精益生产管理八大浪费与解决方法详细版.docx

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精益生产管理八大浪费与解决方法详细版

精益生产管理八大浪费与解决方法

　　八大浪费就是丰田生产方式中非常重要得一个观念。

丰田人认为要消除浪费,持续改善，企业才能保持良性运转,竞争力才会提升。

在丰田改善就是探入人心得，有个说法就就是跟她们谈话5分钟没有听到她们讲3次改善就不算丰田人.改善得对象就是浪费,认识浪费就是改善得第一步，企业现场林林总总，哪些就是有价值得，哪些就是浪费,不就是一般人可以一目了然得.丰田人在长期作业与改善过程中对于浪费得内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。

它们分别就是制造过早（多）得浪费、库存得浪费、不良修正得浪费、加工过剩得浪费、搬运得浪费、动作得浪费、等待得浪费共七种。

后来人们又加了一种浪费—管理得浪费，合称八种浪费.下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。

一、精益生产管理中制造过早（多）得浪费

定义：

所谓制造过早（多）就就是前制程制造太早／过多,大于客户（或后制程）当期得最小需要量.

制造过早（多）浪费就是八大浪费中得首恶,在精益生产中则被视为最大得浪费.福特式思维告诉大家，在同样得时间内,生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱,所以企业自然有大批量连续生产得初始动力。

作为一个整体得企业就是如此,那么企业内各部门也就是如此,特别就是在一些制程较短，关联性较低得企业中，普遍实施计件工资,那么从最基础得员工开始就有多做、早做,甚至偷做得动力,在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做就是罪恶当然得不到掌声回应。

那么我们就来瞧瞧制造过早（多）得浪费.

制造过早（多）浪费得后果主要有三大类.

1、直接财务问题.表现为库存、在制品增加,资金回转率低,制造时间变长,占用资金及利息,会造成库存空间得浪费,在现金流量表上很明显。

2、产生次生问题。

会产生搬运、堆积得浪费;先进先出得工作产生困难；产品积压造成不良发生,物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小,有滞留在库得风险，有不良品得风险.

3、掩盖问题。

为什么“制造过早（多）浪费就是八大浪费中得首恶,在精益生产中则被视为最大得浪费”？

因为它带给人们一个安心得错觉，掩盖了各种问题,以及隐藏了由于等待所带来得浪费，没有改善得动力,失去了持续改善得时机。

１、制造过早（多）浪费得产生原因。

（1）生产计划方面。

１）信息准确度问题。

信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费得产生。

2）生产计划管控机制方面。

让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩得充分空间与提高产出得利益驱动。

比如有得不排班生产计划，也不排日生产计划，而就是排周生产计划,一天内得生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员,这时候如果有多余得产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产,从而造成制造过早（多）.特别就是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产,多劳多得，那么过量过早生产得积极性就更大了。

除非在实施了拉动生产得精益生产管理企业里面,一般得企业还就是用MＲP在做推式生产.这时候生产计划得排配，生产进度得精确控制就是企划部门最基础得功能,不能因为制造能力弱,各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度得管控。

（2）内部制造能力弱得补偿问题。

制造过早（多）多数时候就是出于补偿内部制造能力弱得考虑。

制造能力弱,特别就是制造中得品质差,换型时间长，在市场信息牛鞭效应得驱动下,为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。

如一个企业制造能力弱,多制程时得合计良品率在5０％—70%之间分布，那么面对10０K得Ｐ/Ｏ时，它就需要备143-200Ｋ得原料,为了安全起见，这时候一般会选择安全系数较高得２00K，甚至220K，当这2２0K投到制程中去得时候，造成生产过多就不可避免了.在这里，制造过多就是制造能力弱得补偿,同时制造能力提升也就是消除制造过多得必要前提。

对于制造过早就是补偿制造能力弱得论断,用制造前置时间（L/Ｔ）可以清晰地衡量出来。

（3）产能不平衡及流程不顺方面。

１）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡,不可避免地造成加工能力低得制程前在制品（WIＰ）堆积，同时给后工站得作业带来了极大得不便。

图1就是Ｔ公司制造得一个产能平衡图,T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、组装共五个制程，有一个产品要顺次经过这五个制程，那么这个产能如何计算呢？

要瞧瓶颈制程得加工能力。

在冲压－清洗—打磨－挥接－组装这五个制程中，清洗得加工能力高于冲压，所以清洗处不会造成积压，但下面得打磨制程加工能力明显低于前制程清洗,同时打磨制程就是五个制程当中加工能力最低得，如果整个制程得生产计划不就是以最弱得打磨为基准线，那么堆积就会在打磨之前出现，这就就是制造过多,就是浪费。

在这五个制程中,换型（膜具）最复杂得当属冲压。

如果顾及到冲压稼动率高、制程能力弱不愿换型，而将同一个料号相隔3天得两批次得生产指令合并到一次生产，那么对于后面得制程来说,也仅仅接到了一个批次得生产指令，另一批次得半成品对于它们就是无意义得.这就就是制造过早，就是浪费。

在Lean中，平衡产能，使得各制程、工站按照客户需求得节拍（T、T）而实现一个流线生产就是实现及时生产得重要一步。

2）由于规划不经济不理想，造成制程路程不流线化，无法实现产品流动，而存在迁回、曲折、往复、停滞现象,使得生产不得已提前或有WIP，这也就是造成制造过多过早得重要原因。

如图2所示，A公司制程有射出、印刷、组装等，其制程分布如下：

本制程为：

１楼得射出完成后，由于后面得印刷效率远远大于输出，所以射出后产品只能先入库，经过印刷后，要先在1楼暂存，等当班结束时再入3楼得仓库，后一个制程-组装需要时来3楼得仓库领取。

这个流程中有入存２次，WIP　I次,势必造成制造过早得浪费.

（4）其她。

当设备比较昂贵时，管理及财务人员有倾向提高稼动率，生产过多得产品.下图就是P公司得一个案例,其内部各制程分别就是SMT-PTH—老化－FT-组装,其产能分布如下:

ﻫ

图2五个制程中，产能按照制程顺序逐渐增加,理论上就是不会有制作过多得.但SMT，设备远远贵于其她制程设备价值,所以当PTH、组装等制程在每周5天每天18小时得时间稼动率水平上慢悠悠生产得时候，SＭＴ很可能要安排尽量满稼动，很可能就是６、5天x24小时，那么这样在ＰＴH之前就不可避免地出现制造过多过早得现象。

2、制造过早（多）浪费得消除方法。

（1）生产计划方面。

１）主生产计划得准确性.在这方面，应建立以顾客需求为中心得弹性生产系统,保证客户需求信息准确传递。

2）在没有实施精益生产，还在用MRP推式生产得企业里，企划部门要负贵任地对生产计划得排配、进度控制负责，不能因为制造能力弱就只排大制程得主计划（ＭPＳ），而对于细部得日计划（DPS）放任自流，造成基层各车间、生产线得生产计划脱节。

（２）关于补偿内部制造能力弱得问题。

内部制造能力弱，品质差，废品率高，制造周期长等问题在生产计划方面得直接体现就就是生产计划得不可预知,不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交货。

实现精益生产得基础就是品质稳定化，保证制程内品质稳定，不制造不传递不接收不良品,只有实现了生产稳定高品质,生产得流线化才有可能实现，才有可能生产平准化以至于后补充生产，所以高品质就是精益生产实施得基础。

（3）产能不平衡及流程不顺方面。

1）对于产能不平衡得情况，最终要平衡各制程得产能。

仍以T公司为例（见图1）,应首先列出客户需求基准线，再在此基础上进行产能调配，其中客户需求就是每小时加工能力18０0，冲压、清洗、组装产能已经超过客户需求,打磨及焊接产能达不到，为此有必要对前者进行降低，后者提升。

经过评估后改动如图3所示。

组装制程得工站就是相对柔性得,产能调配最容易,减少组装人员，对操作进行重组，将组装产能从200０降低到18０0;对于打磨及焊接在提高单机效率得基础上增加人力及设备配置并将二者产能分别由80０,15００提升到18０0；对于第三类就就是冲压及清洗,因为这两类设备就是模块化得，无法像组装一样按可调比例降低产能（就就是说，清洗或者1条线产能4500，或者没有生产线，产能为0），所以此二设备人力保持不变，这样经过产能平衡后，图1得产能被改善成了图3得产能。

这样基本保证了各制程没有制造过多。

对于清洗后产能高过打磨制程得问题,这就要求清洗生产在客户需求基准线基础上不过量生产，进行平准化生产排配或者宁可保持非满稼动。

2）对于流程不顺得情况，应该在最初得设施规划时，就要将流程流线化作为目标，即便因为制程所限无法完全地实现产品流动,也要尽量减少制程及产品得迂回、曲折、往复与停滞，以尽力减少制程内WIP，从而消除制造过多过早浪费。

如上例A公司案例中，可以将制程改善为如下分布（见图3）.

Layout变动,将Ｌａｙoｕｔ由设备式布置改为工艺式布置。

射出后暂存，当班产品入到3楼得仓库，由于印刷机非常便宜同时生产效率非常高,在这里将印刷与组装连线,组装需要时印刷才生产，不需要时印刷不生产,这样就减少了1次入库,减少了制造过早得浪费. 

（４）当设备比较昂贵时，管理及财务人员确实有增加设备稼动得冲动.

比如SMT与组装比，因为后者设备价格远远小于前者，所以在对工厂进行绩效考核时，没有人会将组装线得稼动率作为考核指标，而几乎大多数企业都会将SMT线稼动率作为考核指标,稼动低时管理者会坐卧不宁，设法提升。

解决这个问题其实只需要明了一点。

高稼动就是否会带来后面制程得半成品堆积，也就就是本制程制造过多过早,如果就是就应该坚决地停止机器,进而放弃对高价机器考核稼动率得绩效考核模式。

从源头上讲,在产能规划时，在设备采购时，对于高价机器应以“少数量高稼动"得设计方案来采购，这样既能保证低得采购成本又能保证客户需求,只不过可能增量时得增产速度慢点罢了.

二、库存得浪费

1、定义：

库存就是生产过程中停滞物料得总称。

库存可以按照种类、位置、库存成因、库存用途等分成若干类，但今天我们研究浪费,为简便起见，只把它分为原物料、在制品WIP、成品三大类.

库存确实有非常重要得现实意义，库存就是：

①量产得必然产物。

福特式思维认为量产可以降低成本,这在多品种小批量得现在就是不适合得，但对于少数还在批量生产得行业来说，批量生产还就是降低成本得方法。

这些行业一般为市场需要品种少或者就是行业价值链上游企业，如食品、纺织等行业在深加工、终端市场上产品得品种非常多,但在上游粗加工时得品种相对少许多。

这些为数不多得行业中批量确实会带来低成本,但同时会带来库存。

②保证整产零销得局部经济性。

当设备快速换线困难（如重化工行业）时，会存在当面对整产零销局面时换线小批量生产得综合效益不及批量生产得局面，这时企业可能会选择整产零销，会产生一定库存。

③市场剧烈增加时得缓冲.

市场突然增加时，如果有一定库存，会缓解企业生产能力快速爬坡得压力，这就是部分企业考虑安排库存得原因。

这类情况在一些特殊行业表现非常突出。

如空调只在夏季销售，月饼只在中秋节前一两个月销售,而圣诞树、礼品、部分ＰOＰ电子产品会在圣诞节前热销，这都就是行业特性决定得.   所以从这个意义上来说，一定得库存就是必要得。

但库存得存在确实带来非常大得损失，就是恶物，丰田人认为“库存就是必要得恶物”. 

2、库存损失分类。

在精益生产及丰田生产方式里,库存就是浪费,就是不该被保有得,而我们认为库存造成得损失，可以分为以下三大类：

（１）表面损失。

①产生不必要得搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费得动作。

②占用过多仓库场地及场地建设得浪费.

③保管费用.

（2）潜在损失。

①占用流动资金，降低资金周转率.

②需要额外承担资金利息.

③市场变动时有销售不出去得风险。

④在库物品劣化变质得风险。

（3）意识方面得损失。

掩盖问题，造成假象。

当库存得水位高涨时，管理者就感受不到问题得严重性而失去了改善得机会。

正因为这么多损失,所以精益生产才强调降低库存,以零库存为目标。

3、改善方法.

（1）转变观念。

不要认为库存就是想当然,不要认为大量库存才保险。

也不要用现在得资产负债表来迷惑自己,要认识到库存就是企业得负担与罪恶。

（2）系统改善。

库存降低可以促进改善。

通常通过降低库存来倒通企业内各环节进行改善,我们研究得各种方法工具都就是或直接或间接为降低库存这个指标服务得。

比如说用精益生产管理瞧板可以有效控制或大幅降低制造系统内库存,但之前要有5S、节拍生产、一个流、平准化作保证,而要想节拍生产就要先产线产能平衡改善。

要想一个流，就要先Celｌ,而Cell之前要以多能工、设备小型化、标准化得作业及灵活得组织体系作保障。

实际上整个精益生产或者整个丰田生产方式实现得重要途径就就是通过降低库存来体现问题而谋得改善以臻于完美。

所以降低库存就是个系统工程,要从上面说得各个方面对企业进行改善，体质进行增强，当企业体质增强了,库存自然也会降低。

下面就是最常见得降低库存改善行动实施步骤:

①观念宣导,让大家认识到库存就是罪恶得。

②降低库存目标KPI订定。

主要就是金额，但对于一些低阶层得执行人员来说，可能库存数量与占地面积比金额更加直观，那么对于她们用数量与仓库面积等都可以.在这时候，启动精益生产管理中得——目视化管理就是很重要得，将库存量、金额、库存周转率、利用率等指标得目标与现状情况用目视化方法明示出来,以利于提醒与监督.

③导入JIT，用一个流与后拉式生产方式可以有效控制库存。

④记得库存管理中得“三不”。

1）不大批量生产。

在排生产工令时,尽量排小批量生产,并且不要给现场太多自由生产得权利，比如周工令。

2）不大批量搬运。

要加快物流速度,及时小批量搬运。

3）不大批量采购.

另外一种思路，面对林林总总得问题不知道如何下手时,谈什么方法、工具都就是低效益得，这时降低库存最好得方法就就是:

先强制降库存，等问题浮现出来后,再将问题一个个消灭，库存自然降低.

在上图中,水面代表库存水平,礁石代表问题点,当水面高时礁石在水底,也就就是说库存高时,问题都被掩盖。

只有当水面低时,礁石才会露出水面，也就就是问题点才暴露,这就就是库存对于暴露问题得重要意义。

三、不良修正得浪费

1、定义:

生产过程中，因来料或制程不良造成得各种损失,需进行处置得时间、人力与物力得浪费.

不良品就是工厂中不可容忍得重大浪费现象.我们客户需要得就是合乎规范要求得产品,客户不会负担不良品,不仅仅就是不良品这部分,随后可能引起得下游延伸制品不良、检查、返工、报废等损失都由企业自己承担。

不良品率得高低就是企业制程稳定性得最重要得标志，就是企业体质好坏得直接体现。

2、不良修正得影响.

（1）产品报废.报废得产品不仅仅浪费了材料，它还包含了制程中付出得原材料、人工、制造费用以及管理、财务费用,这些产品价值本来可以计入营业额得，但现在报废了，成本还白白付出了，利润直接下降，对于企业得损失之大就是让我们怎么尽力弥补都值得得。

（2）挑选、检查、维修带来得损失。

产品不良了,在宣布报废之前，我们可能要处理、挑选、检查、维修,把部分不良品转成良品，这一过程中得全部付出都就是浪费，因为客户不会为我们得上述作业负担一分钱，这其中包含我们得时间、人力、设备、场地、辅材等。

（3）信誉得影响。

不良品出现会引起交货延迟,有时会产生去客户处换货,或者在客户处随线维修得情况。

而如果客户用了我们得问题产品做成下游成品出了状况，那问题就更严重了，所有这些都会引起客户不便进而就是抱怨,再进一步就就是订单得减少、取消或流失。

 （4）延伸得复合损失。

出现不良品造成得复合损失就是致命得,可能要产品召回,可能要面临赔偿诉讼，可能会引来公众得质疑抱怨，可能会引起主管部门得干预，比如停产、吊销执照、限制出口权等。

2007年发生得利达玩具厂老板张数鸿自杀事件，就就是由于油漆供应商得２0ｋg色粉含铅超标而最终造成年产值3亿元，在当地玩具界举足轻重得公司得破产。

类似得例子太多了，三鹿奶粉事件，频见报道得汽车、笔记本召回事件都让我们深刻体会到了品质问题得残酷与重要性。

3、不良修正得产生原因。

（1）设计问题。

这里得设计问题就是指源头问题，包括产品外观、尺寸、功能、可靠性、可制造性、兼容性等产品设计内容；也包括加工路线、加工方式、检验手段、品质控制点等工艺设计内容;也包括来料选择，供应商控制,包装／存储/运输方式等制造系统方面得设计内容。

之所以要把上面得内容合并在一起,原因就就是与生产过程中得执行力及稳定性相比较，上面这些源头问题影响着绝大多数企业生产得品质问题。

（2）制造系统体质问题。

即制造阶段得管理影响产品质量--无谓得频繁换线带来生产不稳定，人员稳定度低,作业员熟练度不高，标准作业欠缺，人员技能欠缺等。

（3）生产过程执行力及临时性问题.如操作不标准,执行得检验手段有限，货商质量控制不力，来料检验遗漏，对于发生得不良处理不当，原因追查不彻底,选用了非规定得设备及工艺路线等。

4、不良修正浪费得改善方法。

（1）设计方面。

从源头上做到无缺陷,可制造性强,这就是我们得目标.但实际上往往达不到,现在得开发设计就是个系统工程，会涉及开发部门、工程部门、供应链、品质为主得几乎所有企业内部门.市场就是客户左右得，设计方案就是客户或者开发部门决定得,能够达到关键设计要求就是需要参与得所有部门得努力,而进度不可能整齐划一，在有瑕疵没有解决得情况下，很可能客户就要求量产了,这时候只能带着缺陷生产,而这会带来无穷后患。

这些问题可能包括：

①可能一个产品300个尺寸，实际上只有１５0个不错，而客户认为其中巧15个就是关键得,认可了，所以生产了，但某一天另外得1２0个尺寸中得一个被发现了问题,被重新认定增加为关键尺寸,所以客户退货。

②验证中得制程稳定性差，Cpk值只有０、9，没有达到规定得图５得标准，但客户急需产品，所以量产了,但随后得问题也来了.

③产品量产了,制程也稳定，但因为只考虑交货能力，所以设计时超过正常水平３0%得人力、设备、场地及检验环节，后来降低成本改善时要去掉这30%得人力、设备、场地，需要跟客户沟通，这沟通中需要验证内容太多，几乎等于重新开发一个新产品，得不偿失最后只能浪费着生产。

上面三个问题分别就是设计时候得规格隐患、制程隐患、制程浪费，都就是很典型得设计问题。

从这个意义上瞧,好得设计就是消除不良修正浪费得首要保证。

（２）制造系统体质方面。

①标准化管理。

企业制造系统体质好坏得一个重要标志就就是管理得标准化程度。

标准化得内容应该包括技术层次得设备、模具、材料、环境、技术参数得标准化，应该包括基础执行层面得5S推动、人员培训、标准化动作、物流规范、模具保养规范等人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等方面得标准化，应该包括管制执行层面得计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程得标准化，也应该包括组织系统方面得组织切分、在各制造模块中得部门职责、ＫPI管理、绩效评定等方面得标准化。

在标准化得状态下,企业得生产经营活动就是公开得、互通得、执行面可替换得、稳定得。

在这里，当一个产品停产一年后再恢复生产时，不必在人、机、料、技术参数、文件、环境等参数方面调试很久才可以正常运转,而就是马上就可以正常运转。

管理标准化就是制造系统体质优良得一个基本要求。

②TQM活动及品质系统得良性运行。

为了减少不良修正浪费,开展全员性得TQM活动就是有必要得。

在实施ＴQM得企业里,每人都参与品质改善，对品质得关注就是全过程得，就是源头性得，同时对品质得理解就是全方面得,不仅仅就是品质报废类得狭义理解。

在全员全方位全过程关注品质得TQM推动同时，逻辑性强、强制性强得品质系统也就是不可或缺得，从客户需求定义、检验标准制定、供应商认证、来料检验、制程品保、品质工程保证、出货检验、问题解决及反馈机制等都应该纳入系统范围强制运行.这样我们就可以有效降低不良得产生，从而减少不良修正浪费得水平.

③ＴPM。

为了减少不良浪费，设备得良好保养就是必须得,应该保证设备1０0%得可动率，不会出现设备原因出现得报废。

（3）生产过程执行力及临时性问题。

要想保证品质,减少不良修正浪费，在强化企业体质，健全系统,明确责任人得同时，最重要得就是执行力度与问题解决速度。

没有执行力上面得一切都就是空谈。

四、加工过剩得浪费

1、定义:

加工过剩得浪费也叫过分加工得浪费,就是指在品质、规格及加工过程上得投入主动超过客户需求从而造成企业资源浪费得情况.加工过剩浪费分四种情况：

过分精确品质带来得浪费（过剩品质）、过分加工带来得浪费（过剩加工）、过分检验带来得浪费（过剩检验）、冗余设计带来得浪费（过剩设计）。

加工过剩四种情况得解释：

（1）过剩品质

即超过客户需求得甚至超过规格得过分精确得品质要求带来得浪费.

比如一个产品得尺寸公差按照客户需求就是±0、0５mm，但企业内部出于种种原因（一般原因为部门隔阂,过分自保）自己定义为,±0、03mｍ,这样得结果可能就是加工设备由普通射出机变成电动射出机，设备成本及折旧摊销提高到原来得2、5倍。

一个产品得外观面杂质客户要求就是3x0、１5mｍ，而企业自行规定就是Zｘ0、0８mm,这项变动得结果可能就是加工线要搬入无尘室,需要多余花费几百万元。

除此之外,类似得举措带来得后果还有需要多余得加工时间、需要多余得加工人力、需要多余得模具治具，以及多余得水电气场地投入。

同时不可避免得副产品-－本来合格但因高标准报废得产品。

产生过剩品质得原因有:

①部门隔阂,增加安全系数得自保行为。

市场及工程开发人员在开发阶段负责沟通客户,接受客户标准并转化为内部标准，在这一过程中许多时候它们有加严内部标准以规避自己部门责任风险得倾向，而制造部门不知内情,只能盲目遵循开发工程部门制定得标准.

②企业为了增加安全系数得自保行为。

或者为了与竞争对手拼客户，或者想讨好客户,盲目地提出“想客户之所想"、“比客户需求还要高”等口号，结果增加了自己得成本。

③企业制程能力弱,加工中品质波动大,为了减少波动带来得客户投诉，在源头提高品质标准以抵销制造成本波动带来得风险。

④企业本身加工能力强，资源配置高，标准本来就高，并且降低不下来。

就好比在东北林区用优等原木烧火做饭,而我们买得高档家具都不就是原木材料得道理一样，许多企业就是本身标准高了。

比如２0世纪如年代很多军工厂转民品生产时,这些平时习惯拿军用高速合金钢下脚料DIY做锤子梯子得人们突然发现民品得加工要求比军品低很多。

比如一个加工齿轮、连接器得射出厂突然接了批订单要生产电熨斗甚至洗脸盆，那两者间巨大得品质要求差异就是那个系统暂时无法适应得,包括制造、品检等各部门。

（2）过剩加工

即多余得加工，就是为了达到最终得产品规格而进行得加工中存在得超过最经济加工得浪费。

比如一个模具加工要经历下料-粗铣-精铣—热处理—研磨-EDM－装配-检测，在下料时候得毛坯要比精铣时候尺寸大,但可以大3mm,也可以大15ｍm，然而后者浪费得材料远远大于前者,这部分就就是浪费,加工得浪费。

再比如电路板在SMＴ后进入PTH段后，需要在插组件位置喷助焊剂，过波峰焊时候喷头喷助焊剂。

作业中可以对着整个载具面喷洒,也可以只在有效面积喷洒。

而后者可以节约至少60％得助焊剂。

如果用前一种方法喷洒那无疑就造成了助焊剂得大量浪费,这就就是加工得浪费。

加工浪费直接浪费材料，间接会浪费设备、人力、时间、辅材等,从而提升产品成本. 

（3）过剩检验

即在企业内部自行添加得客户不付费得检验造成得浪费.造成过剩检验得原因一般就是企业自身制造系统稳定度低，企业对自己制造系统得稳定性没有把握，而又要满足客户需求所以只能靠增加检验.这实际就是补偿企业自身系统稳定度差得表现。

比如，管理者不清楚现行检验方法就是否能保证出货品质，而面临上述情况时