招聘面试招聘与面试.docx

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招聘面试招聘与面试

（招聘面试）招聘与面试

选拔和培养合适的招聘者：

1、招聘者应具备的条件

1）良好的行为举止和待人接物方式

2）冷静、客观的分析判断能力

3）必要的面试技术和心理学基础

4）很强的沟通能力

5）公开、公正，敢于坚持自己的原则

6）体现额外价值

7）建立和保持自己的社交网络

2、招聘者应具备的技术

1）设计招聘环境的技术

2）设计面试问题的技术

3）策略性谈话技术

4）观察的技术（体态语言、习惯动作）

5）引导谈话的技术

6）控制面试进程的技术

7）熟悉关联的人员测评技术

“三维”评估体系：

1、组织环境

2、岗位要求（岗位胜任力模型）

3、个体特征

1）能力（业务知识、专业技能、管理技能）

2）动力（价值取向、领导动机、兴趣偏好、生活需求）

3）人格（自我概念、情绪控制、行为风格）

“五步”甄选体系：

1、资料评价（简历分析、申请表分析、电话访谈分析、文凭验证、笔迹分析）

2、专家测试（笔试＜自己建立题库、请专家出题＞、心理测试＜智力测试、个性测试、特殊能力测试＞）

3、面谈测试（基于行为事件的结构化面试法）

4、情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏）

5、背景调查（主要针对重要岗位）

行为事件面试法：

岗位分析（1、职责和能力素质要求；2、访谈现职人员或直接上级，取得关键事件）→评价维度→问题设计

问题设计：

1、请描述壹次于你过去的工作经历当中------的经历。

2、请给我们举壹例，说明壹下……。

3、请告诉我们你的壹次有关------的经历。

4、请描述壹件你感到印象最深刻的关于------的事情。

5、请告诉我你最------的壹次经历。

案例：

招聘人力资源副经理

1、请你讲壹下组织中出现了职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的？

2、请举壹个例子说明壹下你是怎样对应聘者进行面试的。

面试之前你要进行哪些准备活动？

面试的过程是怎样的？

你是怎样做出判断的？

3、你是否经常向用人部门负责人推荐人选？

请讲述某壹次你所推荐的人被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理此事的？

4、请讲述壹件事，你录用了壹个人，但经过壹段时间的工作考察，发现这个人且不合适。

你能分析壹下你的录用决策，见见问题出当下哪里吗？

你从中吸取了哪些教训？

5、你是否遇到过和用人部门的负责人对壹个候选人的判断上产生分歧的情况，你是怎样处理此事的？

6、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？

你是怎样做的？

1、请举壹例说明壹下你是怎样对候选人进行背景调查的？

过程是怎样的？

2、通常你均会选取哪些人作为背景调查的对象？

你是怎样和他们联系的？

对不同的调查对象，你均会问他们什么问题？

3、你是否遇到过于背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况？

你是怎样处理这种情况的？

请举例说明。

4、请讲壹下某壹次你从俩个被调查对象处得到关于候选人的不壹致的信息，你是怎样处理的？

5、对候选人于校期间的表现记录，你是怎样证明的？

请举例。

1、请讲述壹次你全过程参和的新员工培训的准备和实施过程？

2、于新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些？

请分别举例说明。

3、请讲述壹下你于组织实施新员工培训的过程中突然遇到棘手的事情，你是怎样处理的？

4、除了你之外，通常仍有谁和你壹起准备新员工培训的工作？

你们于工作中是怎样分工合作的？

你自己于其中的角色是什么？

5、你是怎样对学员进行管理的？

这里面有什么印象深刻的事吗？

1、你于实施和解释人力资源政策方面充当什么样的角色？

具体地讲，你于这方面均做哪些工作？

2、举壹例说明，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的？

3、你是否遇到过员工对你的解释不满意的时候？

当时的情况是怎样的？

你是怎么做的？

4、请列举壹个某壹次壹个员工向你提出挑战的例子。

你是怎样应对的？

5、你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗？

具体解释壹下。

6、请你举出壹个例子说明壹下你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。

于采纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化？

1、请你讲壹下你是怎样实施工作分析，建立和完善职位描述信息的？

2、除了你之外，是否仍有其他人和你壹起实施工作分析，建立和完善职位描述信息？

你们是怎样壹起开展工作的？

你于这项工作中的角色是什么？

3、于建立和完善职位描述信息时，你是否遇到过困难的情况？

4、于搜索职位描述信息时，你是否遇到这样的情况：

从任职者那里搜集到的信息和从他主管那里搜集到的信息不壹致的情况？

你是怎样处理的？

5、于职位信息的及时更新方面，你均做了哪些工作？

1、你于实施薪酬计划方面均做了哪些工作？

2、于你的组织中，薪酬提升的依据是什么？

你是怎样对这些依据做出判断的？

3、当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作？

4、你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况？

你是怎样和提出建议的部门经理沟通的？

5、你是否遇到过员工对他的薪酬调整存于异议的情况？

你是怎样处理的？

面试的准备工作：

1、认真审阅应聘者的简历：

基本资格审查；熟悉应聘者的有关资料，特别要留心壹些介绍模糊的地方；估计应聘者提供的各种材料的可信度。

2、笔试和心理测试的成绩。

3、面试提纲及面试评分表。

4、面谈地点的布置。

5、专人导引和接待。

6、等待时间的安排。

7、面试主持人的安排。

面试可能会涉及到的问题：

1、面试的壹般问题

1）求职动机；

2）应聘者和工作的匹配性；

3）专业知识和特长；

4）工作经验；

5）工作态度和工作技巧；

6）事业心和进取心；

7）言语表达能力。

2、面试应特别关注的问题

1）发展潜力；

2）学习的能力；

3）团队精神及合作能力；

4）适应能力；

5）企业文化的认同性。

面试提问的技巧：

1、开放式的提问方式，最好不用封闭式；

2、“非引导型”的提问方式；

3、先易后难，循序渐近的提问；

4、注重节奏，把握好面试的时间。

面试应防止的错误心理效应：

1、像我；

2、晕轮效应；

3、相比错误；

4、首因和近因效应；

5、盲点（使用不关联的信息或忽视关联信息）。

有效的面试技巧

1、问能获得行为表现的问题（STAR方法）；

2、做完整的关于行为表现的记录；

3、倾听时全神贯注；

4、掌握面试速度；

5、维护候选人的自尊；

6、意识到你的非语言性暗示。

简历分析：

1、找出和应聘工作要求相符的关键词，如：

曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。

2、找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：

关联工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。

3、把握且估计以往工作经验和应聘工作之间转化的难易程度，如：

知识、技能、经验、性格特征等。

4、估计所提供的背景材的可信程度，如：

可证实的材料：

学历、学位、外语等级；需要证实的材料：

求职动机、能力状态、以往的工作表现等；需要进壹步证实的材料：

责任心、主动性等。

5、忽略个人对自己的评价、见法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：

领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。

6、记录下有待证实和进壹步了解的问题和细节，为面试做准备。

面试问话提纲：

1、需要有壹个统壹的问话提纲；

2、根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；

3、提纲的问题顺序应为：

需要证实的问题—进壹步确定的问题--引伸性的问题。

•我于面试时只负责测试应聘者的性格、工作风格、心理素质、应变能力等方面，专业问题由用人部门负责人测试。

•首先是建题库，对本单位所有的岗位均应建立壹套完整的测试题；其次，作为壹个优秀的人力资源工作者，他必须能够通过非专业的问题判断出应聘者的专业能力。

我个人壹般是采取请教的方式，提出壹俩个问题，让应聘者于10分钟内让我这个非专业人士明白，如果10分钟的时间他仍然说得我满脑袋“浆糊”，这人的专业水平肯定壹般。

•经过面试后，应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜于的问题，该应聘者的动机和公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得见重的地方，这个人于哪些方面是可塑之材，于哪些方面仍有欠缺，这个人最令人担心的地方于哪里等，这些信息均要记入面试评价。

评价要点：

•仪表、姿态、气质、性格类型是否符合本工作的要求？

•态度、工作报负和本工作目标是否壹致？

•工作意愿能否于本单位得到满足？

•工作经历、教育程度、专长是否符合所聘用职位的要求？

•所要求的待遇及其工作条件是否适合本单位所能提供的条件？

•自我表现能力（包括表情、语言、自信）。

•潜能于本单位是否有继续发展的可能？

•口头表达能力、综合分析能力、随机应变能力、想象力和创造力如何？

•工作热情和事业心如何？

•是否有足够的精力担当此项工作？

•所表现出来的综合素质是否足以担当所要任命的工作职务？

无领导小组讨论：

Ø由壹组应试者组成壹个临时工作小组（壹般5-7人），讨论给定的问题，且做出决策。

Ø目的——通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断其是否适合某壹管理职位。

Ø维度：

组织行为、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队意识、成熟度。

Ø适用对象——具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）。

实施步骤：

Ø准备壹间可透视的小型会议室或接待室（可容纳６人），室内最好是放圆桌。

Ø准备壹个隐含有数个问题待决策或处理的简短案例。

Ø请应聘人员进入会议室自由落座。

Ø将案例发放给所有应聘者，说明案例为测试题，可讨论解决。

Ø所有面试考官于外围观察，非发生重大问题时，考官均不能够出面，让其自发进行。

Ø结束小组讨论，统计每位考官对每位应聘者的评分。

评价维度

主动

控制

容纳

团队

支持

服从

评价标准

Ø发言次数多少，发言质量的高低；

Ø是否敢于坚持自己的意见，是否敢于坚持发表不同的意见，支持或肯定别人的合理化建议；

Ø是否倾听别人的意见，尊重他人的不同见法，言语表达的技巧，驳斥的技巧；

Ø是否能够控制全局，创造良好气氛，发挥影响力，组织协调，将观点引向壹致；

Ø是否具备壹些良好的品质。

文件筐测验：

Ø通过观察应试者于规定条件下处理过程中的行为表现和书面作答，评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力。

Ø目的——考察高层管理者综合性管理技能。

Ø维度——工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力。

Ø特点：

情景性和综合性。

Ø适用对象——具有较高学历的人或企业的中、高层管理者。

评价维度

评价维度

沟通协调能力

组织意识和责任感

领导能力

计划组织能力

文字表达能力

时间管理能力

文件

壹封投诉信

壹张便条

评价标准

计划、组织、分析、判断、决策、任务分派，对工作的环境的理解和敏感程度等。

Ø每份材料是否均见过，且做出了答复；

Ø于时间压力下，是否能够分轻重缓急，有条不紊地处理；

Ø是否将书信进行重要性分类，然后做出答复；

Ø是否恰当授权于下属；

Ø是否过分拘泥于细节；

Ø解决问题的方法是否巧妙而有效率；

Ø做出每项决策的理由是否充分合理。

哪些是决定和影响个人绩效的因素？

所谓缺乏人才、找不到人才只是表面现象，隐藏于背后的真正原因，实际上是企业缺乏壹套操作规范、作业标准。

用人要素：

综合素质

团队精神

专业能力和背景

创新能力

适应公司文化的能力

发展潜力

外语（英语）能力

社会实践能力和经验

学习能力

沟通能力

品德

责任意识

诚信

职业操守

学习成绩

动机目标

学生党员、学生干部

性格个性

工作扎实努力

积极主动

名校名专业

情商

可塑性

知识基础扎实

奉献精神

反应能力

逻辑思维能力

正直

创业激情

思考判断能力

价值取向

心理素质

对企业的忠诚度

技能证书

悟性

谦虚

政治素质

独立工作的能力

承受压力的能力

市场意识

身体健康

能力及特征重视普遍程度

创新能力

沟通表达能力

团队精神

忠诚度

工作兴趣

健康情况

外语

工作经验

计算机操作能力

个人信用

性格特征

专业

获奖经历

毕业的学校

户口所于地

年龄

留学经历

身材容貌

性别

政治信仰

婚否

宗教信仰