酒店管理财务酒店的资本运作叶予舜docx.docx
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酒店管理财务酒店的资本运作
1.1资本运作的理论基础
1.1.1资本运作动因理论
传统经济学认为，在理想的自由竞争的市场经济条件下，生产的各种要素能够通过市场得到最有效的配置。
理想的无摩擦的竞争经济中，经济利润与产品的技术特征有关。
但是，在现实中，市场是不完善的，表现为：
市场结构偏离自由竞争的模式，形成一定程度的垄断；市场信息不完备，信息流动也不完全有效率；市场中存在着交易费用。
企业为何要进行资本运作，西方经济学给出如下答案：
1．规模经济理论
资本运作的主要目的就是为了获得规模经济效益。
所谓规模经济是指随着生产和经营规模的扩大出现的成本下降、收益递增的现象。
由于扩大生产和经营规模可以降低平均成本，从而提高利润，因而企业通过兼并收购并购等资本运作方式，在一定范围内扩大企业的生产规模，来谋求平均成本的下降，获得规模效益。
这个理论的代表人物GeorgeJ.Stigler认为，随着市场的发展，专业化厂商会出现并发挥功能，对此规模经济是至关重要的，一个厂商通过并购其竞争对手的途径成为巨型企业是现代史上一个突出现象。
2．交易费用理论
R.H.Coase（1973）研究了企业存在和扩张的根本原因，并提出了交易费用的概念，从而创立了交易费用理论。
其理论观点是：
企业与市场是不同的交易机制，市场机制以价格机制配置资源，企业机制以行政手段配置资源；企业与市场可以相互替代，交易费用决定企业存在，当市场交易费用高于企业内部交易费用时，为减少交易费用，企业可以“内化”市场交易；企业又不可以完全取代市场，企业不可能无限扩张，当企业内化市场交易节省的费用恰好等于增长的管理费用时，即企业内部交易费用和市场交易费用相等时，企业规模达到均衡点。
美国经济学家威廉姆森将交易费用理论引入企业并购的研究中，他认为：
企业在交易过程中，所发生的市场交易费用受资产专业化风险、不确定性成本等因素的影响，由于存在有限理性、机会主义、不确定性等原因，市场交易费用高昂，为了节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。
交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。
企业运用并购的方式，可以将市场交易内部化，消除由于不确定性带来的风险，从而降低交易费用。
同样道理，如果企业规模过于庞大，企业内交易费用高于市场的交易费用，那么分拆也可以降低交易费用。
交易费用理论也为并购与分拆的资本运作模式也提供了理论解释。
3．价值低估理论
价值低估理论认为，兼并的动因在于股票市场价格低于目标公司的真实价格。
造成市场价值低估的原因主要有：
第一，公司现在的管理层并没有使公司达到其潜在可达到的效率水平；第二，兼并者有内幕消息，依据这种内幕消息，公司股票应高于当前的市场价；第三，公司的资产价格与其重置成本之间的差异。
衡量这种差距的一个重要指标叫做Q值（也叫做托宾Q值），这个比值被定义为公司股票的市场价格与其实物资产的重置价格之间的比值。
JamesTobin认为并购企业购买目标企业股票时，应考虑目标企业的全部重置成本及其股票市场价格总额，若前者大于后者，并购的可能性大，成功率高，反之则相反。
4．市场控制理论
市场控制理论的核心观点是，增大公司规模将会增大公司势力。
企业通过增大市场份额，实现兼并同行业企业，以减少竞争者，扩大本企业的规模的目的，从而使企业对市场产生一定的控制力。
惠延顿认为企业并购可提高行业集中程度，当行业出现寡头垄断时，凭借垄断地位获取长期稳定的超额利润。
1.1.2行业整合生命周期理论
科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。
整合一般要经过四个长短不同的阶段：
起步阶段、积累阶段、集中阶段、联盟阶段。
并且，并购的数量与整合的规模呈现出负相关的关系。
在这个按时间绘制的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到明显呈现出联盟状态的最后一个阶段。
一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直至达到饱和为止。
在临近周期的最后阶段，联盟的形势最终出现在显着的位置。
企业在不同的阶段呈现出不同的特点，有着不同的市场格局，企业倾向于采用的战术也不同，如表所示：
企业在生命周期各个阶段的表征
阶
段
特点
市场份额
企业战术
起
步
行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。
新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因
通常，最大的三家公司占领10%-30%的市场份额
通过扩大规模、全球扩展、对技术和创新的知识产权进行保护以提高行业进入壁垒等来捍卫他们的先行者（first-mover）优势。
更多地关注营业收入，而非利润，并努力扩大市场份额。
同时开始锤炼自身在收购方面的技能，这将是在下两个阶段成功的关键
积
累
市场分散度开始降低，规模开始显示出其重要性。
随着竞争者的成长，它们开始实现两种规模优势。
首先，市场的扩大使公司得以实现其目标：
通过更大的规模经济降低成本。
其次，规模的增长有助于防止恶意收购
最大三家公司的市场份额总和达到30%-45%
通过合并，达到一定规模，避免被收购；锻炼自己的兼并技能，包括在吸纳新公司的同时，谨慎地保持自己的核心文化；想方设法留住被兼并的公司中最优秀的员工；创建一个可升级的IT平台，尽快整合被收购的公司。
数一数二的公司在最重要的市场上能兼并主要的竞争对手，为了进一步发展，也进行全球扩张
集
中
各公司间业务单位的选择性交换。
其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产。
这些活动使行业合并成线性增长。
三个市场领导者取得60%的市场份额。
在这个阶段，行业里仍然会有5~12家主要竞争者存在
强调核心能力，注重利润。
对于公司的弱势业务，要么大力扶持，要么干脆放弃。
已站稳脚跟的企业会对业绩不佳的公司发动攻击。
尽早发现一些刚刚起步的竞争对手则有助于专营阶段的企业做出决定：
是打垮他们，收购他们，还是仿效他们。
这一阶段的企业还必须分辨出那些能生存至下一个（也是最活一个）阶段的竞争对手，并为第四阶段的较量保存实力
联
盟
行业已经完成了配置和分布，很少再发生兼并和收购。
最大的三家市场参与者拥有70%-80%的市场份额
企业不再会超越这一阶段，而是停留在此。
所以，行业中的各个公司必须捍卫自己的领异地位。
他们必须在成熟行业申找到发展核心业务的新途径，同时将一些新业务衍生到正处于整合早期的新兴行业，以创造新一轮的增长机会，他们必须对行业监管保持警觉，同时还要保持清醒的头脑，不能因为自己在行业中的主导地位而麻痹自满
行业整合生命周期理论认为，在所有行业中，都存在着一个统一的整合模式。
当公司努力争取扩大规模时，市场分散化之后紧随而来的便是强劲的合并浪潮。
一旦集中程度达到一定水平，合并就开始呈现下降趋势。
此时，企业主要关注于发展其核心竞争力，直到合并浪潮结束，他们不再寻求兼并收购，而是发展企业联盟。
合并不是随机发生的。
了解兼并收购行为的模式和发展阶段，可以帮助有洞察力的参与者理解所处行业合并活动的全局，评估其他参与者，甚至预测它们未来的走向。
如果公司能够考虑兼并与收购行为所遵循的模式，并认清它们所处的行业在合并曲线上的位置，就能够先发制人地制定出战略性收购目标并据此实施，从而成为最终的赢家。
纵观国外经济型酒店的发展历程，可见是符合科尔尼的行业整合生命周期曲线的。
我国目前现状和国外发展历程中第一阶段到第二阶段的过程很相似。
因此，可以看出，也是出于行业整合生命周期曲线中第一阶段到第二阶段过渡阶段。
1.1.3资本运作的一般模式
（1）资本扩张
资本的生命力就在于运动，而且是在运动中不断地进行扩张。
资本扩张的目的也在于竞争。
资本要是不能扩张，它就不能在激烈的市场竞争中占据有利的地位，自己也会不断地萎缩，甚至会逐步地被别的资本吞噬。
在一定的意义上说，市场经济就是要“大鱼吃小鱼”，大资本总是会千方百计地吃掉小资本。
因此，任何企业要求得发展壮大，就一定要不断地进行资本扩张。
可以说，资本扩张就是企业发展的普遍规律。
一切投资者或企业之所以要追求资本的扩张，是因为惟有通过资本的扩张，使企业形成一定的或更强的规模，才能使企业具有更强的生存能力，才能使企业在市场竞争中获胜，才能使企业得到良性的、快速的发展。
资本扩张一般可通过两个途径达到，一是通过企业内部的自我积累；二是通过外部的资本运营。
外部资本运营的一般模式是兼并和收购。
（2）资本收缩
经历了20世纪60年代的大规模兼并与收购风潮，70年代起尤其是80年代以后，不少西方国家的公司进行了剥离和分立。
事实上剥离和分立可以是公司发展战略的合理选择，它属于与扩张战略相对应的收缩战略。
公司通过剥离或分立不适于公司长期战略的，没有成长潜力或影响公司整体发展的子公司、部门或产品生产线，可使资源集中于重点经营业务，从而更具有竞争力。
同时，剥离和分立还可使公司资产获得更有效的配置，提高公司资产的质量和资本的市场价值。
在我国国有企业股份制改组以及上市公司的重组财务中，也须考虑合理地分立和剥离非经营性资产和不良资产
（3）所有权结构变更
现代公司的控制权，也就是公司的经营战略及日常经营管理的决策权，一般都是由公司的管理层掌握。
由于代理成本的原因，公司管理层的行为会与股东利益出现冲突。
股东为了维护自身利益，会利用多种公司控制机制来加强对公司的控制。
另外，公司也会时常受到来自外部的挑战，面临被收购的风险，公司管理层往往会采取一系列的防御措施对外部威胁进行抵制，必要时甚至会通过管理层收购等手段直接获取公司的所有权。
公司所有权结构的变更就是围绕着公司控制权这个中心展开的，最常用的是股份回购方式。
根据前文分析，我国经济型酒店目前处于蓬勃发展的扩张阶段，相应也应采取资本扩张战略。
1.2适用于我国经济型酒店的资本扩张形式
1.2.1兼并收购
（1）并购的基本类型
1．横向并购
横向并购涉及在同种商业活动中经营和竞争的两家或两家以上的公司，指的是同种商业活动中企业之间发生的并购活动。
横向并购可以迅速扩大规模，提高规模效益和市场占有率，从而迅速实现规模经济和和行业集中度。
经济型酒店通过并购实现横向扩张，是其主要的扩张方式。
国外酒店连锁业的一个显着特征是酒店成长多采用横向一体化的地域扩张模式。
这是因为：
酒店业的上下游产业链条短，协同效应低，所以采用垂直一体化向上下游行业延伸的必要性和可能性都很小；其次，酒店的品牌、管理模式等核心资产，在同行业使用时的复制成本低，转移到其它行业的难度较大（邹统钎，2002）。
这种横向扩张可以实现规模经营，增强酒店集团的市场竞争力、提高市场集中度、规范市场秩序，并为酒店的所有者退出产业提供了一个机制。
2．纵向并购
纵向并购是在生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的上下游公司之间，或者具有纵向协作关系的专业化公司之间发生的并购。
纵向并购除具有扩大生产规模、节约共同费用的优点外，它还具有使生产过程各环节密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，减少损失、运输和仓储成本，节约资源和能源等优点。
酒店行业的纵向并购活动比较少。
3．混合并购
混合并购是指从事不同相关业务类型经营公司之间发生的并购。
又分为三种类型：
产品扩张型并购、地域市场扩张型并购和纯粹混合并购。
混合并购旨在通过多样化经营来降低风险。
通过旅游这个纽带，不仅能够强化酒店行业内的合作，更可以强化与其它行业的紧密合作。
酒店行业与交通业、餐饮业、商业、旅行社业、娱乐业等多种行业的合作是必不可少的。
法国雅高（Accor）和美国的卡尔逊（Carlson）两家企业不仅并购酒店，还涉足旅行社、餐馆、娱乐等多种行业。
通过混合兼并实现多角化经营可以规避行业整体性风险。
（2）国外经济型酒店并购案例
雅高集团是世界三大旅游集团之一、全球最大的酒店管理集团之一，拥有遍及140个国家和地区，超过3800多家的酒店，415000间的客房，涵盖了从经济型到豪华型的各种档次的酒店，其中高档的Sofitel品牌占7%，为，中档的Novotel、Mercure品牌占38%，经济型品牌Ibis、Etap、Formula1、RedRoofInn、Motel6及Studio6占55%从雅高发展的历史进程中可以很清晰的看出它的并购扩张模式。
1974年第一家宜必思酒店在波尔多开业，收购了Cuortepaille；1975年收购美居酒店；1980年雅高集团拥有酒店280家、客房35000间，并通过与杰克奎斯玻勒尔国际公司（JBI）的兼并，收购Sotfiel；1981年在巴黎股票交易中心上市融资；1982年收购国际雅克·波尔，后者在管理食品服务和特许经营酒店中是欧洲的领导者；1983年SIEH集团和国际雅克·波尔合并创立了雅高；1985年引进了Formule1经济型酒店品牌；1990年耗资23亿美元，购买Motel6经济型酒店品牌，此时，雅高成为世界上有领导地位的全球化酒店集团；1999年雅高以11亿收购RedRoofInn，采取了回租的形式继续管理。
雅高的自有酒店比重很高。
1997年雅高集团自有酒店、租赁酒店、管理协议酒店和特许经营酒店的比重分别为46.5%，21.8%，15.4%和16.3%。
这个比重在其经济型酒店中尤为突出，Motel6的自有酒店比重占77.1%，Formulel的占84.9%。
雅高集团对于自有酒店的偏好，造成了它通过兼并收购模式进行集团化。
并且在进行兼并收购时，十分注重企业文化的融合。
而且，雅高的兼并模式并不局限于对某家酒店的收购，而是表现为对于酒店联号的彻底收购。
雅高对于RedRoofInns和Motel6的收购，就是为了完善雅高在经济型酒店的产品和品牌系列及扩大洒店规模而进行的。
国际化经营趋势不容逆转，成为一家世界范围内的大公司，仅仅在一个或几个地区展开经营是不够的，必须加快向某些市场中的空白地区经营的步伐，而通过兼并收购就成为这种进入的主要手段。
雅高作为一家欧洲基地的酒店公司（其欧洲酒店占59.4%），通过两次精彩的收购成功将其经营触角伸向法国之外，品牌的国际知名度也在与日俱增。
通过这一系列的兼并活动，雅高的品牌渗透到了70多个国家。
从战略出发雅高利用兼并收购对企业的经营结构进行了完善，而兼并收购后由于拥有产权的优势，对于属下酒店的监管比特许经营的形式更有力，雅高的公司文化理念也更容易贯彻。
兼并收购经营模式由于对资本的要求高而且风险巨大。
就Accor目前的情况，虽然它所拥有的酒店数已经超过了SixContinents，但雅高成员酒店的客房规模明显低于六洲。
由于其中品牌线包含宽泛，且名称之间并无联系，难以获得统一的企业形象，而以资产链接为纽带的形式也必然成为集团的沉重负担，进一步提高拓展速度难度较大。
（3）我国经济型酒店并购案例
2007年6月，如家收购子公司如家北京剩余4.412%股份，还收购北京都市阳光酒店管理公司全部资产，这是经济型酒店领域的第一场并购。
此后，2007年10月，它又以3.4亿元人民币收购七斗星商旅酒店在国内所拥有的分布于18个城市的26家连锁酒店100%的股权，其中2.6亿人民币将以现金支付，剩余0.8亿人民币将以增发股票的方式支付。
只是我国经济型酒店领域发生的很大的并购。
（4）我国经济型酒店并购分析
1．行业领先企业有并购的能力
由于中国经济型酒店存在巨大市场，发展空间广阔，该行业从一开始就得到海内外资本市场的青睐。
该行业的领先公司，如七天连锁酒店、上海莫泰连锁一直是资本市场的追逐对象。
经过多年的发展，不少公司，如如家、锦江酒店已经有了直接融资的能力。
行业领先公司的资本实力不容怀疑。
此外，经济型酒店一个很大的特点就是标准化，便于复制。
经过多年的发展，行业领先的公司基本形成了一套有效的管理、扩展模式，能在接管新的酒店以后迅速复制，提升新酒店的盈利能力。
因此，行业领先的公司是有着强大的并购能力的。
2．小的公司经营出现困难，有出售的意愿
由于经济型酒店数量的极速扩张，虽然整个行业仍有很大发展空间，但局部地区逐渐出现竞争激烈，经营利润下降的迹象。
根据2007年4月25日公布的《2007中国经济型酒店调查报告》，国内经济型酒店平均出租率从2005年的89%降到2006年的82.4%，平均门市价格从2005年的328元降到209元。
并且，随着房地产市场价格节节攀高，占据经济型酒店核心成本的物业租赁费大幅上涨，对比三年前物业成本已上涨100%以上。
据报道，7年前开业的锦江之星，原来140元单间价格已涨到238元。
一个中等规模经济型酒店过去的运营经费约200万元，今天是600万元。
在销售价格下降，销售量降低和成本上升的三重压力下，经济型酒店盈利空间不断压缩，再加上规模小的公司在品牌与营销网络上较弱，客源上无法保证，经营环境逐渐艰难。
此时冒着高物业成本风险、在一线城市开店的小型经济型酒店极有可能因为无法经营下去而主动将其争夺来的稀缺物业易手大的经济型品牌酒店。
综上所述，一方面，拥有雄厚实力的行业领先公司，有着并购的意向；而部分规模偏小的公司经营出现困难，有出售的意愿。
这两方面的结合将促使行业内重组整合的浪潮的开始。
（5）并购对控制投资风险的积极作用
1．扩大企业规模，提高竞争力
并购对公司的成长是有极大的推动作用的，未来经济型酒店竞争优势将迅速向具有品牌经营优势、网络优势、规模优势、资本优势的企业聚拢。
行业的整合、重组也有利于优秀的管理方法和模式的扩张，通过竞争方式，形成行业龙头，也有利于保证行业获得一定利润率，防止产生“价格战”等恶性竞争，维护行业健康发展。
2．成本优势
被收购酒店的物业、品牌声誉以及雇员为买主提供了一个现成的基础设施。
如果买主能比原来的买主更有效率地运用这些设施的话，成长可能性会大大提高。
此外，除最初的投资之外，大多数对现有产品系列的扩张还需要大量的营运资本。
相比之下，作为一项独立的投资，许多并购很快就能产生收入和正的现金流。
通过并购能够更容易地为公司成长融资。
因为贷款者和外部投资者认为并购本身就是一个可预见的偿债和提供股东报酬的资金来源。
3．实现子品牌多元化
横向并购可以使收购企业获得被收购企业的细分市场，进而实现子品牌多元化。
如家通过收购北斗星后，将旗下品牌进行了细分，分成如家快捷酒店和北斗星商旅酒店两个细分品牌，主打不同的市场，提高消费者对品牌的认知度。
随着经济型酒店的竞争日益激烈，消费者的需求不断升级，将品牌细分是很必要的。
列举了我国目前子品牌多元化的酒店和具体情况：
我国目前子品牌多元化的酒店和具体情况
企业
品牌
细分品牌
上海如家酒店连锁
如家酒店连锁
如家快捷酒店
七斗星商旅酒店
上海莫泰酒店管理有限公司
莫泰连锁旅店
莫泰168
驿居
莫泰268
YotelQQ约泰
汉庭酒店连锁集团
汉庭酒店连锁
快捷酒店
商务酒店
万好万家
汉庭酒店连锁
商务酒店
快捷酒店
1.2.2连锁经营
（1）连锁和特许经营的动因
特许经营是一种极为有效的酒店扩张经营方式，是由一个已经拥有成熟管理模式与成功经营体系的国际酒店管理集团，将其知识产权包括国际品牌、预订网络、营运模式等授权加盟酒店，以加盟酒店的名义从事与国际酒店管理集团旗下连锁酒店相同的经营、管理、服务运作模式。
加盟酒店一般都得交付一定数额的特许经营加盟费，并根据酒店营业额定期交付权益费。
酒店特许经营体系是通过特许人与受许人一对一签订特许合同而形成的，凡使用同一国际品牌的加盟酒店（也可被称为酒店联号）之间没有产权与经营上的隶属关系。
国内外的经验证明，经济型酒店比较适合连锁和特许经营。
经济型酒店规模小，财力有限，发展联盟和特许，可以使酒店有品牌、客源、管理质量的保证，但又无需支付太多的费用。
从收费比例来看，一般是一次性的挂牌启动费和每年收取的年费。
有的品牌视自己情况而制定费率标准。
特许加盟对于特许者的品牌知名度、管理知识和经验要求很高、同时必须有强有力的销售网络和总部管理支持，对加盟酒店业主的要求也较高。
这种经营模式的特点是通过规模投资塑造品牌，快速凝聚加盟酒店，在短时间内形成庞大的市场规模，以市场规模达成规模效应。
特许经营是有效、低成本、发展速度快的酒店集团扩张方式。
自己投资兴建酒店收益好，但风险大；管理输出，收益稳定，但速度显慢。
特许经营可以兼得其美。
Hotel&MotelManagement排名前50名的连锁酒店中，80%以上的连锁经济型酒店是采用特许加盟形式，或特许加盟和直营并存的形式。
（2）国外经济型酒店特许经营案例
Cendant的前身为美国酒店业特许经营体系（简称HFS），于1992年成为上市公司，1998年5月，HFS通过股票置换与兼并，成立了Cendant集团，总资产为140亿美元。
圣达特是全球最大的加盟连锁企业，其品牌包括DaysInnWorldwide、HowardJohnsonFranchiseSystem、KnightInns、RamadaFranchiseSystem、Super8、Travelodge、VillagerLodge、WingateInn等中高档加盟连锁酒店群，经营管理和特许经营的酒店近7000家。
在美国经济型酒店排行榜上，Cendant的品牌占近30%，但Cendant不拥有属下品牌的任何酒店，只从事酒店品牌及相关知识产权的特许经营权转让业务。
圣达特作为世界上最大的特许经营公司之一，其发展策略是通过销售特许经营权来扩大的。
圣达特旗下拥有AMERIHOST特许经营系统公司、骑士特许经营系统公司、美达特许经营系统公司、乡村特许经营系统公司。
由各个特许经营公司负责全球特许经营业务。
Cendant通过转让特许经营权，使集团投资很少就达到迅速扩胀的目的；并通过收取特许转让费，使集团获得可观的收入。
对类似Cendant这样的酒店集团而言，转让特许经营权的最大不利之处，是失去对成员酒店日常工作的监控，服务质量、卫生等失去控制的风险，这种情况在酒店集团快速发展时最有可能出现。
此外，还存在潜在的负债风险，服务质量不一致引起宾客的困惑，特许方与受许方的摩擦等。
Cendant的成功在于它拥有一系列著名的品牌，保证酒店产品质量的标准化，并将其理念通过特许经营出去，而系统化的综合模式又将不同的风格统一起来，形成了单一品牌无法获得的规模优势。
个性化和规模化的完美统一使其得以在数年间迅速壮大，并成为世界第一大酒店集团。
（3）我国经济型酒店特许经营现状
1、我国发展特许经营的基础
我国经济型酒店第一开始的发展是以单店投资和租赁物业为主，下表为汇总数据。
单店投资额和单间客房投资额占比
500万以下
500万-1000万
1000万以上
单店投资额
27%
55%
18%
5万以下
5-10万
10万以上
单间客房投资额
29%
64%
7%
单店投资回收周期比率
1-3年
3-5年
5年以上
租赁
27%
25%
48%
自有物业
40%
15%
45%
从上表可得，730万的平均单店投资规模对于500万-1,000万左右的中小投资者来说，有较强的针对性和吸引力，加之相对稳定的利润回报和平均3-5年的投资回收期，使经济型酒店成为流动性资金过剩时代的宠儿，也为品牌的连锁加盟奠定了基础。
平均每间房5.5万元的投资资源，从一个侧面为经济型酒店的高投资回报率提供了注释。
2007年5月，《商业特许经营管理办法》正式实施。
《商业特许经营管理办法》规定，商业特许经营要拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源，特许人从事特许经营活动应当至少拥有2家直营店，并且经营时间超过1年。
目前国内的各式连锁酒店品牌中，连锁规模达到10
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