国际工程市场开发的现状与分析.docx

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国际工程市场开发的现状与分析

国际工程市场开发的现状与分析

一、导言

随着 21 世纪经济全球化进程的日益加快，各大国际工程公司都

把自身的发展目光由近及远的投向了全球，把工程建设的触角伸到

了世界五大洲的各个角落。

凡是有可利用的资源之地，凡是有可攫

取利润之际，各大利益群体都不予余力的在竞争中求得生存之道。

而随着国际工程建设 225 强的不断做大做强，工艺包专利的高度垄

断化，国际工程建设市场的集中化程度越来越高，市场开发呈现出

了一种弱肉强食的局面。

在这种情况下，如何认清自身形势，站对方向，在夹缝中求生

存，在逆境中求发展，是公司实现两翼齐飞的关键所在。

二、国际市场的现状

随着经济全球化的发展和世界经济重心的不断变化，国际工程

建设市场呈现出了以下几个特点：

（一）国际工程建设的区域性

以我们所熟知的石油化工建设领域为例，石油化工建设市场呈

现出了五大区块的特点。

它主要是根据油气产地和就近加工为原则，

以降低成本、提高收益为目标。

跟据市场需求和国力发展所划分的。

主要包括非洲地区（主要是北非和几内亚湾）、中东地区、中亚地区、

美洲地区（主要是墨西哥湾地区）和亚太地区（主要是南亚和东南

亚）。

这五大区域都是目前国际工程建设的重点区域。

在这些区域中大多数都是发展中国家和欠发达国家（中东地区

例外），它们大多有丰富的油气资源，并已从中获利。

而且急需取得

更大的发展，因此有更加迫切的项目需求。

而作为中东地区，丰富

的油气资源是该地区的主要经济支柱，是社会发展的基础，并且其

依赖程度有逐年提高的趋势。

（二）项目规模逐年扩大

从近几年国际工程市场的发展趋势看，项目立项逐渐从单一项

目向项目群发展，项目规模逐年增加。

因此任何一个单独的国际工

程公司特别是中小型的国际工程公司要想单独承担一个项目的几率

是越来越小的。

那么现在国际工程建设市场的特点就是多家国际工

程公司和众多的专业型公司组成联合体，充分发挥各自的优势，以

联合体的模式去参与竞争，共担风险，共享成就。

这就要求利益的相关方都要有自己的独到之处，以便能充分的

发挥自身优势，为自身在市场博弈中谋求立身之地。

大的国际工程

公司开始了兼并整合的过程，向做大做强的方向发展，而专业型公

司则更倾向于向做专做精的方向发展，已取得独一无二的市场效果。

（三）项目融资能力的要求越来越高

目前很多的国际工程项目都要求总承包方要有很强的融资能力，

去满足项目的资金需求。

从项目所在地高度集中的五大区域来看，

只有中东地区的项目资金来源可以得到保证。

而其它四个区域的项

目大多需要靠融资来解决，这就对总承包商的资金能力提出了很高

的要求，而对于总承包商来说也提高了项目运作的风险。

而化解风

险的最好方法就是分解风险程度，利益共同体共担风险。

这也就势

必要求分包商也要有一定的资金能力和承担风险的能力。

因此，无论是做大做强，还是做专做精都是积蓄能力，抵抗风

险的两个途径。

而选择何种途径，那就需要根据各自的自身情况，

审时度势，准确定位。

以此来适应市场的需求，谋求自身的发展。

（四）项目的社会责任属性越来越强

目前越来越多的项目不仅仅是以盈利为目的，而是要拉动项目

所在地的经济发展，促动其它相关产业在当地的进步，借此提升原

住民的生活水平。

这是现在大多数项目需要承担的社会责任，而这

种责任在非洲和中亚地区尤为显得突出。

作为项目的总承包商不仅要担负起以上的社会责任，还要承担

起项目建设所带来的环境治理，生态保护，人际交往等各种社会问

题和社会责任。

以其达到建设方和承包方，经济与环境，人文与社

会等各个方面的和谐与统一，尽量达到利益相关方利益诉求的高度

统一，实现互惠互利，和谐共赢。

（五）项目壁垒越来越多

由于世界经济的持续低迷，各国都希望由项目带动本国经济的

更多、更快的发展。

因此对项目建设提出的附加条件越来越多，项

目壁垒也越来越多。

在众多的项目壁垒中，我们简单的把它们区分

为技术壁垒和其他壁垒两部分。

技术壁垒主要是对项目的技术要求越来越高，对产品品质要求

的提高在促进技术提升的同时，也加大了承包的难度和风险。

如果说技术壁垒带有普适性的话，那么其它壁垒的针对性就更

加强烈了。

从我们自身感受最深的就是市场准入壁垒、劳工审批壁

垒等。

这些壁垒都是项目所在国为了带动当地经济发展和原住民的

就业，缓解社会矛盾所设定的。

这些壁垒对所有的承包商来说都是

不可逾越的红线，需要认真研究加以解决的问题。

国际工程由于技术、地域、人文和社会的不同千差万别。

但是

最终的目的都是在获取最大的经济效益的同时，承担起极可能大的

社会责任。

因此在认识到这个问题的基础上，我们要认真分析我们

自身的优劣，对自己做出正确的判断和定位。

三、公司在国际工程市场的现状

我公司的国际工程项目最早起源于 1993 年，承建了第一个国际

工程项目：

利比亚 16 万吨/年聚乙烯装置。

自此公司独立走上了国

际市场，自主开发海外项目近 20 年来，完成和在建的海外工程项目

40 余项，与国际众多知名工程公司建立了长期、良好的伙伴关系。

公司承建的主要项目有利比亚聚乙烯项目、油气项目、电站项

目；阿尔及利亚炼油厂项目、油气项目、天然气项目；苏丹原油罐

区项目；南非合成氨拆迁项目；卡塔尔液化天然气装置、化肥厂项

目、电厂项目；沙特油气地面项目、赛巴油气项目；阿联酋 LBO 项

目、SHAH 气体项目、公用工程项目；美国关岛商业楼、超级市场；

新加坡甲基丙烯酸甲酯、甲烷、乙烷项目；马来西亚炼油厂、芳烃、

大型电厂项目；土库曼斯坦聚丙烯项目以及俄罗斯酒精项目、天然

气项目等。

公司通过国际工程市场同世界先进的工程公司如壳牌、泰克尼

蒙特、巴斯夫、林德、德悉尼布、塞班、现代、GS、三星、IHI、

日挥、东洋、三井造船、三菱等结成了良好的伙伴关系。

近几年公司一直在北非、中东市场承揽工程，掌握了一定的国

际市场资源。

赢得了良好的国际市场信誉，公司 EPC 总承包的阿尔

及利亚 SORALCHIN 炼厂项目更是获得了国家首届境外工程鲁班奖。

多年的海外工程建设培养和锻炼了一支高素质，经验丰富的国

际工程建设队伍。

目前仍在海外施工的工程建设人员共有 3,000 余

人，其中当地属地化员工 1,000 余人。

公司先后培养了国际工程管

理人员 500 余人，其中当地管理人员 100 余人。

国内有 42 人取得了

IPMP 国际项目管理资格证书。

公司大部分的海外工程项目都获得了

总包商和业主的好评。

公司在海外设立了四个分支机构，形成了中亚、北非、中东三

个区域市场，每年都有新签海外项目。

公司在 20 年的国际工程市场的打拼过程中，从艰难起步到迅猛

发展走到了今天，在全新的经济全球化的市场竞争体系中我们遭遇

了发展的瓶颈，急需我们清醒的认识自己，做好定位，以利再战。

目前公司在国际工程市场的竞争中呈现出以下几个特征：

（一）工程项目布局的区域性

公司目前在国际市场中主要形成了中亚、北非和中东三个区域

市场。

这与我们前面提到的国际工程建设的五大区域是吻合的，这

是公司的优势。

目前公司在中亚完成项目 3 项，跟踪项目 2 项；在

非洲地区完成项目 14 项，在建项目 3 项，跟踪项目 2 项；在中东地

区完成项目 9 项，在建项目 4 项，跟踪项目 3 项。

在三大区域中在

建和完工项目数量占公司国际工程市场的 78%以上，可以说公司已

经占据了地利的优势。

在做好现有的 3 个区域的同时，公司目前正

在积极的向几内亚湾（即中非地区）和墨西哥湾（即拉美地区）开

拓市场，力争进入这两个很有发展前景的区域。

也就是说在国际工

程市场集中地五大区域中公司已经进入和即将进入全部领域。

（二）工程项目的专业化特点突出

在公司在建和完工的 40 多项国际工程项目中，石油化工项目占

有极大的比例，土建项目和其他工程项目占比极小。

同时，在公司

所建的国际工程项目中，安装施工建设占比很大，EPC 和 PC 项目

很少。

说明公司在国际工程项目建设中突出体现了专业上专而精的

特点。

而在业务流程链上体现出了施工能力的强势。

如何扬长避短、

趋利避害是公司今后在国际项目竞争中如何定位，求何发展所必须

思考的问题。

（三）人员组织结构的单一化

尽管公司在多年的海外工程建设中培养和锻炼了一支高素质，

经验丰富的国际工程建设队伍。

员工属地化的问题也得到了重视，

并且培养了一批属地化员工。

但不可否认的是我们的人员组织结构

仍然单一，呈现以下几个特点：

首先，海外员工，特别是中高级管

理人员和专业技术人员的总量不足。

造成了大批海外员工不得不长

期在国际工程市场上为公司拼搏，为此缺失了家庭的关爱和鼓励，

长此以往出现了大量的思想波动，公司不得不花大力气和资金来解

决由此带来的降效和其它不利因素。

其次，员工素质的全面性有待

提高，特别是语言关、技术关、素养关。

这三关相辅相成，相互制

约。

这三个制约瓶颈的共同全面的提升，是绝大多数海外员工共同

面临的问题。

再次，员工属地化问题亟待提高，尽管我们已经在努

力提高当地员工的比例，但是我们不难发现我们所使用的属地化员

工集中在力工和极少有技术含量的工种上面，没有真正解决我们的

用工需求，如何尽可能的加大属地化员工的用工数量，提升属地化

员工的用工质量是公司长期需要思考和解决的问题。

（四）同质化竞争

公司在参与国际工程项目竞争的时候，不仅要面临国际竞争对

手，还不可避免的要面对与国内大型工程建设承包商的竞争，与公

司有明显同质化竞争的就是中国石化的建设公司，中国石化近年来

海外业务量增长迅速。

资料显示，中国石化目前拥有的各类海外施

工队伍达到 310 支，在 30 多个国家和地区开展着石油工程技术服务。

从 2003 年到 2008 年，中国石化的国际石油工程板块新签合同额从

每年 1.8 亿美元增加到每年 26.1 亿美元，国际炼化工程业务迅速发

展。

在母公司内部，中国石油海外业务投资大部分集中在上游，下

游的比例较小。

而我公司的工程建设优势集中在炼化工程建设领域，

而且，在集团公司内部还存在与工程建设公司、寰球公司等内部竞

争，承揽集团公司内部项目的份额较少。

以国内发展前景很广阔的

新兴领域 LNG 项目为例，未来十年将是建设高峰期，而目前集团公

司的 LNG 项目直接交给了寰球工程公司，我公司缺乏业绩，竞争力

较弱。

（五）跨文化交流

跨文化交流是国际工程项目特有的一个特点，在国际工程管理

中，人们会遇到许多事先没有预计到的非技术性问题和困难，就是

文化的差异而引起的冲突与矛盾，如果文化整合不力，项目的不确

定性的风险就大大增加。

因此，在国际项目管理实践中除要精通工

程的“工期、质量、成本”外，还要谙熟不同文化背景产生的行为

方式，研究文化差异对项目管理产生的影响。

跨文化客观的说，公司在跨文化交流方面已经做得非常的好了，

与众多的国际工程公司建立了良好的合作关系。

熟识各公司的企业

文化，全面通晓各国际工程公司的业务流程，建立了畅通的信息沟

通平台，能够找到双方的共同述求。

但是公司在实际项目运行中往

往忽视了项目所在的文化背景和文化差异。

导致了与当地政府、社

会、员工的矛盾。

给项目造成一定的损失。

四、公司在国际工程市场开发和管理上的一点想法

如何做好国际工程市场，全球的项目管理专家做过很多的研究，

也撰写了众多的项目管理文献。

项目管理大师 Jean Binder 也对这些

文献做了汇总分析和研究，总结出影响国际工程项目成功与否的几

个关键要素：

跨文化合作、全球团队领导能力、树立信任、冲突解

决、全球交流策略和组织支持等。

这些都是国际工程项目成功的关

键。

它具有普适性。

下面我仅就个人对公司在国际工程市场上的发

展提出自己的一点看法和建议：

（一）做好历史数据的统计和分析

公司已经在国际工程市场打拼了 20 年，积累了丰富的工程经验

和教训。

这些经验和教训是公司未来在国际工程市场上做大做强的

宝贵财富。

然而可惜的是这些财富仅仅保留在曾经参加过这些项目

建设人员的头脑中，成为他们个人人生丰富阅历和事业发展的一部

分，而没有转化为可以指引公司发展的企业财富。

一旦这些人离开

公司，公司在国际工程市场上留下的仅仅是辉煌而不是财富。

因此，公司有必要对过去的历史进行梳理，建立详尽的数据资

料库，对所有的国际工程项目进行工期、人力、成本等经济数据指

标进行详尽的整理和分析，对有代表性的项目更要进行更深层次的

研究，以找出共性和特性，并用以指导今后国际工程项目建设的指

导性文件和纲领。

（二）加强国际化人才的培养

国际化人才的建设主要要抓好语言关、技术关和素养关。

要从

质和量两个方面去抓。

国际化人才的培养一定要跟国际管理理念相

接轨。

在国际化人才的三关中，技术关与工作经历是相关的，随着人

生阅历的增加，技术能力也是在增强的。

素养关和跨文化交流与沟

通相联系，一般情况下不被项目管理者所重视，但它恰恰是众多矛

盾和冲突的导火索。

语言关是目前我们看得到和急于解决的问题，

我们对于国际人才的语言要求要根据岗位需要采用不同的标准。

以

其用最小的学习成本换得最大的效益。

而对于国际人才量的培养也

是公司目前的关键所在。

由于缺少大量的国际项目人才，公司无法

实现国际项目人员的轮岗制。

进而引发大量的社会问题，加大公司

的额外支出成本。

而对于国际项目的市场投标人员来说，一般的管理人员没有国

际工程管理的经验，属于闭门造车。

对中层管理人员来讲，虽然很

多人都有国际工程的管理经验，但缺少经验的交流和总结，都是依

据个人经验和个人对项目的理解程度来完成项目的投标，很难避免

投标标准的不统一和盲目性。

这就要求在质上加强培养和锤炼。

（三）强化多元文化的融合与协作

管理大师彼得·德鲁克所言：

管理不只是一门科学，还是一种

文化，有自己的价值观、信仰、工具盒语言。

我国的著名管理学家

成思危教授认为现代管理已从科学管理进入到文化管理。

因此强化

多元文化的融合与协作是项目管理的关键，特别是国际工程项目管

理的关键。

对于国际工程项目的市场开发人员要熟识项目所在地的文化背

景和信仰，要了解总承包商的经济利益述求，要明晰自身在项目中

所承担的社会责任，只有这样，才能够做出一份让大多数利益相关

方满意的标书。

因此对市场开发人员来讲，要多参加多元的文化交流和讲座，

以增加自己的文化底蕴，了解和尊重其它种族的文化。

（四） 横向做大，纵向做精的战略规划

公司的战略性规划是公司未来发展的航标灯，是全体员工执行

力的目标指向。

我们这里所谈的战略规划仅代表我个人的一点看法。

鉴于公司目前的实力和所处的现状，我个人认为公司的发展方

向应该是横向做大，纵向做精：

横向做大即是在施工领域扩大自身的行业范围，向一些新的行

业领域迈进，例如，海上石油钻井平台、LNG 的地面终端，页岩气

的深加工处理等新领域。

这些都与我们以前的行业有相通的地方，

便于我们快速的进入和掌握技术关键。

进而做大自己的实力。

纵向做精即是在业务流程链上不盲目的前伸与后延。

专注于自

身的强项施工，力争做到你无我有，你有我优，你优我精。

达到一

招鲜吃片天的境界。

国际工程项目千差万别，国际工程项目市场风云变幻。

如何在

纷繁复杂的激烈竞争的国际舞台赢得自己的一席之地，不是讲经论

道，夸夸其谈就可以得到的。

他需要付出艰辛的努力，坚定的意志，

百折不挠的精神，在实践中去探索、去认知。

让我们牢记公司使命----为世界建造最具价值的化工石油工程艺

术品。

去实现公司美好愿景----成为化工石油建设领域全球闻名的工程

承包商。