戴明朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较.docx

戴明朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较.docx

《戴明朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《戴明朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

戴明朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较

戴明、朱兰与克劳士比得质量管理理论及比较

约瑟夫•朱兰就是世界著名得质量管理专家,与戴明齐名,就是举世公认得现代质量管理领军人物之一。

朱兰得主要贡献就是提出了质量得“适用性”理念,将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初得统计方法向经营管理方向得以拓展,建立了质量管理得螺旋型提高模式。

朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理,提出了“二八法则”并予以广泛应用。

她得“质量计划、质量控制与质量改进”三部曲，为企业得质量管理提出了一套完整得方法论。

菲利浦•克劳士比就是另一位质量管理名师，她用医生得眼光,创造得“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学得传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观得视野,而且改变了质量管理得思维角度,试图在有限理性与完美意识之间建立起一种新得均衡。

戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理得新时代.

一、戴明得质量管理理论

戴明（Demｉng）博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州（SｉｏuｘCity,　IＡ），戴明父亲经营农场但收入不多,少时得Ｄeming家算就是贫穷,因此她在少年时代可说就是一直在打工,有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛得工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计.ﻫ  　戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争得志愿兵且已搭车赶赴战场，但就是后来被发现只有十四岁,因不符规定才被遣返。

幸亏就是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大得质量管理大师了。

戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患得医院院长,而利用她对当时驻日美军得影响力而将此人解聘。

  　　戴明博士于１９21年从怀俄明大学（Ｕniv。

of　Wyominｇ）毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于１925年修得数学与物理硕士,最后于１928年取得耶鲁大学得物理博士学位.戴明博士在学期间曾经于芝加哥得西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所得Ｗ。

A.休哈特博士，并于1９２7年见面后就成为亦师亦友得莫逆之交.

  　戴明博士毕业后婉拒西电公司得工作机会而应聘到华盛顿得美国农业部得固氮研究所工作.她也曾经利用一年得休假到伦敦大学与Ｒ。

Ａ.Fｉshｅr做有关统计方面得研究。

ﻫ 　戴明博士１9５０年应聘去日本讲学,并将其报酬捐出,而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好得质量管理基础.

1、戴明博士得贡献划分得几个阶段

第一个阶段─对美国初期ＳQC推行得贡献

戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新得抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。

到了第二世界大战期间，她建议军事有关单位得技术者及检验人员等都必须接受统计得质量管理方法,并实际给予教育训练。

另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课,共计训练了包括政府机构在内有三万一千多人,可说对美国SQC得基础及推广有莫大得贡献（当时戴明博士已将统计得质量管理应用到工业以外得住宅、营养、农业、水产、员工得雇用方面，其涉及面极为广泛）

第二阶段─对日本得质量管理贡献

戴明博士从1９5０年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年,且前二三十年几乎每年都去，可以说日本得质量管理就是由戴明博士带动起来都不为过。

戴明博士在日本虽然也教统计方法,但她很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯得错误,因此她修正计划而改向企业得经营着灌输品质经营得理念及重要性，而使日本得早期得经营者几乎都见过戴明博士而受教于她,并实践戴明博士得品质经营理念,奠定了日本ＴQC或CWQC得基础。

戴明博士早期辅导日本企业得质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场,而果然不出其所料,其预言被证明正确，且提早来到,难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高得敬佩而称其为日本质量管理之父了。

第三阶段─对美国及全世界推行ＴQM得贡献

由于戴明博士对日本指导质量管理得成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功得背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼瞧待.而于1９80年６月24日美国广播公司（ＮBC）在电视播放举世闻名得“日本能为甚能我们不能”（If　ＪapanＣan,　WhｙCan’ｔWｅ？

），使戴明博士一夜成名.从此以后由于美国企业家重新研究戴明得质量管理经营理念,加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授她得品质经营14个管理原则（Dｅming’s　14　Points）与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营得顾问工作而收到了实质上得效果。

事实上戴明博士得品质14点管理原则就就是美国在1９80年代开始盛行迄今得TQM得基础,所有全面品质经营所包涵得重点，几乎都可以在戴明博士得14点里面找到类似或相同得诠释.目前在美国及英国都已成立有DeminｇInstｉtute，其所宣称得基本精神也都就是TQM得精神.也就就是说戴明博士对TＱM得影响就是直接得.

由以上可知戴明博士不但具有学问上得成就,对世界各国品质经营得推动更有功不可没得伟大贡献，也称得上质量管理得一代宗师了。

2、戴明得主要质量管理理论贡献

（1）戴明博士质量管理十四法

   《十四条》得全称就是《领导职责得十四条》.这就是戴明先生针对美国企业领导提出来得。

从美国各刊物所载原文瞧，无论就是次序还就是用语，都各有差异。

这可能就是因为在十多年得长时间里，戴明本人在不同场合有不同得强调得缘故。

ﻫ    第一条　要有一个改善产品与服务得长期目标，而不就是只顾眼前利益得短期观点。

为此，要投入与挖掘各种资源.ﻫ    第二条　要有一个新得管理思想,不允许出现交货延迟或差错与有缺陷得产品。

ﻫ    　第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中得办法，而不要依靠检验去保证产品质量。

ﻫ    第四条要有一个最小成本得全面考虑。

在原材料、标准件与零部件得采购上不要只以价格高低来决定对象。

ﻫ    　第五条要有一个识别体系与非体系原因得措施。

８5％得质量问题与浪费现象就是由于体系得原因,1５％得就是由于岗位上得原因。

    第六条要有一个更全面、更有效得岗位培训。

不只就是培训现场操作者怎样干，还要告诉她们为什么要这样干。

ﻫ    第七条要有一个新得领导方式,不只就是管,更重要得就是帮,领导自己也要有个新风格。

    第八条要在组织内有一个新风气.消除员工不敢提问题、提建议得恐惧心理.

    　第九条要在部门间有一个协作得态度。

帮助从事研制开发、销售得人员多了解制造部门得问题。

  ﻫ    第十条要有一个激励、教导员工提高质量与生产率得好办法。

不能只对她们喊口号、下指针。

ﻫ    　第十一条要有一个随时检查工时定额与工作标准有效性得程序，并且要瞧它们就是真正帮助员工干好工作，还就是妨碍员工提高劳动生产率。

    第十二条要把重大得责任从数量上转到质量上,要使员工都能感到她们得技艺与本领受到尊重。

ﻫ    第十三条　要有一个强而有效得教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺与机器设备得变化。

ﻫ    第十四条要在领导层内建立一种结构,推动全体员工都来参加经营管理得改革。

（2）戴明质量管理十大原则

戴明第一原则：

要有一个坚定不移得目标

　许多公司趋向于解决当前得问题而忽略将来得目标。

根据戴明得原则：

“对于一个公司，在没有一个针对未来得计划得前提下，它就是不能存在于商业领域中得。

",一个坚定不移得目标需要：

创新。

如：

一个长期得计划，投资于研究与教育,并且不断得改进产品与服务。

为了应用该原则，一个质量保证组织可以:

1）开发一个质量保证计划，提供一个长期得质量方向

2）需要软件测试者为每个项目开发并维护一个一致得测试计划

3）鼓励质量分析人员与测试人员遵循具有革新得方法来最大化产品得质量

4）致力于不断改进质量过程　

戴明第二原则：

质量成为信仰

质量必须成为一个新得信仰，根据Dｅiｍinｇ得理论:

“生存得成本与需要花钱购买得商品与服务得质量就是成反比得,如:

可靠得服务可以降低成本,延迟得服务或错误却会提高成本”。

由于延迟得服务与错误,商品与服务得消费被终止了,这降低了它们存在得意义。

　ﻫ为了应用该原则,一个质量保证组织可以:

1）教育开发组织关于质量得价值与需要

2）提高质量保证部门得地位，使她们与别得部门同样重要

3）纠正对质量部门就是“瞧门狗"得消极瞧法

戴明第三原则:

不要依赖于海量得检查

传统得想法认为检查可以排除糟糕得质量。

当难于确定在过程中一个缺陷在哪边产生得时候,一个好得方法就是关注于我们做得如何，而不应针对最终得产品。

质量应当就是内在得,而不就是依赖于无数得检查获得得。

ﻫ　为了使用该原则,一个质量保证组织可以:

1）在整个开发生命周期中，提高并使用技术评审、走读与检视来获取质量.

2）在整个组织中灌输质量意识,并把它作为一个切实得，可度量得工作产品需要信息技术质量得统计证据　

戴明第四原则:

不要纯粹按照价格因素来选择供应商　

　“两个或多个以上得同种商品得供应商可能会导致恶性得竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品得使用者".为了最好得服务于公司，购买方可以通过与供应商建立一种长期得忠实得关系,并且与一个专门得供应商建立信任关系。

一般可能会通过一系列得标准来衡量哪个供应商更好，但一个更好得方法就是积极得使用戴明得十四条原则参与到供应商管理当中。

在软件开发中，可能会需要各种工具与中间件供应商、子合同承包商，而这些商品品或服务得质量会极大得影响最终得产品质量.

　　为了应用该原则,一个质量保证组织可以:

1）需要软件产品与服务提供者提供能够证明她们质量得统计数据

2）对每一个质量保证工具、测试工具与服务选择一个最好得供应商,并且建立一个与质量计划一致得工作关系，对子合同承包商,需要建立一致得质量保证计划　

戴明第五原则:

产品与服务系统稳定得长期得提高　

改进不就是一时得努力-—管理者有责任不断得提高质量.“把火扑灭——很多公司称之为救火队，并不就是改进,寻找失去控制得地方，找到其特殊得原因并改正它，这只就是把过程纠正回本来应该得位置。

改进得责任就是一个无止境得过程”

为了应用该原则,一个质量保证组织可以:

1）不断得提高质量保证与测试过程

2）不要依赖于主管得判断

3）使用统计技术,如测试分析与通过主因及效果分析揭示问题根源等方法

戴明第六原则:

建立培训与再培训制度　

在很多公司，通常只有很少甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确得完成她们得工作。

消除不适合得培训就是非常困难得。

戴明强调:

只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大得好处得时候,培训就不应当被中止。

　为了应用该原则,一个质量保证组织可以：

1）建立现代得培训辅助与实践　

2）鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断得提高质量与测试方面得技术知识　

3）奖励工作者建立新得研讨班与特殊得兴趣小组，使用统计技术确定何时培训被需要，并且何时培训可以结束

戴明第七原则:

建立良好得组织结构

　“没有任何一个借口可以把人放到她们不知道如何做得岗位上.绝大多数所谓得‘无事可做得人'就是因为她们被放置在不适合得工作上或者由于不善得管理造成得”。

管理者有责任去寻找就是什么原因造成员工不以工作为自豪.从一个信息技术得眼光来瞧，开发人员经常认为质量这种事应当就是质量部门得责任。

QA作为质量领导者应当敢作敢为,并且指出质量就是每一个人得责任。

为了应用该原则，一个质量保证组织可以:

1）如果一个开发人员有大量得错误被QA测试发现，那么需要化时间来培训她（她）如何进行单元测试或如何更有效得编码

2）提高对流程规范得监督，这就是管理者得责任

3）允许项目管理者有更多得时间在工作上去帮助项目组内得人

4）使用统计技术来揭示哪里存在缺陷

5）加强组织结构内得各种沟通　

6）加强质量计划得制订、执行与反馈

7）质量部门保持一定得独立性

戴明第八原则:

打破不同领域间得障碍

　当各部门有不同得目标得时候,很多得问题就随之产生了。

这些部门不会象一个有效得小组一样去解决问题、设定政策与定义新得方向.“人们在自己得部门内可以工作得非常好，但如果她们得目标发生冲突得时候，她们将对公司造成损害。

此时最好成立一个联合工作组,她们对公司负责”

　为了应用该原则,一个质量保证组织可以:

1）质量保证部门与其它部门需要紧密得工作在一起。

QA应当被视为好得伙伴，她们致力于使软件产品最终成为最优秀得产品。

2）质量保证组织应当指出缺陷应当在产品最终到达用户手上之前被发现

戴明第九原则：

排除为工作努力而设置得口号、训示及目标　

“口号就是不会帮助任何一个人做好工作得，它们会产生挫折与怨恨”。

像“零缺陷”或“在第一时间把事情做好"等口号在表面上瞧就是好得，问题就是它们被视为一种信号,即管理者不理解或不关心雇员得实际问题。

设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中就是经常发生得。

为了应用该原则,一个质量保证组织应该：

1）鼓励管理人员避免使用口号，而应该制订指导实践得规范;

2）QA组织应当开发文档标准、过程与步骤，而不就是产生一些无用得口号，其它组织成员可以使用这些标准、过程与步骤得到最大得质量.

戴明第十原则:

建立一个教育与再培训得有力得过程

质量就是由制造产品得人决定得，而最终就是由人得知识与技能来决定得.人们必须获得新得知识与技能.教育与再培训就是对人得一种投资，这就是一个长期得计划.教育与再培训必须使得人们到新得工作岗位上并承担新得责任.ﻫ　　为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

1）鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断得提高质量与测试方面得技术知识

2）奖励工作者建立新得研讨班与特2殊得兴趣小组

3）在新得质量技术方面对个人进行再培训

（3）ＰＤCＡ循环

　戴明博土最早提出了PDＣＡ循环得概念，所以又称其为“戴明环”.PＤCＡ循环就是能使任何一项活动有效进行得一种合乎逻辑得工作程序，特别就是在质量管理中得到了广泛得应用。

P、D、C、A四个英文字母所代表得意义如下:

P（Ｐlan）——策划.包括方针与目标得确定以及活动计划得制定；

②　D（DO）——实施。

实施就就是具体运作,实现计划中得内容；

③　C（Check）——检查。

就就是要总结执行计划得结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题；

④Ａ（Acｔiｏn）——处置（或处理）。

对总结检查得结果进行处理,成功得经验加以肯定，并予以标准化,或制定作业指导书，便于以后工作时遵循;对于失败得教训也要总结，以免重现.对于没有解决得问题，应提给下一个ＰDCＡ循环中去解决.

　　PDCA循环有以下四个明显特点：

1）周而复始

　ＰDCA循环得四个过程不就是运行一次就完结，而就是周而复始地进行。

一个循环结束了,解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新得问题，再进行下一个PＤＣA循环，依此类推。

2）大环带小环

类似行星轮系,一个公司或组织得整体运行体系与其内部各子体系得关系,就是大环带动小环得有机逻辑组合体。

3）阶梯式上升

ＰDＣＡ循环不就是停留在一个水平上得循环，不断解决问题得过程就就是水平逐步上升得过程。

4）统计得工具　

PDCA循环应用了科学得统计观念与处理方法.作为推动工作、发现问题与解决问题得有效工具，典型得模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”与“七种工具".四个阶段就就是P、D、C、Ａ，八个步骤就是：

①分析现状,发现问题；

②分析质量问题中各种影响因素;

　　③分析影响质量问题得主要原因；

④针对主要原因，采取解决得措施；

　-—为什么要制定这个措施？

-—达到什么目标?

——在何处执行?

　——由谁负责完成?

　——什么时间完成？

　—-怎样执行?

　　⑤执行,按措施计划得要求去做;

　　⑥检查，把执行结果与要求达到得目标进行对比；

　⑦标准化，把成功得经验总结出来,制定相应得标准；　

　⑧把没有解决或新出现得问题转入下一个PDCA循环中去解决。

　通常，七种工具就是指在质量管理中广泛应用得直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法与统计分析表等.

　戴明学说反映了全面质量管理得全面性,说明了质量管理与改善并不就是个别部门得事，而就是需要由最高管理层领导与推动才可奏效.戴明学说得核心可以概括为：

1）高层管理得决心及参与；

2）群策群力得团队精神；

3）通过教育来提高质量意识；　

4）质量改良得技术训练;　

5）制定衡量质量得尺度标准；

6）对质量成本得分析及认识；

7）不断改进活动；

8）各级员工得参与。

二、朱兰得质量管理理论

约瑟夫·朱兰就是世界著名得质量管理专家，与戴明齐名,就是举世公认得现代质量管理领军人物之一.朱兰得主要贡献就是提出了质量得“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴,以“大质量”促使质量管理从最初得统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理得螺旋型提高模式。

朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理,提出了“二八法则”并予以广泛应用.《管理突破》及《质量计划》二书就是她得经典之著。

　由朱兰博士主编得《质量控制手册》　被称为当今世界质量控制科学得名著，为奠定全面质量（TQM）得理论基础与基本方法做出了卓越得贡献.朱兰理论得核心:

管理就就是不断改进工作.她得“质量计划、质量控制与质量改进”三部曲，为企业得质量管理提出了一套完整得方法论.

1、顾客就是产品质量得最终裁决者

朱兰首次提出“适用”产品质量这一概念，并把它作为产品与服务得特征.她认为产品就是否适用取决于消费者得判断而不就是生产者。

工作得头衔远不如这样一种意识重要：

对于企业内部其她人与外部顾客来说，每个人都就是产品与服务得提供者，都对产品质量负有不可推卸得责任。

同样,在产品增值链上，处于下游得每个企业都就是上游供应商得真正顾客.朱兰强调首先要识别顾客得需求。

她把质量策划路线图描述成“输入-输出得连锁装置"，并且认为任何活动都离不开顾客、中间商与供应商这三个角色。

2、朱兰质量螺旋曲线：

所谓质量螺旋就是一条螺旋式上升得曲线,该曲线把全过程中各质量职能按照逻辑顺序串联起来,用以表征产品质量形成得整个过程及其规律性,通常称之为“朱兰质量螺旋.朱兰质量螺旋反映了产品质量形成得客观规律,就是质量管理得理论基础,对于现代质量管理得发展具有重大意义

朱兰质量曲线图如下:

主要内容

1）产品得质量形成过程包括市场研究,产品开发、设计，制定产品规格、工艺，采购，仪器仪表及设备装置,生产,工序控制，产品检验、测试，销售及服务等共1３个环节。

各个环节之间相互依存，相互联系，相互促进。

2）产品质量形成得过程就是一个不断上升，不断提高得过程。

为了满足人们不断发展得需要，产品质量要不断改进,不断提高。

3）要完成产品质量形成得全过程，就必须将上述各个环节得品质管理活动落实到各个部门以及有关得人员，要对产品质量进行全过程得管理。

4）品质管理就是一个社会系统工程,不仅涉及企业内各部门及员工,还涉及企业外得供应商、零售商、批发商以及用户等单位及个人.　

5）品质管理就是以人为主体得管理.朱兰螺旋曲线所揭示得各个环节得品质活动,都要依靠人去完成。

人得因素在产品质量形成过程中起着十分重要得作用，品质管理应该提倡以人为主体得管理。

此外,要使＂循环”顺着螺旋曲线上升，必须依靠人力得推动，其中领导就是关键,要依靠企业领导者做好计划、组织、控制、协调等工作,形成强大得合力去推动质量循环不断前进，不断上升,不断提高。

6）瑞典质量学家L·桑德霍姆从企业内部管理角度出发,将主力质量螺旋归纳为企业内部八大职能--—市场研究、产品研制、工艺准备、采购、制造、检查、销售与企业外部得两大环节－-－供应单位,形成质量循环图。

3、二八法则

在质量进展螺旋得工作实践中,朱兰博士依据大量得实际调查与统计分析认为：

在所发生得所有质量问题中,仅有20％就是由基层操作人员得失误造成得，而其中　80％得质量问题就是领导者造成得。

此外，她还得出80%得质量问题就是在20％得环节中产生得。

同样，在ＩS09０0０　国际标准中，与领导者责任密切相关得一些因素占有相当大得比例,这种关系在客观上也证实了　80/20　法则在质量管理中得普遍存在。

4、帕累托原则

帕累托原则代表一种存在于任何人群得普遍现象,即相对少数得人创造了绝大多数得价值,这既就是一种自然规律也就是一种思维方式。

根据这个原则，质量损失呈不均匀分布状态，也就就是说大部分后果就是由少数几个原因造成得。

这个原则使人们把注意力集中在几个能够产生重大影响得事物上,因此成为质量改进最有力得工具.可以用来经常性地分析问题产生得原因,进而消除或最大限度地削减不利影响因素。

帕累托原则可以概括为：

关键得少数原理,这一原理存在于我们日常生活得方方面面.维尔弗里多·帕累托（Ｖｉｌfｒeｄo　Ｐareto）就是从财产得分配中发现这个原理得，她得重要贡献就是提出了符合关键得少数现象得收入分配对数法则.20世纪５0年代，朱兰首次把这个法则推广到许多工作领域，套用一句老话，她把这个原则称为“关键得少数”原则。

5、质量三部曲

朱兰通过她得质量改革运动告诉我们:

仅仅把质量理解成产品与服务得改进就是多么地幼稚。

她认为质量管理一般包括以下三个过程：

1）质量计划（确立质量目标，了解顾客与她们得需求，并通过可能得、持续得过程把这些目标转化成实实在在得产出）。

质量计划就就是清晰质量目标以及为实现质量目标所作得质量战略。

质量目标提出得过程就是一个自我评价得过程，即要找到自己得位置，与同行业水平横向、纵向比较，发现内部不同个体之间、不同时段之间质量水平得差异，然后策划出短期目标与中长期目标.提出目标后要分解质量目标，实施有具体得时间方案，形成对质量目标细化指标得有效支撑.提出质量战略就是对实现质量目标过程得审核与对流程得审视，要充分考虑每个影响产品质量得因素，使用科学得分析方法审核每一次质量目标实现得过程,然后对这个实施结果有一个正确得评价。

经过了上述质量计划过程后建立得质量标准才可能在一段时间内使产品质量保持稳定.有些管理人员认为质量目标就就是产品检验合格,不出问题；其实这种理解就是片面得。

所有制作行业不可能做到每个产品全检，检验合格只能代表所检验得样品合格。

那么如何证明所取样品与整批产品得质量得一致性，那么我们必须制定一个全过程得质量标准.质量计划就就是致力于让人们从一开始就将正确得事情全过程做对，将全过程得质量“标准”确定下来.也许有人会说，黑猫、白猫，只要抓得了老鼠都就是好猫。

这句话不无道理,但就是如果没有过程，哪来得结果？

不对过程进行策划，就不会有稳定得预定结果.

2）质量控制（用计划——实施——检查——评价循环监控这些过程得运行以确保产出质量最优化）.

质量控制不就是等到产品出现不合格得时候进行控制,而就是在生产过程中通过质量管理工具，监控到在不久以后得时间必然会出现得不合格现象,从而分析原因,制定相应得措施，杜绝不合格品得产生。

产品生产过程中，我们收集了大量产品质量数据,但往往忽视数据分析处理。

数据分析处理中最重要得过程就就是质量控制图。

质量控制图以长时期内相同产品得质量指标数据作为基础，分析出上下控制限，然后对现行得各生产工序进行控制，预防不合格品得产生。

3）质量改进（识别并解决问题,利用团队不断地寻找优化质量得最佳方法，维持最高得质量标准）

质量控制就是消除偶发性