监理手册 第二卷第三册费用控制.docx

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监理手册第二卷第三册费用控制

第三册费用控制

1章总则

1．1目的

工程建设项目费用控制的目的是指在整个项目的实施阶段开展监理活动，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，实现项目实际投资不超过计划投资。

1.2适用范围

本分册是公司《工程项目施工监理手册》第二卷的第三分册《费用控制》，适用于国内项目施工监理的估算与费用控制，也适用于总承包项目。

本分册对项目费用估算和费用控制工作的内容、职责、程序和方法进行了规定和说明，并参照国际惯例和通用模式，结合国内项目施工监理的实际运作情况，对费用估算和费用控制工作进行了规范化、系统化和条理化的论述，增强了实际运作过程中的实用性，以保证工程项目的顺利实施。

1.3费用控制的重要意义

1.3.1项目管理和控制可以基本概括为进度、费用、质量、三大控制,其中费用控制是关键。

因为其它几方面的控制最终均与费用控制发生密切关系，所以必须严格地进行费用控制才能使项目获得最佳的效益。

1.3.2对于不同项目的不同承包方式，存在不同的费用风险，因此必须在满足合同要求的前提下，尽可能降低工程成本、提高经济效益。

1.4术语，定义

控制估算:

控制估算是项目实施过程中各个阶段费用控制的基准。

初期控制估算:

此估算仅用于偿付合同（即开口价合同）项目。

在工艺设计阶段初期用分析估算法编制，初期控制估算是偿付合同项目的第一个控制佑算．用作项目实施最初阶段费用控制的基准。

批准的控制估算:

在基础工程设计过程中用设备估算法编制此估算。

对于不同类型合同项目核定估算包括首次核定估算和二次核定估算.

首次核定估算:

在基础工程设计完成时用设备详细估算法编制首次核定估算。

二次核定估算:

在详细工程设计结束时用详细估算法编制.

施工人工费用:

指工程项目施工阶段时各类设备和各类散装材料进行施工所耗用的总的人工费用。

此项费用通常按设备和散装村料分类进行估算、记帐、统计和费用控制。

设备安装人工费用:

专指工程项目施工阶段全部设备的施工人工费用。

散装材料施工安装人工费用:

包括工程项目施工阶段所有各类散装材料的施工人工费用，

人工时估算定额、施工人工时估算定额、标准工时定额：

估算施工人工费用时，通常按施工人工时估算值乘以人工时单价确定。

“人工时佑算定额”（或“标准工时定额”）是估算施工人工时数的基准值，通常由工程公司根据历年积累的经验数据确定。

“人工时估算定额”通常包含“直接工时”和“非直接工时”两个组成部分。

劳动生产率／劳动生产率系数：

劳动生产率（或“劳动生产率系数”）是进行人工时估算以及评判实际执行效果（即实际劳动生产率优劣状况）时常用的一个参数。

其值等于“标准工时定额”除以“实耗工时数”（即：

劳动生产率；标准工时定额／实耗工时数）。

如大于1．表示实际劳动生产率高于定额的要求。

修正的人工时估算值：

即根据合同项目预期的劳动生产率，对按“标准工时定额”估算的人工时数进行调整后的人工时估算值。

人工时单价：

估算人工时费用的一个参数。

其值的确定需结合多种费用因素综合起来考虑，并不等于公司实际支付给雇员（或工人）的工资额的单价。

施工监督费用：

指工程项目施工阶段对现场施工进行管理、指导和监督所需的费用。

其值的确定。

通常根据工程公司的经验数据，按总的施工人工费乘以相应的系数并作必要的调整后确定。

施工间接费用：

此项费用包括施工设备、机具、临时设施和消耗品等项费用。

其值通常按总的施工人工费乘以相应的系数并作必要的调整后确定。

公司本部费用：

指监理公司本部人员为实施合同项目所做的各项工作（主要指工程项目管理和技术服务）所需的各种费用的总称。

此项费用所含的内容视各监理公司的惯例而有所不同。

公司管理费：

指企业行政管理部门为管理和组织生产经营活动而发生的各项费用。

非工资费用：

指能按项目记帐的公司本部的开支（工资费用除外），如；文件资料复制费、通讯费、差旅费、计算机服务费以及各种经营开支等项费用。

开车服务费用：

指项目建成、用户验收之前，工程监理公司为试车和投料试车的服务费用。

即工程监理公司本部派出或外聘的项目开车人员的工资费用和非工资费用。

开车服务费用须单列，不能与项目费用帐目混在一起。

其它费用：

指应列入费用估算的各种杂项费用。

例如；保险费，保函费，汇率风险费，利息，税金，关税，第三方技术转让费，许可证费，涨价费，公司管理费以及不可预见费等。

利润/预期利润：

这项费用由项目报价经理提出建议，经公司领导批准后列入报价估算总价中。

服务酬金：

这项费用仅适用于偿付合同（即开口价合同）项目，指由业主向工程监理公司支付的报酬。

风险：

项目实施过程中可能出现各种各样的故障、危险、灾难、伤害等造成的不良后果或损失。

风险分析：

编制费用估算过程中对项目可能发生的各项风险及其相应的未可预见费进行的分析和评估。

风险备忘录：

按工程监理公司规定的类型和格式将风险分析的内容和结果汇总、填写而成的文件。

通常要编制三种不同类型的风险备忘录。

即综合风险备忘录，部门风险备忘录和项目经理风险备忘录等。

不可预见费：

也可称“意外费用”。

指编制项目费用估算时，根据发生偶然性事故、不确定因素等的概率而准备的预备费用。

基本不可预见费：

是估算值乘以估算平均偏差幅度系数求得的不可预见费，或以分布曲线概率为5O%的值减去提交估算值所得到的未可预见费。

最大风险不可预见费：

这是指在最不利情况下需要考虑的不可预见费用。

用户变更／合同变更：

由于用户要求（或同意），修改项目任务范围或内容而导致批准的项目费用和（或）进度计划发生变化的变更，称为用户变更。

认可的用户变更：

指用户已书面认可，并经项目总监批准的用户变更。

待定的用户变更：

指用户尚未书面认可，但项目总监已批准（即提前预批准和发表）的用户变更。

项目变更／内部变更：

项目变更不是用户提出的变更，而是工程监理公司在项目实施中发生的重要变更，或是项目中发生的次要变更积累到一定程度时而形成的重大变更。

批准的变更：

指经过项目总监批准，即可付之实施的用户变更和项目变更。

强制性变更：

当一项建议的项目变更是根据生产操作和安全的需要，或是为了符合规范、规程的要求以及类似的原因，并且经过原建议部门负责人和谈项目的设计人员认可后，则应成为该项目必须执行的强制性变更。

选择性变更：

指除强制性变更以外的各种变更。

内部费用转换：

在固定价合同项目内，由估算的预计费用帐目到即将支付或己支付的实际费用帐目之间所发生的费用转换称为内部费用转换。

认可的预计费用：

包括控制估算加上其后所有经过批准的用户变更、项目变更和内部费用转换所发生的费用变更的总和称为认可的预计费用。

涨价值：

指因物价指数上升等因素而致使预计付款时设备、材料和人工时等的价格会比编制估算时的价格有所增加而预留的金额（或额度）。

项目费用汇总报告：

指以合同帐额为基数编制的项目实施费用情况报告，也可称“用户基数”或“合同基数”项目费用汇总报告。

此报告仅在偿付合同（即开口价合同）项目中使用。

是为用户编制的标准格式的报告。

项目实施费用状态报告：

指以费用控制系统中各部门（各专业）的预算费用为基数编制的项目实施费用情况报告．也可称“公司基数”项目实施费用状态报告，此报告仅在工程监理公司内部发表，不向用户提供。

总价合同：

也称固定价合同。

指签约时议定，施工承包商按合同规定完成任务，用户向施工承包商支付的项目总价为固定不变的金额的合同。

偿付合同：

即开口价合同。

指签约时议定，用户根据合法的单据或凭证支付施工承包商为该项目服务的全部实际成本和酬金的合同。

预算：

经过批准的控制估算称为预算。

1.5与相关分册，章节的关系

本册内容主要是费用控制的任务、内容、要点、原则、体系、机构、职责、制度等，因此应与第三卷第二册《费用控制》中的具体步骤、内容、程序等内容参照执行。

本卷是第三卷内容的纲领，第三卷内容是本册内容的细化。

2章管理概述

2.1管理目标制定

2.1.1施工阶段费用控制管理目标制定原则

2.1.1.1树立全员费用控制的观念，全体在施工现场的施工人员和各级监理人员要充分认识到这项工作的重要性，提高对费用控制工作的认识，从提高项目监理水平和追求最佳经济效益的观点对待费用控制工作，才能取得理想的效果。

2.1.1.2对项目的全过程实行控制是费用控制工作的关键。

费用控制不能只局限于施工阶段，要加大对项目施工过程特别是设计变更和现场采购的控制力度，推行限额设计变更和限额采购。

2.1.1.3大量的基础数据是做好费用控制工作的基础。

现行的定额和取费标准对于总承包管理过程有些不适应，与国际接轨有一定的差距。

应尽快建立工程量数据共享的集成工作平台，建立健全完整的设备材料价格、工程量和定额等数据库系统。

2.1.1.4先进科学的手段是搞好费用控制的重要方面。

应尽快建立综合系统控制软件，对项目实行全方面、全过程的动态管理和控制。

2.1.2管理工作目标的内容

2.1.2.1保证费用控制总目标的顺利实现。

2.1.2.2保证费用控制分目标的顺利实现。

2.1.2.3保证标底编制的准确性，及时性。

2.1.2.4保证施工阶段的各项费用控制工作的及时，准确的完成。

2.1.2.5保证竣工阶段的各项费用控制工作的及时，准确的完成。

2.1.2.6保证各项费用控制工作在严格的程序下进行。

2.1.2.7确保各项费用工作的顺利进行。

2.2监理控制系统

2.2.1BSC施工阶段费用控制采用目标控制的方法，并采取分层控制体系，由五个层次的控制目标构成。

2.2.1.1第一层次控制目标----项目费用控制总目标。

整个项目的费用总目标以施工承包合同为编制依据，供最高决策层使用。

2.2.1.2第二层次费用控制目标----单项工程费用控制目标。

以单套装置为单位，以项目总目标为编制依据进行分解制定二级费用控制目标。

供项目总监使用。

2.2.1.3第三层次费用控制目标----分区域费用控制目标。

以第二层次费用控制目标为依据进行分解制定的三级费用控制目标，供管理层和运行层使用。

2.2.1.4第四层次费用控制目标----单位工程费用控制目标。

以单位工程为单位，以第三层次费用控制目标为依据进行分解制定的四级费用控制目标，供管理层和运行层使用。

2.2.1.5第五层次费用控制目标----各专业费用控制目标。

以各专业为单位，以第四层次费用控制目标为依据进行分解制定的五级费用控制目标，供运行层使用。

2.2.2费用控制系统示意图

业主

预算部门

财务部门

预，结算审批

审批，支付工程进度款

提供资金到位情况

提供实际支付情况

BSC费用控制

费用目标控制

会议，报告，文档

信息

设计单位

提供施工图纸，概算并负责解释

各类设计变更

政府部门

有关费用规定

造价信息

施工承包商

项目组

队级预算部门

班组统计人员

编制预算结算

支付申请

变更费用申请

索赔费用申请

2.2.3管理控制系统中各部门之间的关系

一个工程项目的费用控制不只是由费用工程师单独来完成的，它是由所有工作人员共同协作，共同努力，共同完成的。

因此，必须树立全员费用控制观念，使每一个人在各自的工作中都有费用控制的观念。

费用工程师的任务就是将费用控制的目标、方法和各个部门与费用控制工作的关系及应配合的工作进行明确，并上报项目总监审批后贯彻下去，并进行监督。

首先，应根据不同项目特点及不同的承包方式建立费用控制体系。

明确各部门与费用控制部门的关系及职责。

2.2.3.1建立费用控制执行机构，根据项目大小，人员要求，专业特点确定规模。

2.2.3.2根据设计概算，并以施工承包合同为依据，制定费用控制目标，并进行分解。

并根据制定的费用控制目标确定控制步骤，方法，程序。

由建设单位提供设计概算；设计单位负责解释概算中有关疑问；合同部门负责解释有关部门合同方面的疑问；业主对有关费用控制的目标，程序给予确认并给予支持。

2.2.3.3专业工程师对已完工作内容进行质量检查后，提供符合质量要求，达到拨付工程进度款质量要求的实际工作完成量，作为拨付工程进度款的量的依据；质量部门对单位工程验收合格后，费用控制部门以单位工程验收证明作为工程结算的前提条件；对现场发生的变更，签证进行确认，作为拨付工程进度款，结算和索赔的依据。

2.2.3.4计划控制工程师对各级计划完成情况进行分析，作为进度款拨付奖惩的依据。

2.2.3.5合同管理工程师对合同执行情况进行检查，跟踪，分析，并作出结论，作为进度款拨付，结算和索赔的依据。

2.2.3.6业主提供设备，材料的供货时间，数量，价格，作为计算产值，建安量，结算及固定资产移交的依据。

2.2.3.7信息管理工程师及时提供各类变更，签证，会议纪要，使费用控制工程师及时对发生的各类情况中与费用有关的内容作出及时的分析，处理。

2.2.3.8施工承包商费用部门及时上报各种进度拨付申请，预算，结算，索赔，并积极合作，尽快对发生的各类费用进行确定。

2.2.3.9业主费用控制部门应按时对上报的各种费用文件进行审核，并及时返回意见。

2.2.3.10业主财务部门应按时提供资金到位情况，实际拨付情况，使费用工程师及时对用款计划及付款计划进行分析和调整。

总之，费用控制是一个全员共同参加的工作，是各个部门密切配合的结果，与各个单位和部门之间的工作关系构成了整个施工阶段的费用控制体系。

2.2.4与施工承包商接口工作的有关规定

2.2.4.1施工承包商应在单位工程开工前将预算上报

2.2.4.2施工承包商应在每月25日前将专业工程师审批后的进度款支付申请报到费用控制组。

2.2.4.3施工承包商应将现场各种费用变化在发生后15日内上报

2.2.4.4施工承包商必须在单位工程竣工验收证明签发后15日内将结算上报

2.2.5与业主接口工作的有关规定

2.2.5.1业主在收到BSC进度款支付申请后5日内应批复完毕。

2.2.5.2业主应在BSC费用变更报告上报3日内发表意见，并于7日内确定变更费用是否可以执行

2.2.5.3业主在收到BSC各类费用变更报告后，应在7日内进行审批

2.2.5.4业主应在接到工程结算30日内进行审核

2.2.5.5业主应每月向BSC通报资金到位计划

2.2.5.6业主应在每月工程进度款拨付后10日内向BSC通报实际支付金额。

2.3费用管理组织机构

项目总监

业主

监理组长

区域1费用控制工程师

区域2费用控制工程师

区域3费用控制工程师

2.4费用控制岗位职责

2.4.1具体负责工程费用的分解、编制工程费用控制计划、对工程费用进行控制。

2.4.2负责建立费用控制体系、项目费用控制程序，规定费用申请、变更和报告的审批层次以及时间要求。

2.4.3负责编制项目变更的估算并汇总。

2.4.4负责变更、签证、代材的划价以及分包合同工程造价的确定。

2.4.5定期编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告。

2.4.6编制年、季、月的用款计划。

2.4.7负责现场补充合同的综合单价和合同总价的确定。

2.4.8审核工程款支付申请和预决算。

2.4.9协助进度控制工程师做好进度/费用检测。

2.4.10会同合同管理工程师处理费用索赔事宜。

2.4.11定期向项目总监提交工作报告。

2.5费用控制工作主要任务，内容

2.5.1施工项目招标阶段费用控制工作内容

2.5.1.1根据初步设计概算确定费用控制总目标和分目标。

2.5.1.2提供招标工程量清单。

2.5.1.3招标资料的收集。

2.5.1.4按规定编制施工招标标底。

2.5.1.5审查施工承包商编制的投标书，进行分析对比并写出商务评标报告，报招标小组。

2.5.1.6参加评标工作澄清会，对提出的费用问题进行澄清。

2.5.1.7协助业主进行招标评标工作，对标价进行解释并参加打分工作。

2.5.1.8协助业主与施工承包商进行合同谈判。

2.5.1.9协助业主编制施工承包合同中费用条款部分。

2.5.1.10参加评标报告的编制。

2.5.2施工实施阶段费用控制工作内容

2.5.2.1合同签订后，合同价款及合同范围都已确定，此时应根据施工图编制一版用于控制费用使用的估算，作为费用控制的基准。

由费用工程师编制或对施工承包商编制的预算进行审核。

2.5.2.2制定实施阶段费用控制目标，并进行分解。

2.5.2.3根据施工合同的具体内容，制定项目费用控制实施细则。

2.5.2.4随着项目的进展对项目费用进行跟踪，对比，分析，纠偏。

并及时对费用控制目标进行修改，调整。

2.5.2.5审核拨付工程进度款。

2.5.2.6审核各类工程变更。

2.5.2.7处理各类索赔事件。

2.5.2.8对项目实施阶段中可能发生的风险进行预测。

2.5.2.9编制费用控制报告。

2.5.2.10编制材料的定额消耗用量汇总表。

2.5.3项目竣工阶段费用控制工作内容

2.5.3.1在工程中交后，应进行工程结算工作。

2.5.3.2工程完全竣工后，应按合同要求协助业主编制竣工决算，用于对业主办理固定资产移交用。

2.5.3.3配合业主对工程造价进行审计。

2.5.3.4编制费用控制工作总结报告。

2.5.3.5协助业主作好固定资产移交工作。

2.5.3.6对工程材料进行结算。

以上工作内容必须提交负责人审核，批准，签字后方可有效。

2.6管理工作程序

2.6.1管理控制的基本方法

将主动控制与被动控制紧密地结合起来，力求加大主动控制在控制过程中的比例，同时进行定期，连续的被动控制。

2.6.2控制的基本程序和基本环节工作

2.6.2.1控制原理程序图

项目实施计划

投入输出

改变投入

收集实际状况

纠正措施

修改计划

*定期进行

*有限循环

偏离

计划目标与实际状况相比较

工程状态报告

正常

2.6.2.2控制的基本环节和它们的关系

从控制的每个循环中我们可以清楚地看到控制过程的基本环节工作。

对于每个控制环节来说，如果缺少这些基本环节中的某一个，这个循环就不健全，就会降低控制的有效性，不能发挥循环控制的整体作用。

每一个控制过程都要经过投入、转换、反馈、对比、纠偏等基本步骤。

因此，做好投人、转换、反馈、对比、纠正各项工作就成了控制过程的基本环节性工作。

（1）投人——按计划要求投入

控制过程首先从投入开始。

一项计划能否顺利地实现，基本条件是能否按计划所要求人力、财力、物力进行投入。

计划确定的资源数量、质量和投人的时间是保证计划实施基本条件，也是实现计划目标的基本保障。

因此，要使计划能够正常实施并达到预计目标，就应当保证能够将质量、数量符合计划要求的资源按规定时间和地点投人到工程建设中去。

管理部门如果能够把握住对“投人”的控制，也就把握住了控制的起点要素。

（2）转换一一做好转换过程的控制工作

所谓转换，主要是指工程项目的实现总是要经由投入到产出的转换过程。

正是由于这样的转换才使投入的材料、劳力、资金、方法、信息转变为产出品，如设计图纸、分项分部工程、单位工程、单项工程，最终输出完整的工程项目。

在转换过程中，费用控制计划的运行往往会受到来自外部环境和内部系统多因素干扰，造成实际工程偏离计划轨道。

而这干类扰往往是潜在的，未被人们所预料或人们无法预料的。

同时，由于计划本身不可避免地存在着程度不同的问题，因而造成期望的输出与实际输出之间发生偏离。

费用工程师应当做好“转换”过程的控制工作：

跟踪了解工程进展情况，掌握工程转换的第一手资料，为今后分析偏差原因，确定纠正措施提供可靠依据。

同时，对于那些可及时解决的问题，采取“即时控制”措施，发现偏离，及时纠偏，避免“积重难返”。

做好转换过程中的控制工作是实现有效控制的重要工作。

（3）反馈——控制的基础工作

对于一项即使认为制定得相当完善的计划，控制人员也难以对它运行的结果有百分之的把握。

因为计划实施过程中，实际情况的变化是绝对的，不变是相对的。

每个变化都对预定目标的实现带来一定的影响。

所以，控制人员、控制部门对每项计划的执行结果是否达到要求都十分关注。

需要及时捕捉工程信息并反馈给控制部门来自制服务。

反馈给控制部门的信息既应包括已发生的工程状况、环境变化等信息，还应包括对未完工程预测的信息。

信息反馈方式可以分成正式和非正式的两种。

在控制过程中两者都需要。

正式信息反馈是指书面的工程状况报告一类。

它是控制过程中应当采用的主要反馈方式。

非正式信息反馈主要指口头方式，对口头方式的信息反馈也应当给予足够的重视。

当然，对非正式信息反馈还应当让其转化为正式信息反馈。

控制部门需要什么信息，取决于管理的需要。

信息管理部门和控制部门应当事先对信息进行规划，这样才能获得控制所需要的全面、准确、及时的信息。

为使信息反馈能够有效配合控制的各项工作，使整个控制过程流畅地进行，它根据需要建立信息来源和供应程序，使每个控制和管理部门都能及时获得它们所需要的信息。

（4）对比——以确定是否偏离

控制系统从输出得到反馈信息并把它与计划所期望的状况相比较，是控制过程的重要特征。

控制的核心是找出差距并采取纠正措施，使工程得以在计划的轨道上进行。

对比是将实际目标成果与计划目标比较，以确定是否偏离。

因此，对比工作的第一步是收集的工程实际成果并加以分类、归纳，形成与计划目标相对应的目标值，以便进行比较。

对比的第二步是对比较结果的判断。

什么是偏离?

偏离就是指那些需要采取纠正措施的情况。

凡是判断为偏离的，就是那些已经超过了“度”的情况。

因此，对比之前必须确定衡量目标偏离的标准。

这些标准可以是定量的，也可以是定性的，还可采用定量与定性相结合的方式。

（5）纠正——取得控制效果

对于偏离计划的情况要采取措施加以纠正。

如果是轻度偏离，通常可采用较简单措施进行纠偏。

如果目标有较大偏离，则需要改变局部计划才能使计划目标得以实现。

如果已经确认原定计划目标不能实现，那就要重新确定目标，然后根据新目标制定新计划，使工程在新的计划状态下运行。

当然，最好的纠偏措施是把管理的各项职能结合起来，采取系统的办法实施纠偏。

这就不仅要在计划上做文章，还要在组织、人员配备、领导等方面做文章。

总之，每一次控制循环结束都有可能使工程呈现一种新的状态，或者是重新修订计划，或者是重新调整目标，使其在这种新状态下继续开展。

同时，还应使内部管理呈现一种新状态，力争使工程运行出现一种新气象。

2.6.2.3基本程序和方法

（1）费用控制系统是提供对项目费用进行连续控制的基本程序和方法，以便对工作中预计将要发生的问题，采用变更、调整等方法按程序及时予以恰当处理、即在原则上不影响总进度和总费用的情况下采取必要的补救措施。

（2）费用控制系统规定项目费用控制工程师向项目监理部和业主定期提供有关项目费用使用情况的报告。

2.6.2.4费用控制实施步骤

（1）制定控制基准

项目费用控制的基准是批准的控制估算，费用控制的目的就是使项目的费用发生严格控制在批准的控制估算范围以内。

（2）进行跟踪和监测

在项目实施过程中，费用控制部门应不断地对认可的预计费用和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计变更、现场采购、施工各阶段对费用的实耗值和赢得值定