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策略性人力资源管理与组织变革关系之研究

策略性人力資源管理與組織變革關係之研究

Theinvestigationofstrategichumanresourcemanagementandtherelationshipofreformedorganization

卓文記

台灣通信工業（股）公司

人事部經理

薛昭義

大葉大學管理研究所

博士生

王芳醴

修平技術學院

講師

摘要

本研究主要的目的是研究企業如何應用策略性人力資源管理，來達到組織變革的成功，提升企業的競爭力。

本研究所採用的研究方式，除以學者理論為基礎，並嘗試以實務作業面角度為主軸，探討組織變革在策略性人力資源管理中扮演何種角色，並試圖拉近產界與學界兩者的觀點。

以及實際並探討策略性人力資源管理及組織變革之間的關係。

經過個案分析比較發現：

一：

策略性人力資源管理與組織變革之間有密切關係，公司應將策略性人力資源管理與組織變革彼此配適。

二：

越早把策略性人力資源管理應用在組織變革中，組織變革成功的機會越高。

相反的企業把人力資源管理越慢或僅將人力資源管理用於作業面及管理面，則組織變革成功的機會越低。

三：

透過以人力資源為競爭優勢之策略，以人力資源為公司的資源，從招募最優秀的人力，淘汰不適任的員工，激勵高生產力的員工，保持公司的彈性、活力，隨時應變，有利組織變革的成功。

關鍵字：

策略性人力資源管理、組織變革、競爭優勢。

Abstract

Themainpurposeforthisinvestigationistoresearchhowenterprisecanusestrategichumanresourcemanagementtoreachsuccessofreformedorganizationandupgradetheenterprisecompetition.Theresearchmethodofthisinvestigation，exceptbaseonthescholartheories，wealsotrytoinpracticalwaytoexplorewhichroleofStrategicHumanResourceManagementplayedinreformedorganizationandattempttopulltogetherthepointofviewforbothindustryandtheorycommunityaswellastoexplorepracticallyrelationshipbetweenStrategicHumanResourceandreformedorganization.Afterthecaseanalysis，wefoundthefollowingtruths:

1.ItdrawsacloserelationbetweenStrategicHumanResourceManagementandReformedOrganization.Enterpriseshouldfitthemwell.

2.ThesoonerbyapplyingtheStrategicHumanResourceManagementintothereformedorganization，thehigherchanceofsuccesswillbeachieved.Onthecontrary，iftheenterpriseappliesthehumanresourcemanagementslowlyoronlyforoperationandmanagementorientation，thechanceofsuccesswillbelower.

3.TotakeadvantageofHumanResourceasthestrategyofcompetitivedominationunderthecircumstanceofHumanResourceiscompany’sresource，recruitingthebesthumanresourceandweedingunqualifiedemployees，tostimulatehighproductivityemployee，keepingtheflexibilityplasticandvitalitytofaceanychangeinanytimearebenefittosucceedinreformedorganization.

KeyWords:

StrategicHumanResourceManagement，reformedorganization，competitivedomination.

壹、緒論

企業的目的，在追求永續經營；為達永續經營，就必須追求不斷成長。

對於組織而言，人力資源管理的目的，在集合一群具有共同目標的人，並且利用最合適的人力配置，讓每位組織成員能發揮最大的功用，往共同的目標前進。

因此達成共同的目標是一種目的，集結一群具有共同目的的人是一種過程，而人力資源管理是連結過程與目的一種手段。

人力資源管理做的越好，則集結的過程越短，達成目標也最快，企業間的優勝劣敗也由此產生。

在知識經濟的產業中，因為有越來越多的競爭優勢，是「人與know-how鑲嵌在一起」，故人力資源對策略管理的角色相較於過去更顯出其重要性（Snell，etal.，1996）。

UlrichandLake（1991）所舉的例子中，競爭優勢乃來自於策略、科技、財務及組織能耐間之綜效的創造。

策略性人力資源管理（SHRM）的角色並非用來設計只適合單一競爭能力的某項實務，而是用來創造可以建立支援多重策略構面的根基。

相較於過去的人力資源管理（HRM），鑲嵌於企業員工的無形資產對於今日企業的成功顯得非常重要，員工之所以是具價值性的資產，主要乃是因為其對持續的強化及重新創造企業競爭優勢的基礎具有潛力（Snell，etal.，1996）。

面對微利時代的衝擊與環境的迅速變遷，企業莫不絞盡腦汁在生存中力求發展，而組織變革的推動又經常是企業提升競爭力的重要途徑。

在面對組織變革策略中，人力資源管理的定位如何，人力資源管理如何發揮策略性的功能，協助組織的變革，往往又是組織變革能否順利成功的重要因素之一。

基於前述之相關研究背景，茲將本研究的目的歸納如下：

1.透過策略性人力資源管理與組織變革相關文獻之探討，瞭解這兩個觀念的內涵。

2.利用個案研究的方式，企圖瞭解企業如何應用策略性人力資源管理，來達到組織變革的成功，提升企業的競爭力的目的。

貳、文獻探討

一、策略性人力資源管理與人力資源管理

（一）人力資源管理：

人力資源管理為一項組織性功能，著重於與人相關方面的管理，但其影響的層面是整個組織，而其功能也隨組織的擴展而日顯重要。

人力資源管理的主要功能為人力資源規劃﹑任用﹑績效﹑評估﹑薪資﹑人力資源發展﹑勞資關係等六項，但這些功能的達成卻有賴全體員工的參與與配合，上自高階主管，大至基層員工，均是其中的一份子，有各自應負的責任，惟有如此這些人力資源管理的功能才能在組中顯現。

（二）策略性人力資源管理

在瞭解人力資源的性質之後，當知它在企業組織中已不再是消費性的項目，而是有價值的資產，具有生產性的能力，是經濟成長的根源，但人有動機期望價值和技能等特質，不但不易以金錢來衡量，而且人力資源的獲得轉換與提升均無法像運用財物般的靈活與快速。

因此如何管理與運用人力資源是組織爭取競爭優勢的重要課題。

經營策略的概念出現在人力資源管理的文獻是晚近的事，如有策略性人力資源管理﹑人力資源策略﹑企業的人力資源策略等用詞，在經營策略的概念中，策略性人力資源管理應包括傳統所重視的產品巿場的外在策略，以及重視企業本身和人力資源等的內在策略，二者相互配合方能通盤考慮產品或服務巿場的潛在需要，環境的機會與威脅以及企業的優劣勢等變數。

總之策略性人力資源管理可以說是重視人力資源管理較為長遠的重要決策，用以說明企業在追求目標時，對其內在與外在環境的適應方式，藉以解決人力資源管理相關問題（Wils，1984，Schuler&Walker，1990）吳秉恩（民81）認為策略性資源管理是企業新的競爭優勢，無論在學術或實務上，有其研究的必要性。

企業為取得競爭優勢達成策略目標，策略人力資源管理需探討（Baird，Meshoulam，&DeGive，1983）。

以下三個問題：

1.企業需要何種人力資源，方能達成策略性目標。

2.企業需擁有何種獨特的資源或機會方能吸引發展和酬償員工願為策略性的目標而努力。

3.如何提升員工未來的競爭力。

由此可知欲經由人力資源達到競爭的優勢，需從策略性的觀點來從事人力資源管理，以配合經營策略的需要並使人力資源能有適當的分配與運用。

（三）策略性人力資源目標與人力資源策略：

策略性人力資源目標特性：

1.一年以上。

2.範圍寬廣和概括性。

3.與策略性經營規劃有關。

4.與人力資源部門的發展重點有關。

在策略性人力資源的目標中，內容上與經營策略關係較為密切的有：

人力資源種類及數量的不足或過剩，用人成本﹑生產力和離職趨勢以及文化塑造等。

二、人力資源與競爭優勢：

公司能在競爭者間藉由有效的管理人力資源取得競爭優勢。

（一）競爭優勢的定義：

（CompetitiveAdvantage）

人力資源管理與競爭優勢相互連結之研究（LawrenceS.Kleiman，1998）指出第一項研究檢視三十五種工業共九百六十八個，檢視公司的人力資源管理和生產力之水準。

這些事物包括了獎金計劃﹑員工申訴管道﹑正式的績效評估系統以及工作人員對公司決策的參與程度，研究顯示出人力資源管理品質的水準複雜性和生產產力之水準之間有強烈的關係。

即人力資源管理評估結果較高的公司，在生產力上明顯地勝過那些評估結果分數較低的公司。

1993年的研究發現，人力資源管理實施健全良好的組織會較實施較差者有較高的年度獲利，獲利成長和整體表現。

經由圖1-1說明人力資源管理實施到競爭優勢的路徑。

直接路徑指在人力資源管理被實行後，其本身對競爭優勢上有立即的衝擊。

間接路徑則指人力資源管理之實施能藉著引起某種結果，而創造出競爭優勢。

人力資源與競爭優勢連結模式：

人力資源管理

圖1-1人力資源與競爭優勢連結模式

（二）HR間接衝擊：

1.以人力資源管理之實施：

以員工為中心之結果：

員工的能力：

知識技術和能力。

動機—員工樂意發揮必須的努力，以使他們的工作執行很好。

工作態度：

工作滿意—係賴組織—良民。

以組織為中心之結果：

工作態度：

工作滿足，員工樂於喜觀自己的工作。

組織承諾：

個人對特定組織之認同感和參與感的相對強度。

組織榮譽感：

員工具有自動自發的行為，以幫助組織達成其目標。

實施人才甄選前之步驟

人力甄選實施步驟

實施人才甄選前之步驟

受外在因素影響之狀況

（三）提高競爭優勢的人力資源管理策略：

1.工作保障：

一項雇用的保證，使員工不會因沒有工作而被解雇。

2.招募的選擇性：

以正確的方式選擇正確的員工。

3.高薪：

薪水較巿場平均水準高（比競爭者支付的更高）。

4.激勵性薪資：

使員工對提高績效和收益感到有責任，並以分享利益。

5.員工所有權：

公司發給員工股份所有權。

6.資訊分享：

提供關於運作，生產力和利潤的資訊給員工。

7.參與和賦權：

鼓勵將下決策的權力分散，並有較多的工作人員參與和賦權，以控制他們自己的工作。

8.團隊和工作重新設計：

採用各科分設小團隊的方式，以相互協調並督導他們自己的工作。

9.訓練和技術發展，提供工作人員他們必須的工作技和訓練。

10.跨部門工作和跨部門訓練：

訓練員工執行幾種不同的工作，增加彈性。

11.象徵性的平等主義：

平等地對待員工如停車﹑餐廳。

12.減少薪資差異﹑減少員工猜疑﹑增加合作。

13.從內部晉昇：

提供內部優良同仁晉升機會。

14.長期的遠景：

達成企業競爭優勢，需要有長期的遠景。

15.實施成效評估：

透過績效評估做為激勵及獎懲之依據，激勵員工提高生產力。

16.與組織的經營理念一致之人力資源管理哲學。

人力資源管理可維持組織競爭優勢。

因為實行：

1.創造性競爭策略會被模仿。

2.但人力資源管理策略性競爭優勢不易被模仿。

3.模仿亦無效，因為公司文化不同無法複製。

三、組織變革與變革管理：

（StephenP.Robbins，1994，王秉鈞，1995年）

（一）組織變革的意義：

面臨瞬息巨變的時代，任何企業組織不但感受到改變是無法避免，而且發現改變的速度及複雜性與日俱增，此種環境改變導致組織改變，以因應環境的改變，稱之為變革。

而組織變革是指組織受外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要而調整其內部的若干狀況以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展目的的調整過程。

（謝安田，1982）也就是為了滿足組織與個人目的及所應用的技術，使組織從一種狀態轉換為另一種狀態的過程。

組織變革含有二項相互關聯的目標：

（1）使組織適應外在環境的變遷。

（2）改變組織成員的行為。

到底有那些企業需要組織變革﹖Hammer&Champy（1984）在企業改造中指出需要改造的企業有三種：

（1）第一類：

問題叢生的企業：

如成本過高﹑無法與同業競爭﹑經營虧損等。

（2）第二類：

需要改造的企業：

是那些目前經營尚不錯，且目前財務狀況也不差，但黑雲密佈暴風雨即將來臨，如新的競爭者紛紛出現，顧客的喜好與要求轉向，政府修改政策，產業環境的改變。

（3）第三類：

巔峰狀態企業，但希望精益求精，更上一層樓。

由此可知，目前各企業皆有組織變革的需求。

（二）變革與策略性人力資源管理：

1.企業需要何種人力資源，方能達成策略性目標：

則此人力資源管理預應變革，被要求協助變革的人，降低抗拒組織變革。

2.企業擁有何種獨特資源或機會方能吸收發展和酬償員工，願為目標努力：

（1）股票認股權證。

（2）分享式人力資源管理。

（3）合夥式人力資源管理。

3.如何提升員工的競爭力：

（1）解僱表現不佳者：

訓練經理人能夠作出正確的績效評鑑。

（2）激勵表現優秀者：

制定「依績效給付薪資計劃」。

（3）提升管理能力：

改良管理階層招募程序，並提供所有經理人更多的訓練。

（4）鼓勵表現不佳者退休：

實施提前退休辦法。

（三）組織變革與對改變的抗拒

1.對改變的抗拒

一個人抗拒改變的由有三：

不確定性﹑對個人損失的關心﹑以及認為改變對組織本沒有什麼好處，改變使得已知的變成不確定的與模糊。

第二種抗拒的原因是怕失去一些原來已擁有的事物改變造成原有現存狀態的投資有泡湯的威脅，人們對於現存狀況投入愈多，則對改變的態度是愈不可接受。

2.減低抗拒的方法

（1）教育與溝通：

可以藉與員工的溝通讓員工們知道改變的理由來減低抗拒。

假設抗拒的來源是由於資訊的錯誤與不良的溝通。

如果讓員工得到充分的資訊並清除他們的誤解，他們的抗拒便會消去。

（2）參與：

對個人而言，要去抗拒一個自己曾參予的決定是很因難的，在決定之前那些反對的人士可以被帶入決策過程中。

他們的參予可以減低抗拒﹑獲得支持﹑尊重加改變決策的品質。

（3）準備與支持：

改變的推動者可以提供一系列的支持性的做法來減低抗巨。

（4）協商：

另外一種方法就是以其他利益來交換。

（5）操縱與共榮：

操縱乃是指陰謀以達影響的企圖，扭曲或歪曲事實使之更具吸引力﹑隱藏不利的消息或製造假消息使員工接受改變等都是操繼的例子。

（6）強迫：

最後的方法就是強迫—那就是使用直接的威脅或力量於反抗者。

（四）管理改變的技術

1.改變結構

管理者被認為有從事下列各種活動的責任，如選擇組織的正式姞構﹑一個組織的結構是以化的複雜程度﹑正式化程度與集權化程度而決定。

例如：

部門責任可以被合併﹑垂直組織層級可被裁減以及控制幅度可以放寬以使組織更扁平。

對部門多授給權力可以加決策的度。

另一個選擇則是結構設計中引入實際的大改變，這包括從功能性結構變產品性結構，或是創造矩陣式組織。

管理者可以考慮重新設計工作或工作排程，工作說明書可以重新設計﹑工作豐富化﹑或是彈性工作的施行。

2.改變科技

可以改變將投入轉變為產出的科技。

自動化是一種以機器取代人員的科技改變，科技改變乃是管理界努力推展的電腦化，許多組織現在擁有複雜的管理系統，大型的超巿已將其收銀機改為終端機，將其與電腦相連以提供即時的存貨資訊。

3.改變人員

組織發展（organizationaldevelopment;OD）雖然偶而被指為所有的改變，基本上其專注於改變人們以及際工作關係的本質與品質的技巧與方案，比較受歡迎的組織發展技巧包括敏憑度訓練﹑問卷調查﹑過程諮商﹑團體建立以及團隊間關係的發展。

這些技巧的共同特性是各種方法都希望在組織內人員間及人員內心中帶來改變。

4.改變組織文化

組織文化乃是由相當穩定與永久的特質所組成的，這事實使得文化非常抗拒改變形成的，而一旦建立之後它便將自己防衛起來，如果經過一段時間文化已不適合或成為一個組織進步的障礙時，可能有的作為已經不多。

文化改變必須是經年累月的而非幾個星期所能見效的。

參、研究設計

一、觀念性架構

二、變數定義

1.人力資源管理：

主要功能為人力資源規劃﹑任用﹑績效﹑評估﹑薪資﹑人力資源發展﹑勞資關係等六項，但這些功能的達成卻有賴全體員工的參與與配合，上自高階主管，大至基層員工，均是其中的一份子，有各自應負的責任，惟有如此這些人力資源管理的功能才能在組織中顯現。

2..策略性人力資源管理：

企業需要何種人力資源，方能達成策略性目標。

企業需擁有何種獨特的資源或機會方能吸引發展和酬償員工願為策略性的目標而努力。

如何提升員工未來的競爭力。

3.組織變革：

為了滿足組織與個人目的及所應用的技術，使組織從一種狀態轉換為另一種狀態的過程。

組織變革含有二項相互關聯的目標：

（1）使組織適應外在環境的變遷。

（2）改變組織成員的行為。

肆、個案探討

一﹑台通公司

（一）公司簡介：

台通公司是一家通信器材製造販賣及服務之公司，成立於1958年，資本額伍億柒仟參佰萬元，現員工近300人，福建廠200人，土地面績6，150坪，廠房佔地14，100坪，是大同公司和日本NEC共同投資並技術合作的公司。

近年來不斷致力於研發高品質，高效率的通訊傳輸設備，並專業生產日本品牌﹑歐洲及大同品牌的產品，在全球通訊巿場上佔有一席之地，身為通訊產品專業製造廠商，台灣通信秉持一貫改革創新﹑服務顧客的經營理念積極投入資訊通信產品的研發近來在資訊家電的巿場經營已卓然有成，面對科技快速發展的未來，台灣通信將持續開發更具巿場競爭力的資訊產品，冀能突破躋身全球資訊通信產業的領導品牌。

（二）人力資源管理與組織競爭優勢

自製率高的工廠：

台通成立之初為供應電信局之縱橫式交換機，要求高品質的產品，當時協力廠商供應品質尚未達到預期之目標，因此以自製為原則。

舉凡零組件製造加工開始﹑電鍍噴劑﹑塑膠成型﹑鏌具製造等。

皆自己負責，1982年達4000多名員工，以當時充沛人力資源，分日﹑夜三班加工生產。

組織競爭優勢：

高技術能力服務電信局，提供高品質的產品，並有NEC日本電器之技術支援，形成組織的競爭優勢。

（三）組織變革

1985年由於中美貿易平衡關係，政府開放美國系統交換機，台通公司降低電信局之巿場，改為內銷三分之一﹑外銷三分之一﹑電信局三分之一策略。

保留一半人力自行研究印表機﹑支票處理機等新產品。

（四）人力資源部門之定位

在組織變革﹑組織再造，由總經理下令人事部門成為執行單位，裁減人員﹑轉調集團之各單位﹑溝通不足之情況下造成員工之疑慮，而在現有員工危機意識下，為保障工作籌組工會，並於1988年成立產業工會。

而人力資源事門開始做為溝通的橋樑。

（五）組織變革與人力資源部門之再定位

1996年經營環境的改變，台灣之經營成本節節上升，環保之抗爭﹑工會之爭取加薪，台灣製造優勢已失，產業開始外移，台通公司於1998年製造外移大陸福建莆田，組織再構築縮編展開，計劃裁減700人減為300人。

裁減計劃要點：

對裁減人員之關懷。

1.離職金計算辦法：

經勞資協商後公佈實施。

2.過渡期的服務：

●轉業諮商。

●協助準備履歷表。

●失業補助金申請。

●勞﹑健保轉移辦法。

內部員工士氣的重振及工作激勵：

透過勞資協商，讓工會瞭解公司的求生存做法，可提升公司的競爭力。

到大陸福建設廠是提升製造成本競爭力的可行方法。

透過主管的溝通轉達公司組織精簡，製造外移，可提升組織的競爭力。

經營改善之回饋：

經過組織再造工程，人力精簡經營改善之後，回饋員工的做法，向員工說明。

立定二年轉虧為盈，三年後股票上巿計劃。

鼓勵員工之向心力，願意把自己托付給公司。

（六）策略性之人力資源與組織變革連結：

1.提升業務人員之素質，提升競爭力。

2.提升研發人員之素質，提升競爭力。

3.降低製造勞力密集單位，並以外包方式。

4.製造工廠外移大陸。

5.對R&D﹑業務人員以激勵性的薪資制度，在公司內為相對高薪制度。

6.分紅配股策略。

7.鼓勵團隊和專案工作：

團隊方式可提升工作滿足感。

8.電腦化人力資源管理

●薪資。

●出勤。

●激勵。

●招募。

●考核。

●教育訓練。

二﹑福華公司

（一）公司資料：

福華公司成立於1970年，為電子零件使用者即我國電子電機製造公司，為提高我國電子零組件技術水準及自製所投資成立之一家公司。

民國60年年4月台北縣工廠開工，開始生產電視調諧器，由於產量增加人力不足，1984年於高成立高雄廠192人。

並自行開發遙控器﹑滑鼠﹑射頻調變器，由於台灣電子業紛紛外移大陸，福華公司乃到大陸投資，1999年2月設立福華廣東東莞有限公司，2002年成立江蘇吳江廠。

（二）人力資源與競爭優勢：

福華成立之時，係與日商合資之生產調諧器，日長期派駐工程師在台灣擔任技術指導與品質控制，作業員經過嚴格之在職訓練，並嚴格控制產品品質。

工程師及幹部則自大學畢業生，接受培訓並送到日本研習，公司生產高品質之調諧器，成為台灣各家電廠商主要的供應來源。

除與日商技術合作外，有自己開發部隊，研發滑鼠﹑鍵盤﹑液晶顯示器模組等。

隨著供應廠商紛紛外移大陸，於1999年至大陸廣東東莞設廠，一方面獲取成本較低的人力資源，一方面方便供應廠商零組件。

（三）組織變革情形：

次數

原因

年度

主題

增/精減人數

競爭優勢

第一次

人力不足

1983年

成立高雄廠

500人

人力供應

第二次

人力轉移

1986年

工作外包

-500人

人力成本降低

第三次

廠商外移

1999年

成立東莞公司

-100人

區域整合成本降

第四次

配合廠商設廠

2003年

成立上海吳江廠

-200人

區域整合

（四）變革：

第一次

增設高雄廠：

由於人力不足增設高雄廠派駐幹部到高雄廠駐在一人。

第二次

為降低人力成本及環保因素，將零組件部門外包，留裝配廠組裝成品。

第三次

變革：

為廠商外移將裝配員裁減，留技術人力﹑工程師。

第四次

配合廠商上海設廠，增作業人員2