财会人的职业发展之我见企业vs事务所.docx
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财会人的职业发展之我见企业vs事务所
财会人的职业发展之我见——企业vs.事务所
首先感谢视野的朋友们关注我的前两个帖子并热情参与讨论和经验分享。
上两篇基本都是在评述企业里财会人员的职业发展，但是回顾我最开篇时提到的财会人才的几大落脚处，除了企业以外，还有一类荟萃了另一支财会大军的组织——会计师事务所。
遗憾的是，我在事务所的经验比企业少很多，只在“四大”中某家的咨询部门做过，实在不能给各位在专业业务上的职业发展建议，所以本篇仅以“四大”在华事务所为例，就事务所与企业的内部管理模式和绩效文化做些比较。
对于非四大的其他本土事务所我知之甚少，若在内部管理和绩效文化上与四大有较大区别，还望视野论坛里众位在本土事务所工作的朋友回复补充。
在比较企业与事务所之间的不同之前，先对应届毕业生说点他们最常问的问题（印象中在视野的职业规划版隔三差五就遇到类似的求助帖）——先去企业还是先去事务所？
常见的观点是应届毕业生先去事务所，理由是可以在短时间内学习到更多。
这点我也是赞成的，不过也并非绝对，因为做这个选择的逻辑在于“先”，也就是说不会一直在先去的地方呆，以后还是会转去另一方，除非个人有强烈的抱负决心致力于企业内部财务管理（in-housefinancialmanagement）或对客户提供鉴证、咨询类的专业服务（client-facingprofessionalservice）。
所以相对“先”去哪里的选择，我更倾向有机会的话两边都工作一番，即使先去了企业，以后也可以转去事务所。
打通甲方（企业）和乙方（事务所）这两种环境各自所需的技能组（skillset）和心态（mindset），对于今后致力于任何一方的职业发展都是大有益处的。
对于一张白纸的应届生来说，刚走入社会工作就如同孩子刚认识这个世界一样，第一个雇主在上面画什么他很可能“先入为主”地接受什么，并认为这件事就应该是这样做的。
所以，不论先去企业还是先去事务所，我都建议去一家优质的大公司或者一家优质的大事务所。
因为在会计实务中有很多学校教材里学不到的，例如因行业或公司不同而不同的业务流程、其间流转的单据（例如付款申请单、出入库单），课本中都不可能详细给出范例。
所以，第一份工作去一家管理规范甚至先进的大公司或大事务所，可以感性地认识什么样的流程是规范的、高效率的、控制活动有效的，什么样的原始凭证是合法的、信息足够的，什么样的会计科目分析（accountreconciliation）或工作底稿（workingpaper）是计算逻辑严谨、步骤完整的。
如果一开始就去一个不规范、不专业的小公司或小事务所，那么先入为主的感受就有可能变成领导直接在发票背面签字出纳就可以付款（这是我在某民企客户处亲眼见过的），或者为应付客户年检没什么现场工作就盖章出报告（这种例子更不用说了，各位都懂）。
另外，先进的大公司、大事务所通常都具备较为完善的人力资源培训和绩效管理体系，不仅可以将一张白纸的年轻人进行硬技能和软技能的全方位培训，而且在宣贯基于诚信、互敬、客户至上等理念的组织文化、价值观乃至社会责任，有利于训养出良好的专业态度、成就动机与敬业精神。
所以，刚走出校门在彷徨迷茫中的弟弟妹妹们，纵然先去事务所理论上是可以学得更快，但如果在一个优质大公司和一家排名差强人意的事务所中间，还是选择前者吧。
但如果在一流大事务所和同样知名的国内大企业中选择，如没有其他生活方面的考量我建议选事务所。
因为在两者名声相仿的情况下，我认为了解一家事务所的业务水平比了解一家企业的内部管理水平更容易。
不论企业还是事务所，它在业内的规模和口碑更多是体现在它的业务和产品上，不一定反映为管理水平同步得高（不见多少中字头央企还是世界500强前50名呢），如果不向在那个企业里工作的人多方打听实在是不好说，就算综合管理水平好也不代表财会部门管理得好，如同四大的业务部门是业内翘楚，但我知道四大的财务会计们的水平实在是不怎么样（但愿这儿没有四大的财务^_^）。
所以除非你们拿到的是如宝洁、通用电气、施耐德等一流大外企的offer，否则为了谨慎起见最好还是选同等名气的事务所。
另外，不妨眼光长远一些，先把工资、头衔这种身外之物暂且搁下。
如果由于个人的学校和能力水平有限，不能一毕业就进入这样的大公司、大事务所，至少也应在工作前几年内完善自己的硬件水平（如提高学历、考取证书、修炼英语等），争取加入这样的组织，尽管你很可能并不打算在这样的大公司、大事务所里面待一辈子。
既然财会人在有工作经验后有朝一日可能会跳到另外一方工作，那么了解企业与事务所的不同是很重要的。
鉴于我在企业和事务所都工作过，且年限都不算短，所以于我而言对二者不同之处的比较体会得更深。
（1）关于工作中的角色定位和心态（mindset）
虽然财会人常跳到对方去工作（以事务所到企业的居多），然而这种转型不都是顺畅和成功的。
以四大为例，我见过许多从四大转去企业财务和从企业转去四大的人，包括我自己在内，在转去对方初期都有各种不适应和各种困惑烦恼，原因即是没透彻认识（或者认识了但没做充分准备）——企业财务部门与事务所的业务部门不同的角色定位。
在事务所的专业服务部门工作，角色定位是业务职能，是直接为雇主创造收入的，而在企业财务部门工作，角色定位是内勤支持职能，是不直接为雇主创造收入的。
因而事务所与企业财务角色定位的不同，是二者在组织结构、员工绩效管理、薪酬、职业发展方向等方面都有很大不同的基本原因。
明白这一点是决定未来是否转到对方去工作、能不能适应对方的工作的关键。
即使纯粹论及工作本身，财会人才在企业与事务所也需要不同的心态和工作习惯（mindset）。
事务所工作性质是专业服务，所以要想从客户和在事务所内部获得价值的认可，必须秉承专业之上，至少在大事务所是如此。
仅以我所在的四大某家为例，不论是在审计还是咨询部门，凡是不严谨的表述、缺乏事实和数据支持观点或建议、上下文衔接中零乱的逻辑，甚至出现错别字、语法错误、格式不美观、措辞和语气不恰当等等，都不能被认为是专业的（professional），这样的工作成果和沟通方式即使不会被客户指摘，也会被上级乃至平级同事质疑其技术水平，从而影响其在团队内部的口碑和绩效评分。
在企业做财务工作这方面显然要求没那么高，特别是各职能领域的初级岗位，对所做的工作没想法、甚至不知道自己在做什么的人不在少数，可是这最多只会影响其升职加薪，不会妨碍他们在现有岗位上做下去。
所以，由于二者的角色定位不同，在事务所对不专业的业绩表现容忍程度更低，因为客户不能容忍支付了专业服务的费用得到的服务却不专业，无论是针对项目团队交付成果的质量还是针对他们在现场工作的言谈举止。
当然，我所指的仅适用于业内排名靠前的大事务所，相信很多小事务所谈不上业务专业不专业，如果面对的客户尽是花钱买报告的类型，那么没有任何审计的专业性和独立性可言。
并不是说四大里没有不专业的人，也不是说企业里就没有专业的人，差别在于，四大通常会有一套机制淘汰不专业的人，而企业往往没有那么激进。
这也就是为什么事务所人员流动频繁的其中一个原因，这个我会在后面升职体系中专门述及。
（2）关于工作中所需要的技能组（skillset）
我这里说的技能组（skillset）不是指的专业知识，而是指的专业技术、工作方法和解决问题的思路。
以初级职位为例，两者的工作中都是运用财会专业的知识，但是在企业做会计，需要非常实务性地自行操作，一笔交易的记录，不论是收集数据还是检查原始凭证的完整性，都需要自己去和相关业务部门沟通，不论是在财务系统中输入发票还是过账时系统出现错误，都需要自己去核对和想办法找出问题并解决，因此企业财务的工作强调亲力亲为（hands-on），需要的技能组（skillset）是“以过程为导向”发现并解决问题，基本属于“正向”的或者说“自下而上”式的思维。
而在事务所，大多数业务线的项目都不会对客户的业务了解到这种深度，工作方法或执行程序中都有“询问”一项，即使也会细到看客户的各种账证表，但也不会了解这些结果形成的过程，从收集数据中的内部沟通，到系统输入与核对检查步骤。
因此事务所的工作强调分析、复核或者根据某种逻辑推算，需要的技能组（skillset）是“以结果为导向”发现并解决问题，基本属于“逆向”的或者说“自上而下”式的思维。
这里我可以举个我自己经历的例子。
记得我刚从企业到四大做管理咨询时，在与客户初次交流访谈的时候，经常因为不知道客户所咨询的领域现状具体是怎么做的，不知道该问什么，所以常怯怯地默不作声，躲在一旁听上级和其他同事跟客户聊。
回到办公室和一些一直在四大工作的同事说起这种困惑，他们都觉得不可思议，因为他们认为象我这样有丰富企业经验的人应该比他们懂得更深才对，不理解我为什么总是在客户面前沉默。
一个比我年轻许多的一直在四大工作的高级顾问（SA）形容得非常精辟：
“这就是咱们之间的差别，你们这种在industry（实业企业）成长起来的人是懂了都不敢说，我们这种在firm（事务所）里长大的人是不懂都敢说。
”这便充分体现了两者在技能组（skillset）的一个重大差别，后来在咨询部门见到的一些行业经验丰富的同事，在刚进事务所时也不同程度地有这种障碍，用句歇后语形容就是“茶壶里煮饺子，有口倒不出来”，而且原来在企业越有经验的、级别越高的人越是如此。
因为进入事务所工作，不需要通过“做”来发现问题解决问题了，很多时候要靠“问”、推理甚至是“猜”。
而在事务所工作惯了的人初到企业，除非担任不接触一线业务的财务总监级的岗位，否则也会面临被团队质疑“什么都不懂”的尴尬境地，例如如果去企业财务做一名基层主管（linemanager），你需要立刻了解负责领域的具体工作程序和涉及的部门，如果是日常交易会计领域，可能还要了解企业所用的ERP系统，因为你的某个天分不太好的下属可能会需要你非常细致、甚至是每个步骤怎么做的具体支持与辅导。
（3）关于个人的成长
在事务所历练最大的好处是学习成长快，这已经是很多人的共识，我也非常赞成，而且我个人认为这种成长主要体现在见多识广。
因为在事务所工作是要为不同客户服务，一年下来会出不同客户的项目，有可能还会做不同行业的项目，对于非审计税务的业务部门来说，还有可能做不同专业领域的项目。
即使不做项目，也能在与同组同事的交流中学到不同企业的财会实践，此外，如果是在四大这样的国际网络，通常非常重视知识管理系统的维护，这对员工来说也是非常宽阔的学习平台，只要有心，从中可以接触到全球各行业财会领域甚至非财会领域的很多最佳实践和领先思想。
而在企业做财务只服务于这一家公司，所知道的财务和业务知识仅限于这家公司、公司所属的这个行业、以及自己所做的这个岗位，见识相对狭窄，但又总不能几个月就跳一次槽吧。
而且，上一节所说的事务所与企业工作所需的技能组不同，事务所在客户现场主要是以“看”和“问”为主，而且是跨岗位、跨职能的看和问，再辅以分析、复核、逻辑推算等工作方法，而不是从头到尾自己做一遍，所以可以在短期内得到大量信息并消化吸收，锻炼发现并解决问题的能力。
在企业天天需要完成自己的例行工作，没有那么多精力时间去学习了解其他岗位和部门做什么，也没有动机去思考整个流程对企业整体业绩的影响又是什么，即使有兴趣去了解，企业里也不会有人不厌其烦地回答你各种问题、允许你翻看他的各种工作文档，因此所学实在有限。
不过，我在四大工作的最后一两年对成长有了些新的发现。
也许是因为我做的业务不是审计也不是税务，而是涉猎比较广泛的管理咨询，所以发现事务所虽然学得快学得多，但忘得也快，特别是当不做重复领域和行业的项目时，这点体现得尤为明显。
我这里所说的“忘”不是指的忘记事务所的工作方法，例如问客户什么、看客户的什么文档、怎么推算之类的技能，而是忘记看的与问的内容，忘记从客户处学到的或见识到的会计与财务管理的做法。
因此就我个人的感觉，若论财会人才在财务各领域实务管理的成长的扎实程度，还是在企业做财务的那种缓慢的成长更有浓度和底蕴，而事务所的快速成长有点给农作物“催熟”的感觉。
如果企业的财务人员想转去事务所发展，这个差别是很明显的。
特别是在企业做的年限比较久的人，习惯了慢慢学习，今天没时间搞的事情明天继续搞，忽然在事务所需要快速学习快速交付，挑战和压力是巨大的。
另一方面，事务所的人如果转去企业财务发展，虽然没有挑战，但心理上也会有不适应：
“我都做了半年总账会计了，怎么还要一直做下去，啥时候能让我做点别的？
”我知道的一些从四大去企业后来又回到四大的人谈到回事务所的原因，其中一条就是认为在企业工作太例行公事（routine）、太枯燥、没有新鲜感。
至于是否在企业开始一两年有这种烦躁情绪就一定要跳回事务所的问题，仁者见仁智者见智，例如当你认为自己做得“久”了、“很懂了”是否意味着真的懂、真的专业，我在上一篇“通才vs.专才”里对此已有论述。
（4）关于组织结构与内部管理
企业与事务所在这方面的区别固然有两者角色定位的不同的原因，但还有一个重要的原因是运营模式不同。
在事务所的业务部门是“项目制”的运营方式（project-based），而且事务所经营的产品就是各种专业服务，不象实业企业那样投入丰富的资源要素，不存在资产和实物的流转，也没有投资和贸易，所以事务所这种组织的价值链相对简单，前端业务部门的人数规模远超企业里的前端销售部门，说得形象一点，事务所经营的、销售的就是人——专业人士的专业知识。
这种基于项目的运营方式决定了事务所业务部门的组织结构和企业有很大不同，不象企业结构性那么强，换句话说，没有企业里那么清晰的岗位汇报线。
一个几十人甚至上百人的业务部门，会有多名级别不等的经理、总监，多名级别不等的审计员或顾问，而上下级之间没有固定的汇报关系，几乎是跟着项目走，做哪个经理的项目就向哪个经理汇报，项目结束后，团队自动解散，项目上的上下级汇报关系也自动消失，所有的人再等待新的项目、组成新的团队和上下级汇报关系。
没有项目的时候，没有什么例行的工作，大约只有几件事可做：
学习与参加培训（考CPA或者所里内部规定的课程）、打项目或协助老板打项目（BD）、与同样不在项目上的同事交流（不一定是闲聊，也可能交流彼此的项目经验）、休假。
企业里的组织结构和工作方式相对固定，不管级别高低，负责的职能领域是固定的，上下级也是固定的，而且，工作量也相对平均，工作时间没有事务所那么弹性。
我个人认为，求职者在求事务所的工作时，可以不那么关注招聘启示（JD），或者只关注其中的资质能力要求（jobrequirement）即可，不必关注那些blablabla的岗位职责（jobresponsibility），事务所的职责就是做项目，以及为了做项目做准备（不论是BD，还是学习、交流，至少是为了以后做项目保持良好状态）。
但企业招聘的JD还是要看职责清单的，你必需得明白你进去要负责哪些职能领域。
这种组织结构和运营方式的不同对转去对方工作的人来说需要有个适应过程。
例如汇报线和团队的不固定，会让从企业转去事务所的人在没有项目做的时候缺乏团队归属感，也会不习惯需要伺候多名上司，以四大为例，大凡级别比自己高的人都可以给自己布置工作，每个经理甚至高级审计员也都可以使唤级别比自己低的人，用人（staffing）是一种类似“点兵制”的体系，经理们会预定（book）自己偏好的低级别员工做自己的项目或者帮自己做BD的工作，如果在项目上不满意某个下属的绩效表现，也可以和组里的安排项目资源的部门（scheduler/resourcemanagement）申请撤换该下属（release）。
如果习惯了企业的固定岗位工作，这岗位一般都有具体的几项职责，都有直属上司（directmanager），所以对不是自己部门领导分派的工作以及超出自己职责范围的工作，会理直气壮的说No，但在事务所如果你经常这样做，恐怕没有经理会book你做项目了。
习惯企业工作的人也许会比较苦恼，这意味着不在固定项目上时，工作量不均衡，有时闲得没事做，有时又要同时完成好几位上级布置的工作，而每一位上级都不会关心别人有没有给你布置工作。
而且即使靠拍马屁上位，企业里也只需拍好自己的上司，而在如四大一般的大事务所，拍好十几位经理不是件容易的事。
相反地，在大事务所工作惯了的人也不习惯企业那种固定的组织结构与汇报线，他们会认为“我喜欢你就跟你做项目，不喜欢你就躲着你不跟你混呗”，虽然不能做到完全自由选择，但至少平时可以做些事为自己的选择创造机会。
换到企业，如果不喜欢新换的上司了，或看不上某个下属了，你也无权躲开，如果不能忍，只能内部转部门或干脆跳槽。
况且在企业，固定的组织结构和职能分工，会使到一定高级别的管理者陷入不同程度的“政治”漩涡，特别是大公司，不论中资外资，大多由于机构冗杂而官僚气氛浓厚，作为部门负责人级别的管理者，每天要花不少时间考虑如何为自己部门多争取资源和利益、少接手一些回报率不高或费力不讨好的责任，而与上级和平级的其他部门负责人斡旋。
习惯事务所单纯“业务为导向”的氛围的事务所经理们如果空降到企业做财务总监，还是要做好这个心理准备。
我记得我在四大的一位同事在谈到她为什么从企业回到事务所的原因中有一条，她回答认为自己不够成熟，回事务所就是因为，无论自己是不喜欢客户，还是不喜欢上司、不喜欢下属，甚至不喜欢项目的工作范围，但这项目总有结束的那天。
结束一个项目的烦恼再去面对另一个项目的烦恼，总好过在企业看不到烦恼结束的那一天。
这也是为什么事务所被认为比企业人际关系简单的原因之一，但也正因如此，在企业工作的人往往有能力将自己的心修炼得很强大，毕竟频繁跳槽会成为很多企业HR诟病的缺陷。
（5）关于升职
这个问题在比较事务所和企业的职业发展的差异时容易被忽视，可是不论做哪行，升职确实是工薪族们职业发展的一个重要标志。
在企业里，一个人职位的头衔往往意味着一个位置（position），而在事务所，职位的头衔更象是一种职称或职级（jobgrade）。
所以，在企业里工作没有可预见的升职期限，讨论“几年能升财务经理”这种问题没有答案，能力和业绩表现固然是基础，但更大程度上取决于机遇，例如本部门有没有空缺位置（上面的人离职或被提升）、组织变动、公司改组等，不是说做两年应收账款会计就能升做应收账款会计主管。
特别是在绩效管理体系成熟的外企，提升意味着职责的增加，如果公司的组织结构和业务规模不发生变化，且上面的人不动位置，就没有更多的职责冒出来供你去承担，这点我在第一篇外资企业vs.内资企业的帖子中已经详细说过了。
然而事务所的升职体系不同，不知道非四大的本土事务所如何，在这一节我只介绍四大的升职体系。
在四大的审计和税务部门，职业晋升路线几乎是可预见的，对在四大“几年能升合伙人”的答案要比在企业“几年能升财务总监”的确定性高很多。
一般在四大的职级年限为：
两年初级（Associate）、三年高级（SeniorAssociate）、三年经理（Manager）、三年高级经理（SeniorManager）、N年总监（Director，N的数字取决于是否有合伙人名额或个人是否有愿望做合伙人）。
所以，和企业相比，在同等个人能力表现情况下，在事务所升职要相对容易。
当然，四大的升级理念与很多外企颇为相似，尽管升级与“位置空缺”无关，但被事务所赋予的责任和角色还是会高于低一级别，例如高级审计员要组织带领初级审计员进行现场工作，或者是独立交付咨询项目中的某一部分成果；经理要负责管理项目和客户关系；高级经理及以上级别要负责BD、承担收入业绩指标。
以我在四大见过的几个未获升职的例子来看，这种升职体系传递的逻辑是：
你能升级不是因为你在现级别表现足够好、足够胜任，而是你已展现出更高级别要承担的责任。
如我在第一篇外资企业vs.内资企业的文中提到的那句，准备好升级（bereadyfornextgrade）。
在四大我所在的管理咨询部门的做法是，当一名员工明年要升职时，通常会在今年主动要求或被上级要求担任一部分高一级别的职责。
我不清楚其他事务所如何设定级别，在四大的审计、税务和部分咨询业务中，除了头衔以外还有年级别（YearGrade）一说，也就是说相同职级头衔的期间每一年都需要晋升年级别，且不同年级别对外收费率也不同。
第一年的初级审计员或顾问的级别为A1，第二年“晋级”为A2，第三年“升职”为高级审计员或高级顾问SA1，第四年“晋级”为SA2…… 以我所在那家的做法，除去管理咨询业务部门以外的其他业务线，年级别的晋级也是要每年考核评估的，不是自然工龄的累积。
在四大，通常每年都会有个绩效评估会议（ModerationMeeting，圈内俗称“小黑会”），这种绩效评估会议与企业很不相同，这意味着每个人的绩效分数并非单纯看每个项目得分的平均分，还要在组内以多名上级评价多名下级的方式对每名下级的分数进行调整，由于审计组人多，所以这种moderation经常持续至少两个月、经过数轮激烈讨论，最终给每个员工综合打分。
这种moderation的机制会让人在四大内部常听到一个词：
delay，就是指到该升职或晋级的年头而没有升上去，不升的原因有很多，有的是因为业绩评分，有的是因为组里上一级名额有限或是收入不好。
这种升职机制以及delay的绩效文化氛围是在企业里体会不到的，由于企业的升职围绕岗位空缺和岗位职责增加，所以没有岗位做几年该不该升职的问题，也就是说在企业不升职是正常的，升职的是少数人，只会有人因为熬不到升职而郁闷，但没有人因为升不上去而觉得惭愧和有压力。
但在四大，只要经济光景不那么差的年份，升职或晋级是正常的，多数人都会升，不升的是少数，所以delay通常被认为表现不好，如果确实因为业绩表现不好而连续delay两年，下到初级级别，上到高级经理，压力都会很大，不仅会在组内因口碑不好不被book做项目或管理项目，还可能面临着被迫辞职（劝退）、不续约甚至解聘的风险。
我不知道其他本土事务所的人力资源政策是什么样，在四大，这种按年晋级、上级依据下级的口碑用人的机制一定程度起到了优胜劣汰的竞争导向作用，也是四大流动率高的原因之一，没做两三年就出来的小朋友很多，虽然他们都有这样那样的原因，但我相信在各种表面的借口背后，有很多还是因为承受不了这种机制产生的竞争压力。
而且，四大的升职机制和很多外资的专业服务机构（例如世界一些顶级管理咨询公司）一样，有点非上即出（uporout）的意味，当然，个别组的个别宽容的合伙人除外。
在企业里，假设一个人在现级别表现很好，只是不想升上去承担更多责任，不想那么上进，只想安分守己，这种职业追求再正常不过了，可是在四大，在总监级别以下，这种想法是不现实的。
我以前所在咨询部门的合伙人曾经对我们很犀利地说过一句话：
“我招你们做高级顾问来做项目，是为了三年后你们能当经理带队出去做项目，我招你们来做经理领导项目，是为了你们三年后能做高级经理出去拉业务，不是为了让你们原地踏步的。
”并宣称其管理方式为“精英化管理”，言外之意是：
你若不是精英，我便不管理你。
四大的这种绩效管理理念对在企业工作的人来说很残酷，这也确实是我一直质疑并困惑四大组织文化的一点（实话说也是我当初离开四大的原因之一）。
四大在组织文化、价值观和内部管理体系方面与很多外企类似，何以在这方面差异如此之大？
我在外资企业vs.内资企业篇中专门评述了一些欧美外企的“包容平庸、奖励卓越”的绩效文化，我认为外企这种绩效文化的优点是：
在鼓励卓越绩效之余有利于稳定大部分普通员工的工作情绪，以期降低由人员流失率升高带来的更为长期的隐形成本。
于是我只能私下揣度，四大及包括麦肯锡在内的世界一流咨询公司都执行这种uporout的激进绩效文化是否因其专业服务的行业性质：
事务所销售的就是专业人士的专业知识与能力，如果没有一个“鞭打快牛”式的绩效管理机制和文化来营造与时俱进之风，不能淘汰掉专业水平不高、不思进取甚至混日子的人，那么在客户面前就无法持续地展现专业价值，就没有理由收客户那
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