管理规章田园产品经理手册.docx

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管理规章田园产品经理手册

第一章  总则

1.1营销管理包括对营销人员、客户、产品、货款、价格、营销费用等个六方面及其运动变化过程的管理。

1.2营销管理的方针是：

确保安全（货物货款）、高效（年终产品消化率高/滞销率低、成品最大存货周转次数高/最大应收账款周转次数高）、低费（销售费用）、上量（销量高）、共赢（公司-市场经理-经销商-零售商-农户整个价值链利润率高，分配合理）。

1.3营销管理的目标：

1.3.1安全目标：

（1）呆坏账率0；

（2）货物损失率0

1.3.2高效目标

（1）年终成品库存率：

不大于8%（年终库存成品率=100%*年终库存成品以出厂价计的金额/全年销售额）

（2）成品最大存货周转次数：

不小于2.3次{成品最大存货周转次数=全年成品销售额/【（库存成品+发出待收商品金额）全年中的最大值】}

1.3.3低费目标：

（1）执法协调费用率：

控制在规定标准内；

（2）推广费：

各产品控制在标准内；

（3）运费：

执行公司制定的标准；

1.3.4上量目标：

实现公司制定的销售规模目标

1.3.5共赢目标：

价格体系符合公司的定价标准。

1.4营销活动管理体系：

1.4.1田园营销中心：

（1）职责：

负责田园公司及其全资及控股的子公司营销活动的管理（定义：

计划、组织、领导、控制、协调）

（2）体系结构：

营销中心下设直接从事营销活动的田园农资分中心、农喜分中心、威牛分中心、康赛德分中心、万安特分中心、博大（药肥产品）分中心等六个分中心；设从事营销支持与服务的技术支持部、营销内勤部。

各营销分中心下设若干市场部、技术支持分部和营销内勤员。

（3）市场部：

市场部设市场部经理，每个市场部经理下辖15-30名市场经理；市场经理在公司划定的区域内从事营销活动；市场经理根据所负责区域的销售任务，可以向技术推广部申请配置若干名推广代表，并可在销售旺季申请配置若干名见习推广代表。

推广代表和见习推广代表员在划定的区域内从事产品促销工作，并可在市场经理授权下协助市场经理从事部分发货收款工作。

（4）营销内勤部：

设主管和营销内勤，协助市场部经理完成各类包装物的设计和装箱清单的制定，负责接受市场经理的投诉，并跟踪总结投诉的处理，为市场经理提供产品三证，负责记录市场经理的订单产品，并跟踪定单完成情况，市场部经理出差期间协助市场部经理与公司内相关部门协调；设平面设计岗位，负责公司包装物,标签和宣传品的图案和外观设计。

（5）技术支持部及各分部：

根据作物和病虫害情况主持或协助营销中心策划产品的4P和产品组合。

通过向经销商、零售商和农户做示范试验、授课、培训等方法进行沟通，宣传产品的卖点和使用方法，解决产品使用过程中出现的问题，促进产品的销售。

1.4.2企管中心技术推广部及各分部：

主要承担宣传和店面促销工作，为整个营销中心培养、管理、调配推广员和推广组长。

1.4.3企管中心销售管理部：

（1）职责：

负责定单的记录、审核和汇总；负责排产；负责安排发货，科学管理、合理地调度市场物流；监控销售过程中的物流和资金流，对资金流和物流的异常情况向市场经理、市场部经理、分中心总监及企管中心总监发出预警；负责审核市场经理年终与公司的结算的正确性和真实性；。

（2）体系结构：

设市场监察员，监管市场经理与经销商间的往来和结算，监管市场经理的营销费用开支；设配送岗，负责市场物流配送服务；设外地仓管员岗负责设在各地仓库成品的保管。

1.4.  财务管理中心：

（1）设销售管理会计，统计、核算、监控、分析市场经理与公司间的结算关系。

（2）成本会计：

负责按6.1.11，和9.6节中的有关规定监管外发包装物的使用、奖券的投放和回收。

1.5营销队伍建设的目标：

建立一支具有丰富产品知识、营销方案创意策划能力、纪律严明、能够机智应对市场危机、管理好厂商关系、具有清醒理财头脑的市场经理队伍。

第二章    渠道管理

2.1对经营商调查的途径：

对拟选作合作伙伴的经销商须从下列四方面入手加以调查

（1）该经销商三个以上主要的供应商；

（2）至少三家业内知情的同行；

（3）至少三家下游的零售商；

（4）与该经销商的主要负责人及内部至少三个员工面谈并家访；

2.2对经营商的调查内容和资信等级的确定标准：

2.2.1支付信用：

评价经销商两年来向我公司（对于新经销商起码要了解向三个其他供应商）付款履约的准时程度；每次付款时间不超过约定时限的五天，年终结款率按约定金额达到100%的，加一个A。

2.2.2资产规模：

单位自有资产规模超过100万元，且负责人个人房产和经营资产超过50万元的加一个A；

2.2.3经营能力：

有摆平当地农药执法部门的能力，在双方如实沟通的情况下，无执法骚扰。

年终应收货款在5%以内，加一个A。

2.2.4人员素质：

主要负责人有事业心和敬业精神，经营思路敏捷；无不良嗜好（不赌赙），无劣迹，家庭和睦；员工敬业团结的加一个A。

2.2.5资信等级的标示

（1）标示顺序：

支付信用/资产规模/经营能力/人员素质；

（2）无A的标示为O；

2.3经销商的选定：

只有支付信用达A的批发商才能考虑选作合作伙伴。

2.4铺货数量的管理：

2.4.1授信额度：

AOOO级的经销商：

5万元；每多一个A授信额度增加5万元。

2.4.2理论应铺货数量：

经销商全年可销售我公司产品的预测总销量的“1/设定的最大应收款周转次数”；

2.4.3实际应铺货数量：

（1）取理论应铺货数量和授信额度中的最小值即为实际应铺货数量；

（2）第一年合作的经销商实际应铺货数量超过10万元的必须经过市场部经理批准，超过20万元的必须经过营销分中心总监批准。

（3）合作一年以上的经销商，实际应铺货数量超过20万元的必须经市场部经理批准；超过30万元的须经营销分中心总监批准。

（4）授信额度须经审批的，由市场经理办理审批手续后交给销售管理部相关监察员处；未经审批监察员不得为市场经理的客户设定超过标准的授信额度。

2.5对经销商回款时间的限定原则

（1）超过实际应铺货金额的货物必须现款现货；

（2）逐月回款率要基本符合公司回款率标准，低于标准的停止发货。

（3）对于铺货后超过一个月不要货的经销商，点库结算，发出多少结算多少，不得以零售商欠款为由而延付；

（4）从旺季开始逐渐压低铺货数量，加紧收款。

2.6经销商档案

2.6.1管理责任：

（1）市场经理须如实向市场监察员提供收集的经销商资料和情报；

（2）销售管理部市场监察员负责汇总整理资料，建立管理经销商档案；

2.6.2经销商档案的内容：

根据公司ERP中的要求填写。

2.7提高渠道分销力的控制指标。

2.7.1提高市场经理的品种和品规利用率。

品种利用率参考标准70%，品规利用率参考标准50%，各市场经理未达到此标准的要力争每年提高5-10个百分点。

（具体核算标准另定）

2.7.2提高公司产品在每个地区的利用率和占有率。

市场经理要将公司产品在每个地区的利用率和占有率核算清楚，力争每年比上一年提高5个百分点。

（具体核算标准另定）

2.7.3提高公司产品在经销商处单位品规销售额。

市场经理要根据各地的市场容量来给经销商制定每个产品的销量要求，并提供每个产品文本化（内容包括市场分析、4P、进度安排、风险控制等）的销售推广方案。

2.7.4提高产品在经销处布点的充分均衡率。

市场部要根据充分均衡的原则对重点产品在每个省的布点进行规划和控制，市场部经理有权否决市场经理的产品布点，并将重点产品的布点列表在销售管理部市场监察员处监控。

2.7.5提高产品在零售处布点的充分均衡率。

市场经理要参与经销商一起制定产品在零售商处的布点分布（一般采用定点销售的模式），既要提高市场占有率，又要防止终端价格战。

市场经理或推广员要做好终端促销工作（上柜率、理货、生动化、客情关系等）。

2.8经销商的分类管理

2.8.1经销商的分类标准：

根据经销商的销售回款、退货率、增长率、窜货来分类。

（1）销售回款（以出厂价计）达到10万元计A，达到20万元计AA，达到50万元计AAA，达到100万元以上计AAAA；

（2）退货率低于10%计A，低于5%计AA，高于10%计-A，高于15%计-AA，高于20%计-AAA；

（3）销售增长率达到10%计A，达到20%计AA，达到50%计AAA，达到100%计AAAA；

（4）窜货一次计-A，窜货二次计-AA……以此类推；

（5）第一年新合作经销商一律计AAA。

（6）每年底由市场经理在ERP中对经销商进行分类，并由市场部经理审核确认。

2.8.2不同类别经销商的管理和服务

（1）市场部经理每年至少走访一次达到AAAA的经销商，营销总监每年至少走访一次达到AAAAA的经销商；

（2）公司可以为AAAAA级以上的经销商帮助其培训业务人员、输出管理等。

2.8.4经销商的淘汰。

（1）对于AAA以下的经销商要强行淘汰；

（2）对于AAA经销商由市场经理决定是否淘汰。

（3）对于销量连续两年都达不到10万元的经销商原则上要强行淘汰（在公司<特约经销合同>中注明）。

2.9渠道信息系统的建立  

2.9.1目的：

及时了解产品需求信息、库存信息、病虫害发生信息等，及时抓住市场机会、减少产品在渠道的停留天数、降低产品退货。

2.9.2建立的范围：

每位市场经理选择三个县市至少包括9个乡镇的9个零售商（每个乡镇只能选一家）。

2.9.3建立的内容：

市场经理将零售商的信息（信息标准在ERP中建立）报给营销内勤，营销内勤在ERP中填写信息。

2.9.4信息系统的利用：

各营销总监在不同时期根据需要就产品需求信息、库存信息、病虫害发生信息等设计调查问题由营销内勤电话询问零售商，如果遇到困难市场经理须提供支持和帮助。

2.10对经销商库存的统计

公司要求市场经理在下半年对所有经销商的库存进行盘点，由经销商盖章确认后交回公司，以便控制库存，降低年底退货，具体操作细节由各营销中心根据当时市场情况制定。

2.5田园、农喜、威牛、康赛德经销商重叠规则

鉴于：

2008年田园、农喜、威牛、康赛德已实施经销商重叠规则并ＰＫ淘汰重叠经销商，经过ＰＫ淘汰2008年底一个经销商处只存在两种情况：

一家公司单做、两家公司合做。

2.5.1、目的：

为了田园、农喜、威牛、康赛德四家公司在市场上既充分利用经销商资源又避免恶性竞争特制定本规则。

2.5.2、范围：

田园（北方、大宗产品除外）、农喜、威牛、康赛德四家公司的所有市场经理的所有经销商。

2.5.3、对于四个公司已合作经销商（由于2008年度已实行PK淘汰，则每个经销商最多只有两家公司合作）

（1）合做经销商2008年底至少有一家公司达到10万元的，则不允许其它公司再进入。

（2）合做经销商在2008年度没有一家做到10万元，则其它公司可以有一家进入（如果谁想进入则需先和销售管理部经理联系，确认是最先进入的才能继续谈及合作事宜）。

2009年底保留销量前二名的公司，淘汰第三名。

2.5.4、对于四个公司单做经销商

（1）2008年度单做销量达到20万元的经销商，其它公司不得进入。

（2）2008年度单做销量达到10-20万元的经销商，只有威牛和康赛德可以有一家进入（如果谁想进入则需先和销售管理部经理联系，确认是最先进入的才能继续谈及合作事宜，原则上由威牛和康赛德平分客户，发生争执时由销售管理部经理协调），2009年底两家都保留

（3）2008年度单做销量没有达到10万元的经销商，则其它公司可以有一家进入（如果谁想进入则需先和销售管理部经理联系，确认是最先进入的才能继续谈及合作事宜），2009年底两家都保留。

2.5.5、对于新开发经销商,谁先开发（以签定<特约经销合同>时间为依据,并且签定合同后二十天内要发货况且三十天内发货额要达到1万元,否则另外其它公司可以再进入）则其它公司当年不能再进入。

2.5.6、每一位市场经理在一个县（包括县级市）所合作的经销商不超过2家（不包括乡镇经销商），在一个地级市所合作的经销商不超过3家（不包括乡镇经销商，以前合作的老经销商如果超过3家则不再增加数量但可以更替具体经销商）。

如果超过以上数量则市场经理需在县级指定2家地级市3家，其余未指定的经销商联邦和康寒德可以进入，2009年底保留销量前二名公司。

2.5.7、2009年四家公司市场经理必须将准备要开发的经销商名称先报到销售管理部市场监察员处，由销售管理部经理根据以上规则来判断是否可以签定<特约经销合同>，只有得到同意后方可签定<特约经销合同>。

营销总监和市场部经理有责任协助销售管理部经理判断市场经理新开发经销商是否符合以上规则。

2.5.8、违规处罚：

（1）发现不按规则重叠经销商一次处罚1000元并警告其立即退出，如果一个月内不退出则再处罚3000元（应收帐款等遗留问题自行负责），如果第二个月还没退出以后处罚逐月增加1000元，情节严重的停止该市场经理的所有发货。

公司鼓励市场经理对于不按规则重叠经销商的行为进行举报，每举报一次并经查确实的奖励500元.

（2）市场经理如果弄虚作假，一经发现处罚市场经理1000元并要市场经理从经销商处退出。

2.5.9　四方市场经理不得在经销商面前抵毁其它方，特别不能透露其它方的结算价格等。

如有证据表明市场经理存在这些行为，则酌情处罚1000-20000元，情节特别严重的取消市场经理资格。

2.10同一公司内部渠道（相邻区域）冲突管理：

配方及含量相同产品布点,一方上年己布点，另一方当年不得再去布点。

双方同一年布点，则双方将在同一区域重复布点的客户列出交由营销中心总监，由总监决定双方布点

第三章    销售工作流程

3.1市场经理及货运、仓管人员的工作流程和规范。

3.1.1与经销商签订供货协议，确立货物、货款结算的基本原则。

（1）    对于选定的业务往来经销商，在年初开始发货前，市场经理必须与经销商签订公司专用的《特约经销合同》；经销商必须在《特约经销合同》上加盖公章，（如果该经销商没有公章市场经理必要时为该经销商代刻公章）。

对于新经销商市场经理须先报回销售管理部市场监察员处经销售管理部根据经销商重叠规则审核后才能开发.

（2）    对于销售管理部同意开发的经销商还须报回该经销商的档案需用资料.

（3）    5月1日前市场经理必须将与赊款额超过2万元的经销商签完的《特约经销合同》和经销商的营业执照副本复印件同时寄回公司。

5月1日后，对于赊款额超过2万元的经销商销售管理部必须在收到市场经理与经销商签定的《特约经销合同》并建档案于ＥＲＰ系统后，才能批准为该市场经理发货;没有基本档案资料的经销商,销售管理部不得批准为市场经理发货.公司规定可宽限报回的按宽限的时间审批。

（4）    市场经理根据各经销商的信用情况确定其授信额度，但各经销商的授信额度之和不应大于市场经理自己的总授信额度90%，销售管理部市场监察员在ERP中设立各经销商的授信额度并要经市场部经理批准后执行。

3.1.2申请发货

（1）确定经销商和货物：

市场经理人员根据区域、作物、季节和经销商要求、经销商的授信额度进行分析、判断、综合平衡，决定将要发货的经销商和所发货物的名称、规格、数量、单价。

（2）申请发货：

市场经理将决定要发货物的名称、规格、数量、及收货人用电话、电邮、传真等方式通知给销售管理部的市场监察员。

（3）记录审核订单：

监察员根据市场经理的通知，记录订单内容（包括附带的促销用品），在ERP系统中（或手工）填写订单，并进行审核。

（4）发货安排：

对于通过监察员审核和销售管理部经理批准，且货源充足的订单，监察员合理安排发货组合和顺序后传递给配送主管、成品仓管员；由配送主管组织发运。

对货源不足的产品，由销售管理部经理安排发货组合和顺序后，传递给监察员、配送主管、成品仓管员，由监察员负责跟踪发货过程。

（5）排产：

对于通过审核，但货源不够的订单，由销售管理部经理汇总统计，作出排产安排表，通知产品中心总监、采购主管、生产部经理、车间主任等。

3.1.3设计路线、运输方式、选车

（1）市场经理要货可以整车发运的，由市场经理选定运输方式，设计行车路线，公司协助选车。

（2）市场经理所要货物无法整车发运的，销售管理部配送主管根据经济、便捷的原则，选择合理的运输方式和配载组合，设计路线并安排人员组织实施。

（3）临时用车时，押运人须挑选车况外观较新、状况较好的车子并进行"三查三核一留"后方可使用。

A.检查车辆的行驶证,司机身份证,驾驶证等三证是否可疑;

B.核验司机的身份证、驾驶证上的照片与本人是否一致；核验行驶证照片上的车辆外观、车牌号、车架号、与实际车辆是否一致；通过查询核验司机提供的家庭电话是否属实（要排除小灵通、手机和公用电话的可能性）。

C.在确认上述证照与人、与车一致,家庭电话属实，无可疑处的情况下，复印身份证、驾驶证和行驶证，记录家庭电话，留存或寄交公司。

上述复印件由货运组保存.

D.整车运输的车辆要由厂部门卫人员连同人车一起照相，留存。

E.市场经理直接联系的车辆必须通过销售管理部通知成品仓管员办理核验手续，并由市场经理通知司机自带三证复印件。

3.1.4提货装车：

（1）仓管员必须在收到经销售管理部市场监察员或经理在ERP系统中下达的已审核后的销售订单、签名的原件或传真件后才能发货，并将提货联按人分开，按顺序装订保存。

未经规定人员批准，仓管员擅自为市场经理发货放行的，公司将追究其经济法律责任；应急发货时可根据销售管理部人员电话通知先放行，但事后须及时要求销售管理部补回销售订单。

（2）仓管员必须严格按照订单要求的品种、规格、附带促销品以及装货顺序组织装货。

（3）仓管员发货时立即为市场经理开具《出库单》，市场经理或送货人员必须认真验核货物数量和外观，确认无误后在《出库单》上签字。

《出库单》一式四联，仓管人员自存一联;市场经理保存一联;其余两联由成本会计收集记账后交销售管理会计和公司财务会计各一联.

（4）非本公司员工或合同车司机负责送货的，配送管理人员还须填写《货物承运单》（表YX6.1.4）一式三联，并与车主或司机签订《货物承运合同》一式三份。

《承运单》仓管员存一联作为《出库单》的附件，配送人员留存一联，司机留存一联；《货物承运合同》司机、配送管理人员、车辆信息部各存一份。

（5）《出库单》的市场经理联由司机或送货员交给市场经理、托运的由配送人员保存并负责转交。

3.1.5运输管理

（1）汽车专运的情况下，配送人员应督促司机作好货物的防盗、防雨、防摔落、防火等防护工作。

并交待司机在途中每天应与配送管理人员电话联系一次报告行程，如果有异常情况（如车坏）不能及时到达目的地，应及时与接货人或配送管理人员联系。

（2）通过托运站零担托运：

办理托运人员应要求托运站出具收货清单。

（3）火车托运：

办理托运人员要提供车站出具的收货清单和收款凭证。

3.1.6交货

（1）汽车整车运输：

A.由市场经理或送货员交货的，必须要求经销商在完整填写的《收货凭证》上签字盖章，且签收人必须是对方单位在《特约经销合同》中书面授权的人员；《收货凭证》一式三联分别为公司会计联、市场经理自存联、收货人备查联，《收货凭证》上要标注货物交接的时刻，准确到小时。

B.由司机直接带货给经销商，由经销商提付全部或部分运费给司机的,市场经理应通知经销商在收到货物,验核无误后,在《货物承运单》司机留存联上签收；市场经理在确认经销商收到货物后，应在15天内报回收货分解或维护市场经理帐套上传。

（2）零担托运：

市场经理应要求经销商收到货物后认真验核产品的品种规格和数量，与托运清单一致无误后签收。

在7天内报回收货分解或维护市场经理帐套上传，并补办《收货凭证》。

市场经理或经销商如对零担所发货物的品种规格和数量有异议，市场经理需在零担发货后一个月内报回给监察员并传真凭证请配送主管去物流公司查询，一个月后因物流公司不保存单据无法追溯，责任由自己承担。

（3）市场经理本人或告知经销商在卸货后，对《出库单》或《承运单》上所列品种、规格或数量有异议的，须在三日内通知销售管理部监察员，销售管理部于三日内核查并作出答复，并在留存的订单上备案，超过三日市场经理或经销商再提出异议无效。

（4）损失责任:

货物运输过程中，由于司机、车主或托运站防护措施不当而造成货物损坏遗失的，销售管理部应提醒收货方追究司机或车主的经济责任，必要时提请法律事务部支持。

（5）市场经理应在经销商收货后15天内报回收货分解并在发货出库后60天内寄出与经销商签字盖章的《收货凭证》，不按要求寄回公司的按8.5.3要求进行处罚。

3.1.7调货及补货

（1）定义:

货物不经退回公司仓库,而直接由一个区域调往另一区域；或在公司年终核定的不计退货的时限前退回仓库的产品称之为调货.

（2）市场经理在本人的市场区域内调货:

市场经理要及时掌握经销商和零售商的库存以及经营商支付能力的变化情况，及时从支付能力下降或货物滞销的经销商处调出货物，调给支付和销售能力强的经销商。

调进货物时要完整填写《收货凭证》，由接货单位签字盖章；调出货物时用红字填写《收货凭证》，并注明是退货。

该调货不影响公司与市场经理之间的结算，但不按时寄回公司的按8.5.3要求进行处罚.

（3）市场经理之间的调货:

同一片区或不同片区之间的市场经理之间调货时,由市场经理申请,销售管理部开调货《调出单》给调出货物的市场经理,开《调入单》给接收调货的市场经理,并通过传真或事后经市场经理双方补签确认.调出和调入单一式四份,销售管理部相关监察员处自存一份,相关市场经理保存一份,交销售管理会计和财务会计各一份。

《调入单》和《调出单》以《收货凭证》为附件.

（4）调货的经济核算：

《调出单》除不计算退货补偿、不计退货率外,其他经济责任如冲抵倒数第二次发货、不计运费补助和滞收货款罚息等方面完全视同退货——即在计算退货率和退货补偿费时减去《调出单》上的数量和金额，并减去运费补助。

《调入单》完全视为公司的《出库单》,公司给予运费补助.

（5）调货的运费分担：

调货到调入货物的市场经理区域的运费原则上由调出和调入方各出一半，具体比例由双方协商解决。

（6）经销商要求补货时，市场经理人员应根据季节、市场状况、授信额度和收款情况决定补货量的多少。

3.1.8收款

（1）对经销商的要求：

A.年初第一次送货给经销商时，应按《特约经销合同》向经销商收取约定量的货款，或以支付运输费和差旅费的名义收取约定量的货款。

对于不按《特约经销合同》中约定的付款方式支付第一次货款的新经销商，在今后的业务往来中要特别加以控制。

B.经销商补货时，特别是在用药旺季，原则上必须要求经销商将上次欠款结清。

C.在中间收款过程中，对于信誉不好的经销商，要设法与之及时货款两清，必要时由市场部经理联系法律事务部协助解决。

（2）收款手续：

市场经理从经销商处收到现金时，必须为经销商开具专门的《收款收据》，并在备注栏中注明为现金，收款时间准确到小时；经销商从银行汇给公司的货款，市场经理在确知货款已到公司帐号后，才能开具专用《收款收据》，并注明汇款方式和日期；经销商不需要的可以不给经销商，但必须要开。

（3）从货款中预借费用管理：

A.公司实行收支两条线管理。

货款属于公司所有，市场经理人员不得挪作私用，必须按规定的时间和方式如数汇回公司指定的帐户。

B.市场经理从货款中支付运费、电话费和差旅费、支取工资等营销活动所需的费用时,须预先填写随身携带的<营销费用预借单>一式两联,电话报给销售管理部相关市场监察员备案,开支费用不足3000元时,可累至3000元后再办理一次预借手续，或每次先行预借3000元作周转金，下月3日前将<营销费用预借单>第一联寄回公司.

C.预借费用属于公关费和促销费的,一次或一个项目超过3000元的须先报市场部经理批准.市场部经理必须在一个月内在ＥＲＰ系统中对市场经理费用帐中进行建帐或