景
2.
3.麦肯锡公司独特的以客户为中心的关键流程再造方法介绍
4.
5.项目工作方法及最终成果介绍
6.
7.联合项目小组工作安排
8.
9.麦肯锡的卓越资历简介
10.
中国电信-麦肯锡合作的有关正式法律文件将由三份部分组成：
1）本项目建议书，具体阐述麦肯锡的服务范围；2）保密协议；3）财务安排。
我们希望尽快与中国电信就此项目建议书进行讨论，同时乐于根据需要对建议书进行修改，以满足中国电信的要求。
1.中国电信关键流程再造项目背景
2.
中国的电信市场正在经历深刻的变革：
¶日益多样化的客户需求。
由于各地区经济发展水平不同，对于固定电话业务的需求日趋多样化，如：
¶
•沿海地区商业用户对于服务复杂性的要求日益提高，而••沿海住宅用户对于宽带及多媒体的服务（如ISDN及ADSL）开市产生需求••西部很多地区提高固话普及率仍是工作重地•
¶国内固话市场竞争日趋激烈。
随着联通，网通，吉通及铁通相继进入国内固话或IP市场，中国电信原有的垄断以被打破，其市场份额面临越来越大的压力。
¶
¶国际电信企业潜在的竞争。
随着中国即将加入WTO，国际电信企业将逐步加入中国市场的竞争，并将带来国际先进的网络和营销管理，通过提供优质服务加入对高端商业/住宅用户的竞争。
¶
¶电信产品/服务复杂性日益提高。
随着通信技术的不断发展，宽带，多媒体，IP电话等新的服务日益普及。
¶
为保持在中国市场的领先地位，并逐步发展成为国际领先的电信企业，中国电信希望从试点本地网关键流程再造入手，逐步在全国推广关键流程再造的实施，以提高中国电信的整体服务和管理水平。
3.麦肯锡公司独特的以客户与市场为中心的关键流程再造方法介绍
4.
推动中国市场变革的外部环境决定了中国电信必须把关键流程再造的目标放在满足并超过客户需求及竞争对手服务水平，并把流程再造，组织架构,财务管理和IT系统调整的工作重点放在既能满足客户需求，并能取得良好财务回报的领域。
麦肯锡公司独特的以客户与市场为中心的关键流程再造方法是帮助中国电信实现以上目标的最好方法。
麦肯锡公司以客户与市场为中心的关键流程再造方法的独到之处在于它首先以市场及客户需求为基础，确定客户对于服务水平的要求。
对于客户需求以事实为依据的清晰了解可以帮助企业内部更快地对于业务流程的服务水平要求达成共识。
业务流程和管理流程以及财务体系的再造将有的放矢，把重点放在满足客户服务水平要求所必须的领域。
而组织架构,财务报告和IT系统的调整将以为支持流程变化为目的，避免在非客户必须的流程，组织架构,财务报告和IT领域浪费时间和投资。
很多流程再造方法都是仅以内部流程或IT系统为中心。
用这些方法进行的流程再造项目很多以失败告终，原因在于尽管这些项目对于内部运作产生很大影响，但它们并不能确保把变革的重点放在满足客户最关心的要求，往往造成流程，组织架构,财务报告和IT系统再造时间和投资的浪费。
我们的经验无一例外地证明以客户与市场为中心的关键流程再造方法可以帮助客户把变革重点放在客户急需且可以带来良好财务回报的领域，节约大量变革所需时间和投资。
以客户与市场为中心的关键流程再造方法最适合首先在几个小规模的试点地区或流程展开。
我们深信这与中国电信希望首先在几个本地网进行试点的想法不谋而合。
试点本地网的选择至关重要，被选中的本地网必须在中国电信众多本地网中具备高度的代表性，以确保试点本地网内再造的关键流程可以成功推广到中国电线内部的其它本地网。
以客户与市场为中心的关键流程再造方法重点放在业务流程的可操作性和实施效果.因此,我们在项目进行过程中,将为中国电信相关人员进行大量培训,以实现关键技能转移.
5.项目工作方法及最终成果介绍
6.
本章重点说明协助中国电信完成本地网关键流程再造试点所需的项目工作方法及最终成果。
《保密协议》中所指的“咨询项目”和《财务安排》中所指的“服务项目”，我们在本章中进行详细描述。
我们将在三个月内分四个阶段完成本项目：
•准备阶段：
客户群细分及确定试点本地网••第一阶段：
了解诊断本地网运作现状••第二阶段：
重新设计关键流程并明确对组织架构,财务管理体系和IT支持系统的要求••第三阶段：
制定详细实施计划•
准备阶段：
客户群细分及确定试点本地网（1-2周）
本阶段主要工作包括：
本地网:
•根据中国电信关键客户群细分，确定试点本地网•–了解现有中国电信用户分布–分析中国电信用户的业务使用习惯及服务要求提出初步试点地区本地网名单与中国电信讨论决定•制定客户需求调研方案并指导市场调研公司开始客户需求调研工作•–编写客户调研问卷––评估选择市场调研公司––监督市场调研公司开始工作–财务管理:
了解中国电信财务管理体系与财务数据搜集及分析系统
本阶段主要最终成果：
本地网:
•中国电信关键客户群细分••2-4个具有代表性的试点本地网••客户调研方案及调研公司的选择•财务管理:
对现存财务管理体系的关键环节的明确认识
第一阶段：
了解诊断本地网运作现状（4周）
本阶段主要工作包括：
本地网:
•对试点本地网现有业务流程的诊断，包括客户获取和保留，网络规划，经营和维护，新产品推广流程：
•–对比实际业务流程表现与目标的差距并总结原因––对比实际业务流程表现与国内主要竞争对手或客户需求之间的差距并总结原因––对比不同试点本地网之间的业务流程表现，并总结造成差异的原因––完成客户需求调查，并总结中国电信服务水平与客户需求之间的主要差距，并找出造成差距的业绩流程方面的原因–•对试点本地网现有管理流程的诊断，包括预算及经营规划，业绩管理和资金管理流程：
•–对比实际管理流程表现与内部政策之间的差距并总结原因
––对比实际管理流程表现与其它发展中国家电信企业及中国优秀企业之间的差距，包括流程本身及流程业绩表现–•在试点本地网内进行业绩理念调查，并对比中国电信试点本地网与国内外领先企业之间的差距及造成差距的根本原因••了解试点本地网支持现有业务流程的组织架构和IT系统现状••完成客户需求调研并进行分析调研结果•财务管理:
对试点网及上级公司的财务管理体系做出诊断,提出初步的建议
本阶段主要最终成果：
本地网:
•试点本地网业务流程与客户需求/竞争对手业绩水平的差距••试点本地网管理流程与国内外领先企业之间的差距••试点本地网内业绩理念调研结果及原因分析••客户需求调研结果••本地网支持现有业务流程的组织架构,财务报告和IT系统现状•财务管理:
明确业务单元的划分
第二阶段：
重新设计关键流程并明确对组织架构,财务报告和IT支持系统的要求（5-6周）
本阶段主要工作包括：
本地网:
•根据客户需求，对试点本地网现有业务流程进行重新设计，包括客户获取和保留，网络规划，经营和维护，新产品推广流程••根据诊断中发现的问题，对试点本地网现有管理流程进行重新设计，包括预算及经营规划，业绩管理和资金管理流程••明确新的业务和管理流程对于本地网组织架构,财务报告及IT系统的需求••对试点本地网内相关部门干部和员工进行技能培训•财务管理:
针对本地网及上级公司业务单元的划分,找出关键价值驱动因素,并为各业务单元设计合理的收入及成本分摊机制对财务人员进行财务管理理论及工具运用的培训
本阶段主要最终成果：
本地网:
•根据客户需求，试点本地网新的业务流程设计原则及具体流程设计，包括客户获取和保留，网络规划，经营和维护，新产品推广流程：
••根据诊断中发现的问题，试点本地网新的管理流程设计原则及具体流程设计，包括预算及经营规划，业绩管理和资金管理流程：
•新的业务和管理流程对于本地网组织架构,财务报告及IT系统的需求
试点本地网内针对相关部门干部和员工的技能培训财务管理:
为各业务单元设计的收入及成本分摊体系与实施方法根据不同业务单元的特征所设计的业绩报告及样本
所有新的业务和管理流程的设计都将包括详细流程图,流程图中每一个步骤具体活动描述,涉及的相关部门,每一涉及部门在每一个步骤中所起的角色.同时,我们还将提供流程每一个步骤执行过程中所需的文件模版,分析要求及具体操作手册.
阶段三：
制定详细实施计划（1-2周）
我们将在本阶段制定切实可行的关键流程实施计划。
这一计划将包括主要阶段性成果，目标成果，关键实施里程碑，评估标准，主要负责人等，作为中国电信在试点本地网和全国其它本地网实施关键业务流程再造的依据。
根据我们与其它客户实施类似关键流程再造的经验，我们总结出以下几点对于确保全国范围内关键流程再造成功至关重要：
•实施原则：
由于中国电信不同本地网之间的差异性很大，我们建议总公司为本地网提供统一的关键流程再造的管理原则，如清楚的责任划分，高透明度的决策流程等。
••必备因素：
每一个本地网关键流程再造过程中的必备因素。
如由下而上，制定量化的销售及其它业务目标的流程。
••可选择因素：
可供本地网根据本地具体情况决定取舍的因素。
如关键机构客户管理制度可能对于大型沿海城市可能更加适用，而对于经济落后地区就不一定适用。
可选择性对于保证关键流程再造的选择方案具备充分的代表性，可以适用于中国电信全国300家以上的条件各不相同的本地网至关重要。
••不同实施方案的选择和批准流程：
每一个本地网可以根据本地区具体情况选择不同的以客户为中心的关键流程再造方案。
但其选择方案必须在得到总公司或省级公司批准以后才可以开始实施。
•这种实施方案可以确保中国电信具备一套以客户需求为中心，适应不同地区市场并可迅速在全国范围内推广实施的关键业务和管理流程。
同时,我们将在本项目完成后,中国电信内部就新的流程设计,试点本地网及全国实施范围,时间,内容等问题形成共识过程中,向中国电信提供必要的支持,如参与中国电信内部讨论,介绍流程设计原则和实施方法,根据讨论结果对于新的流程设计做必要的调整,向中国电信内部其它相关部门进行新的流程设计培训等.
7.联合项目小组工作安排
8.
项目小组将由中国电信的管理人员和麦肯锡咨询顾问组成，双方均具有明确定义的职责。
我们将确保，尽可能有效地利用中国电信工作小组，使得来自于公司内部的深刻见解和信息能够迅速的运用在小组工作中。
麦肯锡项目小组成员将带来解决问题、管理流程、在中国制定变革计划等领域的丰富经验、设计与实施组织结构和流程的专业知识、在全球及中国相关行业的深厚知识等。
中国电信项目小组成员将提供对中国电信自身业务、现有能力的理解以及对今后的战略思考等。
项目结构
如上文所述，中国电信需要派出最优秀的管理人员参与项目工作，实施流程再造和组织变革，建立长期发展的能力。
指导委员会。
中国电信的指导委员会可能由中国电信常董会组成。
它将对项目小组进行指导，提供战略方向，审批咨询建议，以及承担项目实施的最终责任。
在整个项目过程中，指导委员会将定期会面。
在此期间，麦肯锡还将与指导委员会的成员进行一对一的讨论并向其通报最新进展。
这需要指导委员会成员在初始阶段中投入他们不足5%的工作时间。
项目领导小组。
该小组包括中国电信年富力强，受到公司内部广泛尊重的高级管理人员和麦肯锡的董事。
它将负责推动战略制定与重组工作。
他们将向项目小组提供指导、保证质量、并为项目小组给高级管理层提出的解决方案提供支持。
项目领导小组中中国电信管理人员需在项目过程中投入其100%的工作时间。
中国电信/麦肯锡联合项目小组。
三个跨职能的本地网项目小组及一个专门的财务管理体系小组将由中国电信小组成员和麦肯锡咨询顾问组成，项目小组将推动整体项目进展。
每一个项目小组将由一位专职麦肯锡项目经理领导。
中国电信项目小组成员必须既具备很大潜力，又能高效工作。
麦肯锡建议，中国电信应十分明确地从每一个试点本地网内计划部和财务部中指定一位专职项目小组成员，而且最好有两位分别来自于人力资源部和市场部的小组成员。
在项目过程中，项目小组将与中国电信的管理层紧密合作，并至少两周召开一次研讨会和汇报会。
麦肯锡将与中国电信方项目小组成员紧密合作，制定流程再造方案，同时注重对中国电信方成员进行指导和培训。
中国电信方项目小组成员将就目前中国电信的组织情况提供重要的见解，并全面参与项目小组的工作。
他们的日常工作将是与麦肯锡项目小组合作，收集数据，进行关键访谈，分析和整合，准备关键文件和演示报告。
中国电信方项目小组成员将在项目过程中接受广泛的培训，他们在该过程中建立起的责任心将提高有效实施和总体项目成功的可能性。
此外，这一技能转移将使中国电信小组成员成为项目建议方案实施的推动力量。
在项目启动以前，我们将向中国电信提交我们在项目第一天即需要掌握的数据资料的清单。
我们还要与中国电信就进行访谈的时间安排达成共识，以使工作能事先得到安排。
这将会使项目小组的工作从第一天开始就富有成效。
麦肯锡的资源支持
麦肯锡将竭力协助中国电信制定战略和组织结构，为中国电信的股东创造价值。
为此，我们将指派一支高水平的队伍。
麦肯锡项目领导小组。
潘望博、张曦轲和何杰明将指导麦肯锡小组。
潘望博是麦肯锡公司的资深董事兼北京分公司总经理，他是麦肯锡公司全球高科技和电信业务的协同领导人之一，在帮助中国国有企业进行改革也具有丰富的经验。
张曦轲是麦肯锡公司的董事兼上海分公司总经理，他是麦肯锡公司全球企业增长业务的协同领导人之一，同时也是大中国地区电信业务的协同领导人之一，他曾帮助多家国内外电信企业制定并实施战略和业务运作变革，同时在帮助中国国有企业进行改革也具有丰富的经验。
专职的麦肯锡项目小组。
麦肯锡项目小组将由1名经验丰富的高级项目经理,1名项目经理和8名麦肯锡咨询顾问组成，咨询顾问人数视每一阶段的工作要求而定。
北京和上海分公司的一名沟通顾问，两名研究顾问和两名文件制作人员将协助他们工作。
这些咨询顾问和支持人员将100%地致力于为中国电信服务，而不会同时为其它客户服务。
麦肯锡咨询顾问需向中国电信传授技能并撰写中文报告文件，所以，他们中的大多数会说流利的汉语，并有为中国国有企业和跨国公司服务的经验。
根据需要，我们还计划从其他国家调派在电信行业或流程再造拥有丰富经验的咨询人员为中国电信提供服务。
在日常工作中，我们将会充分利用麦肯锡在这些领域的雄厚的专业技能。
我们充分相信，在实地工作的来自中国的麦肯锡咨询顾问，与我们竞争对手的咨询人员相比，无论在与中国企业的管理人员合作设计中，还是在实施具体战略和组织变革方面，经验更丰富，也更加成熟。
麦肯锡项目小组的规模在项目进行过程中将根据需要有所调整。
麦肯锡高级顾问委员会。
项目小组会不时地获得麦肯锡全球的电信，组织架构，流程再造方面专家的支持和协助，这些专家具有丰富的专业知识，更加重要的是，他们是目前世界级电信企业最高领导的顾问，了解如何改革此类公司。
有关专家包括：
¶电信：
ScottBeardsley（比利时）,DieterDusedau（德国）和RolandoBalsinde（西班牙）
¶
¶组织架构：
赵美荣（香港）和NathanielFoote（美国）
¶
¶流程再造：
MartinHirt（台湾）和VinzenzSchwegmann（德国）
¶
财务管理:
JonathanWoetzel（中国）,WaynePietraszek（美国）和GregBesio（美国）
他们在北美，欧洲和中国为公司提供过服务，均为麦肯锡的董事。
这些专家将会根据需要参加关键会议，我们可以通过我们在北京或上海分公司的全球可视电话会议节点，请他们参与我们的研究和讨论。
麦肯锡行业和职能专家。
除上述董事外，专职项目小组还将借助我们在有关业务领域的专家力量¾他们都是在相关行业有过多年专业工作经验的专家—以帮助解决可能影响制定业务计划和组织设计的具体问题。
这些专家主要通过电子邮件、电话会议或可视电话会议与中国电信项目小组的成员联系。
如果在较长一段时间内都需要这些专家解决重要问题的话，我们也可以安排这些专家飞赴北京。
麦肯锡专业咨询收费及相关杂费
麦肯锡在专业咨询收费和相关费用方面遵循三项基本原则：
¶麦肯锡根据双方达成的预算费用向客户收费。
这种做法反映了我们的客户服务理念，即：
客户利益至上，保证最高的专业水准。
具体操作流程如下：
¶
•第一步是充分了解客户的情况，并与客户一起确定项目的目标。
然后，我们制定工作方法，并确定项目进行的历时、麦肯锡工作小组的规模和人员组成••在此基础上，我们将制定一份预算，确定客户在整个项目、每个阶段、或是每个月的最大投资额。
预算将包括专业咨询收费以及相关费用，其中前者根据麦肯锡所投入的资源规模和人员组成计算而成。
我们将负责在达成的预算范围内实现项目既定的目标。
因此，我们不按实际工时、每日费用和预算中的其它具体项目进行收费
••只有当我们充分相信客户将从项目中得到大大超过预算费用（通常在十倍以上）的利益时，我们才会接受此项目。
然而，象这样一个关于组织结构和管理重组的大项目，其成功通常取决于客户与麦肯锡合作的力度，以及将咨询成果付诸实施的决心和速度。
如果项目工作明显不能创造出潜在的价值，客户和麦肯锡都有权在任何阶段终止此项目••如果项目在完成前就被终止，我们将只收取至终止之日为止的咨询费用和相关杂费•
¶第二个原则是麦肯锡的咨询服务价格不与项目期间的具体目标直接挂钩，也就是说，我们不接受“成功酬谢”的做法。
我们认为这种做法可能会导致咨询人员只注重达到短期成果，而使客户的长期利益受到损害，从而影响到咨询工作的客观性
¶
¶第三个原则是麦肯锡公司是全球一体化的公司，所属各个分公司的收费水平是非常相近的。
这是由于我们的主要成本来源，即我们的咨询人员，他们的专业水平在全球范围内都是基本一致的。
换句话说，我们向中国电信提供的高水平专业服务与世界上任何一家客户得到的服务水平都是相同的
¶
•当中国的客户聘用麦肯锡为其提供咨询服务时，客户能得益于我们的全球经验和专业知识网络。
每个小组在为客户保密的前提下，可以向其全球各地的同事征求建议，并使用麦肯锡内容丰富的知识库••麦肯锡在全球的各个分公司在专业职责、问题解决方法、工作质量和人员素质等诸多方面都遵循一套相同的标准。
•
项目收费
项目收费标准及支付安排详见财务合同。
9.麦肯锡的卓越资历
10.
能在如此重要的项目上与贵公司合作，我们感到十分振奋。
我们深信，麦肯锡能够、且具备充分的资历为将中国电信造就成为世界级企业做出巨大的贡献。
具体来说，我们想强调以下四点：
我们具备无与伦比的为全球领先电信企业公司服务的经验：
麦肯锡公司具备丰富的全球电信经验，能借鉴国际先进做法并能很快形成关键假设帮助中国电信成功。
麦肯锡以客户为中心的关键流程再造方法在国内外领先企业被采用，有充分的实践经验，大大增强了中国电信流程再造项目成功的机率。
我们对于中国国情的深入了解，注重实效而非纸上谈兵：
麦肯锡公司在帮助大型国企变革方面的经验比其它咨询公司加起来的总和还多，其中包括中石油，联通，中国移动和平安等。
我们目前50%以上的项目都是与我们多次合作的客户。
同时，麦肯锡公司是唯一在中国大陆派驻10名董事合伙人的国际管理咨询公司，其中包括两名在大陆出生的中国人。
我们强有力的全球专家网络和项目小组：
麦肯锡公司具备经验丰富的全球专家团及经验丰富的工作小组，加起来有超过150年的咨询工作经验，其中包括80多年的电信咨询经验及40多年中国企业咨询经验。
我们的全职小组经验丰富，具备国内外优秀大学的高等学历和工作经验，而不只是大学毕业生。
紧密的客户合作，帮助中国电信培养人才：
我们的工作小组每天与中国电信工作小组紧密合作，开展各项工作，注重技能转移。
并承诺为中国电信相关人员进行大量技能培训。
***
我们相信，上述项目内容将有效地帮助中国电信开展以客户为中心的关键流程再造，推动中国电信业务的进一步发展。
此项目建议书可以根据需要进行修改，以更好地满足贵公司的需要。
我们期望着能够得到迅速确认并准备尽早开始我们的合作。
知悉并接受
中国电信集团公司
签字：
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职务：
日期：
麦肯锡（北京）咨询有限公司
签字：
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职务：
日期：
升级会员 