会议要求.docx

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会议要求

会议要求

1、请将手机调至静音状态或关机

2、会议期间不得随意走动、说话或做其他与会议无关的事情

3、开会迟到者首次罚款100元，以后每次递加100元，一年为一个周期。

一年内无故迟到累计达五次者将考虑调整其职位。

4、会议提倡主动积极的提问、交流和互动

战略方向的调整

一、客户端的突破：

稳定现有市场（特别是重点医院）的销量：

1、重点医院产品结构和人员的调整：

由于部分产品受医改政策的影响，下半年销量预计会有明显下降，所以，需要对目前医院的其他产品进行细分，挖掘空白科室及客户，增加销量，弥补损失。

2、对现有医院进行深度开发与细分；

3、适时开发新的产品；

二、地区端及产品端的突破：

工作下沉：

1、市场下沉：

开发二级市场，积极引进产品，加大对县市级医院、郑州空白医院和产品的开发力度，扩大医院覆盖率，提高单产。

（雷易得、帅能、松泰斯）

2、管理下沉：

重点关注和辅导主管对代表的管理和辅导能力

员工能力的突破

1、继续不断的寻找和引进符合企业文化和价值观的、具有一定管理经验的基层管理人才；培养一名专职商务人员

2、加强对现有管理队伍的培训和辅导，提高管理能力和对企业文化的认同感

（1）、提高责任意识和团队意识

（2）、表率作用

（3）、不抱怨，容错文化

（4）、养成学习的意识和习惯

（5）、建立淘汰机制、能上能下

3、内部选拔、将优秀的代表提升到管理岗位

4、以老带新、提升新代表的工作能力

员工思维的突破

继续坚持和传递公开、透明、公平、公正的管理理念

半年会组织员工拓展训练，提升团队意识和责任意识

每月学习一本书

每月销售会议中分享员工价值观故事

为优秀员工提供有竞争力的薪酬、发展机会

容错文化，鼓励有想法的员工勇于尝试

让认同公司文化的人留下来；让不认同公司文化的人走开

员工治理的突破

继续不断完善各项管理制度和流程，一切按流程办事；不靠人治，而靠制度管人

将各项制度、流程、注意事项等整理成册，方便查阅和学习

坚持每月一次的产品知识及销售技巧培训

坚持销售培训中经验分享环节

恢复每周一次的主管周例会制度，提高主管的管理能力及产品知识水平

明确每组小组会的时间和要求，及时跟进落实

雷易得增长方案

1、加大空白区域和医院的开发力度

2、继续推进“三个一”方案，关注和跟进重点医院和重点客户的上量

3、雷易得翡翠丝带慢乙肝患者关爱活动

4、私立医院和承包医院的外购方案

5、雷易得特定客户外购方案

6、雷易得每区域一家药店的外购方案

7、已开发医院的上量计划（目标客户销量及跟进表）

8、建立、完善雷易得患者信息档案，并做好跟踪服务，力争使这部分患者长期服用雷易得而不流失（设专人负责跟进）

9、部队医院的开发

主要困难和对策

一、医改政策的调整给重点医院销售工作带来很大冲击：

1、控制下级医院新农合病人向三级医院的转诊率（30%），造成重点医院新农合病人减少

4、不在新农合的药品的使用量不能多于该病人所有用药量的10%，造成不在新农合的药品使用量明显下降

2、省、市医保从7月份开始实行总额预付制，造成省级医院不愿收治省、市医保病人

3、科室用药的药占比控制愈发严格，药品的用量受到很大限制

对策：

顺应国家医改政策，顺势而为：

对重点医院的产品结构进行调整，细分市场并深耕空白科室。

在尽力保证重点医院销量的同时，工作下沉，大力开发二级（县市）市场，扩大市场占用率。

2、对地市级市场的关注不够，市场丢失严重：

对策：

加大对二级市场的管理力度，寻找和开发新的产品和医院，扩大市场占用率

3、二级市场配送问题突出：

目前由于托管或集中配送，许多医院的扣率较高回款又差；若不做，市场份额又会丢失，使产品的覆盖达不到要求。

对策：

（1）、采用更灵活的销售政策，在保证公司收益的同时灵活应对

（2）、培养商务专员，专职负责商业医院配送的协调、谈判、协议签订、流向管理及后续跟进工作

4、基层管理人员不足

对策：

（1）、鼓励毛遂自荐、鼓励内部提拔，不断的从基层选拔优秀人才补充到管理岗位

（2）、从机制上鼓励大家到最需要的地方去，为他们提供展示自己才能的机会

（3）、考核方面增加每月开发医院及产品数的指标，新产品的上量及所占同类药品的份额也计入考核指标，与主管和高代的收入挂钩。

（4）、积极寻找和引进优秀的人才

按时上交各项报表、通知的规定

1、以后临床部各项通知除特殊情况外只统一发至各主管，由主管通知各自代表，并由各主管收集整理好后，按要求回复给相应人员，未按时上交的责任在于主管。

及时向代表传达公司信息，及时向公司反馈一线信息是主管的职责和义务，主管要负起责任来！

2、临床部内勤将通知内容发出后，将通知人员名单、通知时间、事项做好备案。

3、主管收到通知后请主动回复确认，通知发出4小时后仍未回复的，视为已收到，出现问题责任自负。

4、未按要求时间或通知规定时间按时上交的，首次罚款100元，以后每次递加100元，一年为一个周期。

一年内累计达五次者将考虑调整其职位。

5、因内勤未发、漏发通知的，或故意瞒报、代报、隐瞒的，处罚同上。

雷易得下半年奖金考核办法

1、该政策只针对直接负责医院销售的一线人员，主管管理奖金仍按原考核政策执行。

2、单家医院必须月销量在80盒以上，月销量低于80盒的医院不计入考核指标。

3、具体考核办法：

按季度考核，如果本季度销量比上季度：

A、增长10%，销售奖金=保底奖金（2%）+1%；

B、增长20%，销售奖金=保底奖金（2%）+2%；

C、增长30%以上，销售奖金=保底奖金（2%）+3%；

D、每月奖金仍按原奖金政策核算发放，季度末统一核算后再补发增长部分的奖金。

4、本奖金考核办法与原奖金考核办法同时存在，互为补充，互不重叠，执行中按照就高不就低的原则进行计算，哪种办法奖金高按那种办法发放。

5、所有医院本季度销量不能低于上季度的销量，如销量比上季度：

5、A、下降10%，在已发奖金的基础上扣除1%的奖金；

B、下降20%，在已发奖金的基础上扣除2%的奖金；

C、下降30%以上，在已发奖金的基础上扣除3%的奖金同时，取消其雷易得销售资格，另作安排。

D、每月奖金仍按原奖金政策核算发放，季度末统一核算后再扣除下降部分的奖金。

（3）、因不可抗力等原因造成销量下降的，根据具体情况另行处理。

该政策自2012年第三季度开始执行。

三季度医院开发要求

1、对象：

所有主管和高代

2、第三季度至少开发一个产品（除王哲伟经理直接负责的重点医院外的县级以上医院均可开发；开发前需提交开发申请并经审核批准后执行）

3、第三季度内，二级或相当于二级的医院（含县级医院）每开发成功一个产品奖励300元；三级医院、地市级中心医院、重点专科医院每开发成功一个产品奖励500元。

4、开发成功的医院归开发人管理和维护，管理奖金与原有奖励政策合并计算。

5、季度内未开发成功一家医院的罚款1000元。

6、鼓励有能力的代表也开发医院，奖励政策同上。

市场活动相关规定

1、每次活动指定一名总负责人，

2、总负责人职责：

对该次活动负总责，具体负责与市场部侯宝芬的工作对接及本次活动的组织、策划、协调、跟进、总结工作，包括与参会人员的沟通，流程的设计等。

3、凡有自己区域的客户参加活动的主管也要负起责任，保持与总负责人和市场部的密切沟通，保证信息沟通顺畅，提高活动质量。

4、客户邀请流程：

A、活动方案确定后，内勤通知各主管上报首次拟请客户名单；

B、临床部和市场部根据各主管上报客户的实际情况确定每组参会名额并告知各主管，各主管开始正式邀约客户，并将确定参会的客户名单报给销售内勤；

C、活动前一周主管需第三次确认参会客户变动情况，并把最终确认名单上报内勤。

5、处罚：

A、最终确定的客户名单不得随意更改，如有变动，造成的各项损失由该主管承担。

B、如活动组织过程中责任心不强、组织不力导致出现问题的，活动总负责人承担主要责任（罚款500元），相关人员承担连带责任（罚款200元）！

6、关于费用问题：

公司只承担市场活动的公共部分费用，包括：

食宿费用、机票、旅行社费用、会议费用、驻地到集合地的交通费等；因个体情况产生的费用自理，如：

打车费、租车费（只报销其从驻地到集合地火车票或汽车票相当的费用，超出的部分自理）、为自己客户单独支出的其他费用等。

7、关于未达标客户提前为其申请活动的问题：

A、原则上以临床部已确定的市场活动标准执行，未达标前不予支持

B、确有需要的，申请人提出活动申请，贾云献审核后报周总审批，交内勤备案。

活动可以执行，费用待该客户达标后凭备案申请报销。

本规定从2012年8月1日起开始执行。

未尽事宜，另行通知。

关于新入职代表、新开发科室的

界定及奖金计算办法的相关规定

1、新入职代表（试用期）：

A、如果接的是新医院、新科室或新产品，前三个月销售不考核指标，奖金根据其实际的销售额按公司规定奖金政策的最高系数计算。

从第四个月起，参照之前的销售情况及医院潜力制定指标，奖金按公司的奖金制度计算。

B、如果接的是老医院、老产品，奖金仍按公司的奖金制度计算。

2：

转正后的正式员工：

在原有所负责产品基础上另外增加的产品视为新产品；

A、新产品前三个月不考核指标，奖金计算按公司奖金制度中的最高系数计算。

B:

自己负责的老产品仍按公司确定的指标进行考核，按公司的奖金制度计算。

C:

老产品开发新的空白科室的（产品进院后一直没有销售过的科室，依据公司掌握的销售数据为依据），前三个月也按新产品的奖金计算办法进行计算，但三个月后需要重新定指标，与原有指标合并计算。

D:

代表之间进行市场交接时：

指标随人员一起调换，按公司既定的奖金制度考核。

3、主管：

主管负责的新医院、新科室、新产品，不管有无代表在做，一律从第四个月开始制定指标，并与原有指标合并考核管理奖

。

新代表指标分配及考核问题

1、新代表入职一周内，主管经理需将其负责的医院、科室、产品、目前销售情况、是否定指标、具体定多少指标等信息整理发给贾云献邮箱。

2、各组若因人员变动，需要临时交接医院及产品的，也需提供以上信息。

3、贾云献审核后转周总审批，并报内勤及财务部备案。

4、除此正常程序外，财务部不接受其他任何人有关指标和人员的变动要求。

备注：

公司及临床部发布的各项制度、规定等，销售内勤以电子版形式保存一份，同时以纸质版打印出来并要求各主管签字确认，备案保存。