金矿》摘要.docx
《金矿》摘要.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《金矿》摘要.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
金矿》摘要
《金矿》摘要
第一章利润第一，现金为王
当碰到现金问题时，有三种方式对公司运作可能有帮助——（P11~12）
1、剔除所有不盈利的项目，不再把钱投入到不赚钱的项目上。
同时把所有资金投入到盈利或者有很大市场潜力的项目上去。
2、压低供应商的价格。
3、提升车间的生产效率。
第二章金子滚滚流
生产过程中的浪费（P25）
1、过量生产——还没有需求，就开始生产。
2、不必要的等待，这是由于工作程序没有效率。
3、不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅。
4、不必要的操作，有些工作可以合并。
5、不必要的库存。
6、不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件，找工具、文件等。
7、质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。
如果产品没有前途了，就干脆放弃它。
产品分类——（P39）
A类：
产品赚钱而且市场需求还在不断增大，应该多生产一些
B类：
产品只有微薄的利润，而且市场还在不断的萎缩，应该立刻放弃
C类：
是个问号，如果市场不断扩大，而目前没有利润，可以想办法赚取更多利润。
但如果产品是赚钱的，但市场上却没有需求，那么立刻放弃。
也就是以市场需求为主要导向。
价值流——（P39）
一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括部份增加价值的活动。
一般价值流是指同类产品的生产线，产品的制造流程和基本操作大致相同，但可能会用不同的零组件或生产程序。
“我们所要做的是节约成本，而不是削减成本。
为了这么做，我们必须确定一些优先要做的事。
第一件，就是交货期，如果我们不能交货，客户就不会付款……”（P56）
“一旦能够保证交货了，下一步就应该开始减少库存。
当我们提高XX的交货量的时候，可能会先增加一些在制品库存，然后再去想办法减少它。
”（P57）
“有很多方式，但实质上你要处理的是零件的缓冲库存。
你可以先将缓冲库存填满，然后再消除各种潜在的原因来减少库存。
”（P57）
“……一旦能够控制成本，就可以开始处理成本问题了。
我们可以知道哪些成本可以节约，哪些成本不能碰……”（P57）
第三章节拍时间
节拍时间（takttime）=每天可用的加工时间/每天客户的需求量
即生产率的倒数！
（P71）
操作人数=工作内容/节拍时间（这里工作内容是指完成一件成品所需的全部时间）
当客户的需求量增加，而节拍时间减少时，为了维持工作内容不变，则操作人数需增加。
生产线上的不稳定的变数（P74~76）
1、浪费（MUDA）——没有增加价值的工作
2、超负荷（MURI）——工人或机器承担超负荷的工作，例如搬运过重的物品
3、不平衡（MURA）——例如在生产旺季，有额外的加工能力，但到了淡季，这些人手就是一种浪费
除了消除以上三种生产线上的不稳定的变数之外，还需要消除其他的浪费，例如返工，以达到零缺陷的质量目标。
“……生产线上的每一个工人都先被训练，识别上一个工位传下来的不合格品，如果发现了就拒绝接受。
在实际操作中，如果工人接受了上游工位的不合格品，并且加工后，再传递给了下一个工位，那么这个工人就要对这件不合格品负责。
”
“……将质量建立在系统内部的思想。
其关键思想就是保证当一个不合格品被发现的时候，不管是什么原因，流水线一定要尽早停下来调查。
”
“……在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价越高。
”
So,只接受零缺陷产品！
需要改善的项目如下——（P77）
1、合理而明确的每天的产量目标
2、在制品库存控制
3、合理的人数配置
4、达到零缺陷的质量目标
红箱子作业——（P77）
找一些红色的塑料箱，然后把它们发给生产线上的每一个工人。
同时告诉他们，不允许返工，如果发现了任何不合格品，不管是零件，还是来自于上一个工位的中间产品，都要把它放到红箱子里面去。
有几种方法可以衡量质量——（P80~81）
1、最终检验。
数一下生产末端的不合格品数量，再加上流入客户的不合格品，会得到一个不合格率。
2、清点内部报废，包括生产中丢弃和返工的不合格品。
弄清楚品质状况之后，要让工人把缺陷和上游工位的工作联系起来。
告诉他们，从下面几个方向找问题——（P81）
1、他们怎么知道所做的工作是正确的？
——规范的作业指引
2、他们怎么知道没有为下游工位制造问题？
——自检
3、当他们碰到问题的时候，如何解决？
——退回上一工序返工还是自行修理自己产品的问题，又或者报废。
如何提高生产率
如果周期时间低于节拍时间，那么我们就可以合并几个单元的工作，这样就有可能节约生产线上的人力。
从而提高生产率。
拉动式系统——（P91~92）
只有下游工位没有产品了，才能够生产，而这就是整个拉动式系统的本质。
相反，推动式的方式是，有一堆物料，我加工完后推给下个工人，这样容易造成库存。
第四章标准化操作
（P110~111）
这就跟生产一样，如果不按顺序，就容易产生缺陷；但是按照顺序，你就可能发现缺陷，并想办法去解决它。
为了保证一个稳定的生产程序，我们要说服工人按照一定的顺序去加工。
生产力提升的步骤——
1、避免工人在生产时采用不同的程序
2、消除不能增加价值以及扰乱生产程序的动作
3、让工人总是按着同一个顺序来工作
你不能把标准化强加在工人身上。
那样他们只会讨厌你，一旦你走开了，他们又会回到原来的工作方法上。
必须让工人们积极参与，确实了解到标准化是最有效的生产方式。
5S——（P112~117）
1、整理（Seiri）：
整理一下长期以来囤积的物品，移开那些没有用的。
这不仅仅是清除垃圾，同时也是一种选择、决策。
2、整顿（Seiton）：
一旦挑选出杂物，就需要给每一样东西找个安身的地方。
3、清扫（Seiso）：
重在维护。
清扫实际上是检查可能存在的缺陷的最好方法。
与此同时，还可以看到哪些人在认真执行，哪些人在拖拉推延。
4、清洁（Seiketu）：
持久清洁是前面3个S执行后的结果。
5、纪律（Shikuke）：
保证每天都做维护，不管刮风下雨。
第五章万事皆在人
先生产员工，再生产产品。
管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去。
领班的作用：
一个领班的工作，就是确保他的团队成员们在适合的岗位上做分内的工作，并且能够及时发现问题，并设法提前解决。
训练他们，改善操作过程。
（P132）
1、领班要与工人对节拍和班内的生产问题进行充分的沟通。
（P133~134）
比如列出一张生产分析表
时间（小时）
计划数量
合格零件
标准原因
1
2
合格零件
=
工人数目*时间
2、领班要确保所有的设备都运作正常，并且要防范潜在的问题。
3、领班负起贯彻5S的责任，并实施在职训练指导大家，以确保所有的工人都能在节拍时间内完成标准化操作。
更具体的是：
1、每开班前开5分钟会议讨论当天的生产目标和前一天的生产问题
2、确保标准化操作
3、确保进度能够完成生产指标
4、处理返工和质量问题
5、确保维持贯彻5S
6、协助工人收集数据
以上一般人没办法全做到，需要循序渐进。
第六章拉动生产
从每周批量生产每天生产不同型号的产品（P154）
这样可以控制在制品库存。
除了要掌握客户的要求和供应商的供货能力之外，还需要一个小量的库存来确保准时交货。
库存是因上下游两个生产过程流量不同而造成的。
一旦能实现平衡化生产，持续拉动就不再需要太多库存了。
精益的秘籍——（P162~165）
通过增加发货的次数，减少库存
如下列图表所示：
A型号
B型号
C型号
发货（件）
aaaa
bbbb
cccc
12
A型号
B型号
C型号
A型号
B型号
C型号
发货（件）
aaaa
bbbb
cccc
aaaa
bbbb
cccc
12
A型号
B型号
C型号
发货（件）
A型号
B型号
C型号
发货（件）
aaaa
bbbb
cccc
6
aaaa
bbbb
cccc
6
发货（件）
发货（件）
发货（件）
发货（件）
abc
3
abc
3
abc
3
abc
3
拉动生产的过程——（P175~176）
1、尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师认真解决这些问题。
2、确保零件流动尽可能连续，这包括建立U型单元（U-cell）和市场区域，避免工人的工作周期变化等。
、
3、倡导工作的标准化，并确保不同工序的内容达到平衡。
4、展开拉动，直到需要零件和物料时，才启动（包括建立一个内部的理想客户，关注生产进度表，并将周生产或者日生产订单用看板卡片来代替）。
5、通过减小装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求，来完成生产流量。
6、不断进行改善和提高质量，当它最终达到完美的时候，就可以为“Oh,no！
”做准备。
第七章看板管理
及时生产：
根据被消耗的零件的顺序来生产。
理想化的作业应该是，每当一个产品被组装后，就应该开始同一型号的产品的生产。
批量并不能清楚的反映传送带另一端的消耗信息，但是如果在生产线上用卡片排列显示顺序，就可以清楚地知道传送带的出库顺序。
看板管理的准则——（P194）
1、下游工序从上游工序取货。
2、上游工序仅生产被取走的数量的产品。
3、生产和取货一定要有看板指令。
4、工厂内不允许出现没有看板的零件箱。
5、不接受有缺陷的产品。
6、随时间逐步减小批量。
看板不止一种，除了生产看板，还有提取看板。
提取看板可以让搬运工遵循标准化的作业程序，明确其工作量和顺序，使得工人们清楚下一步应该提取什么产品。
详情可参考下图：
（P191）
*代表搬运工需将产品搬运到装货区。
通过这样的提取看板管理，可以保证装配线末端不会有太多的库存堆积。
“……你们应该按照成品超市消耗的顺序，来安排传送带上的生产。
这才是稳定维持最低库存的方法。
”
“在机器周围环境的5S是不错，但机器本身呢？
机器是用来生产的，你们之所以跟不上生产进度，是因为机器有一半的时间在停机。
”
平均库存意味着某些部件过剩而某些部件缺货，只要缺少一个零部件，整条生产线就要停工。
所以平均库存不可随意地全面调低。
要妥善执行均衡生产，最重要的，还是取决于管理层的决心以及对工人的培训和管理。
当生产顺利进行时，生产单元按着看板的序列进行生产，每天按着绿、橙、红的排列先后生产，工人可以自己决定下一步要生产什么。
而这正是看板的作用。
至于生产多少，则需要车间领班随时掌握情况来决定，因为工人不清楚上下游的情况。
看板不仅仅是用在完美世界里的，它能帮助你朝着这个方向走下去。
如果在生产流程中发现大量的生产看板，这表示生产延迟了，可能有许多没有预测到的突发事件发生。
譬如停机、缺货、缺人或者质量有问题。
看板让你清楚工作的方向与重点，帮助你发现问题。
另一种情况是，你的生产看板卡片不够用，换句话说你的生产能力过剩，可能不需要那么多台设备。
看板是一个持续改善的工具。
在生产流程中，不断地减少批量，就能凸现出那些没有效率的地方，过去被掩盖的问题也会浮出水面。
看板固然有用，但比这高明的是不用看板，单件流即可！
第八章现场态度
将生产指标与换模时间配合好，是生产的上上策。
及时生产主张的就是每班都能生产每一种产品（简称EPES）。
（P219~220）
快速换模（SMED）关键在于区分内部和外部的工作。
内部工作指只有在设备停机时，才能完成的工作；外部工作是在设备运转时，也可以同时准备的工作。
这个方法有六个步骤：
1、测量当前的换模时间。
2、认定区分清楚内部工作和外部工作。
3、尽可能将外部工作在停机前准备妥当。
4、减少并且消除不必要的内部工作，尤其是调整设备等，并将之标准化。
5、减少并且消除不必要的外部工作，并将之标准化。
6、将整个操作程序标准化，并持续改善。
全面生产维护（TPM）：
（P224）
关于TPM的背景知识——
1、这里的全面是指整体效益、全体员工以及机器的整个生命期。
2、当机器处于最佳状态时，功能一定最好。
TPM的目的就是要让设备一直保持在最佳的操作状态，从而能实现零故障和零缺陷。
3、全面维护并不难，但是要坚持却不那么容易。
每天结束的时候，对一些复杂的机器，你一次往往只能检查一项功能，也就是要系统性的设定其他参数，才能完成这项检查。
所以大部分工程师都不愿意花时间，去找问题的根本原因，结果往往治标不治本，过一段时间问题又会出现。
现场讲的是，关于车间内人和机器怎样配合工作的问题，而非浪费时间傻傻站着观察机器。
……管理者/工程师不到现场观察，不明白真正的问题，只是闭门造车，导致许多错误，以至于停产。
他活在计算机的世界里，对车间发生的事情不感兴趣。
他认为数字可以告诉他一切，当生产停滞的时候，一切都是别人的错。
他会继续他的做法，影响整个工厂生产的运作。
更麻烦的是，周围一批跟他一样想法的人会集合成一个小山头，妨碍工厂的改革。
所以现场不仅是实地观察，更深一层是态度的问题。
对管理层来说，他们必须要下定决心，要认识到生产线才是全公司最重要的地方，是真正为客户创造价值的地方，其他一切功能都是辅助性的。
（P229~230）
现场态度的意思是，你所做的任何决定都必须以现场观察为依据，以车间活动为核心。
所以，如果你没有花时间在车间里的话，你就不清楚其中的细节，也就不可能激发员工们的不断改进的创新意识。
（P231）
准时交货——减少库存——节约成本
许多事一旦搁下来就很难再启动，一旦碰到了，就别搁下，立刻动起来。
第九章均衡生产
精益原则——（P248~249）
1、客户满意。
当对客户的要求有任何疑问时，你必须从客户的角度来思考。
2、工厂的柔性生产，能否很快地切换生产不同的产品。
（精益就是建立在这样一个能否满足需求的基础上，在有限的设备条件下生产多样化，而成本必须能和大批量生产的方法竞争。
因此，窍门就在于生产多样化，同时控制好成本。
当然这还需要一些创意性的思考，但却有意想不到的长期效益。
看板系统就是这一准则的现场运用。
3、现场的态度。
到现场去观察，而不只是坐在会议室里谈论问题。
4、先生产员工，再生产产品。
员工是你最大的资产，公司全靠技术和员工。
5、不要逃避任何问题，要马上解决。
这样才能持续改善。
在理想情况下，确定下周的生产任务，需要知道客户的计划安排。
因此必须让专人负责，从客户那里直接获取他们的周生产计划或月生产计划，而不是坐等发货通知上门。
（P255）
“我们需要将顾客的需求平摊到四周中，增加一定量的缓冲以免发生缺货，然后用这个来安排我们的生产。
”
“注意控制库存，它是由平均需求、需求变异、缓冲库存和安全库存构成的。
缓冲库存可以确保满足顾客需求的突然变化，安全库存可以防止生产失常导致的缺货。
然后你可以进一步按天细化生产计划，比如一周50个分到每天生产10个，然后将一天细化至生产节拍，即每生产一个短路器用时46分钟，诸如此类。
（P257）
如何在改进时把握全局——（P261~263）
“俯瞰，必须能够先从全局看，再切换到现场的细节，然后再回到全局。
就像直升机的升降一样。
”其中的秘密就是材料流和信息流分析，他们称之为MIFA（amaterialandinformationflowanalysis）。
“有时候，你需要在图上表示出整个价值流，以判断你的资金在哪里发生了拥堵，以及如何疏通。
”
将产品流、信息流（生产指令）、人、生产周期、库存、废品率、换线时间等等画出来，理清它们的现状和关系，以及需要做出的改善。
“关于这幅图，重要的并不只是你的产品流，还必须理解信息流是如何控制材料流的。
”
“正如MRP是如何产生库存的”，MRP所做的就是计算那个万能公式：
所需的产量=顾客的订单量-库存+安全库存
“……我们需要用MRP计算生产和零件采购的需求。
MRP得到的生产预测对于人员安排和供货商来说还是很重要的信息。
我们只是不想有它来确定生产计划和发布生产指令，因为它的设计不包括均衡化。
”这就需要了解现场的情况，知道是超前还是落后。
（P264）
“……为了进行材料流和信息流分析，你必须先准备一份电子表格，列出所需的顾客需求的信息，比如产品、顾客、周平均需求、日平均需求、发货次数、每箱货物数量，等等。
然后在每一个工序做同样的分析……然后你就可以确认整个过程中所有的库存，及时进行分析。
最后，别忘记估算运输情况，比如运输频率、卡车运输时间、一个周期内可用的卡车数以及计算出的所需卡车数。
（P265）
第十章持续改善
在一个公司里，人会来，也会走。
管理者的责任是保持公司正常运作。
不因某个人离开而遭受巨大影响，甚至陷入困境。
在人事方面也需要控制局面，用三个方块去做（P272~274）：
1、目前的工作
2、未来的工作
3、职位的代替
要建立一个系统，一套不需要每天担心失去控制的体系，一个能减少管理层随心所欲的制度。
这与公司的企业文化、团队精神有关。
公司文化促使每个员工都愿意贡献一份力量，使公司成功地运作，而不会抵制它，并且为他们所做的贡献感到骄傲。
这里最大的挑战是，如何维持他们团队精神的长久性。
进一步说，公司文化的发展需要一个相当稳定的团队。
尽管他们在讨论问题时会争论，甚至发生口角，但是他们会继续留在这个队伍中，因为他们有着共同的语言，共同的挑战，共同的目标。
一个孤独的明星很难成事。
第二个挑战：
第一步是建立一个系统。
第二步是为这个系统找到一些领导者。
找到他们，发展他们；一旦失去他们，就再发掘更多的人才。
他们留在团队的时间越长，对团队越有益处。
但同时你必须做好失去他们的准备。
关于现场的质量管理——（P280~281）
高层管理者每天需要花大量时间在车间，而不需要花太多时间在办公室。
在车间主要是提出改进，找出质量问题，追踪异常情况，对第一线经理提出问题，讨论他们提出的应对措施。
许多文书方面的问题，在线上解决了，就基本上不需要理会。
另外，不要开会，大多数会议都是在浪费时间。
丰田生产体统有两大支柱（P282~284）：
一个是及时生产，另一个是自动纠错。
核心思想是，下游工序来自上游工序，因此上游工序必须保证绝不传递瑕疵品。
为此，需要做的是检验和预防。
为了保证工人检验他们加工的每一件产品，大多数时候用核对表。
每个操作都有检验的要点，可能是两条也可能是七八条。
训练工人们遵循一个循环，确保他们检验所有的要点。
而更重要是，必须将质量融入产品的设计与生产中，而非靠事后检验来提高。
质量的关键是每次发现问题就停止生产。
一旦生产遇到困难，就停下来，让工程师到现场去了解，这样不仅可以及时解决问题，也能够让工人们更上心一点。
精益生产的原则就是简单化。
如果问题出现时马上把资源投入，解决问题，你的总费用包括人工远比以后收拾来得低。
（P282）
自动控制——“事实上，他们（丰田）做了许多工作来确保机器能在发现错误时亮起一个红灯，有关人员会赶来处理。
这样的优点是，将守在机器旁控制质量的工人们解放出来。
一个人可以操控数台机床，只有在出错、开机、安装或卸载时，才需要介入。
”（P283）
错误预防——“既要求工人们按节拍生产，又要求他们自己检查错误，负担很大。
一个办法是在他们的工位实施一些可以帮助他们避免犯错误的措施”，可以用一些简单的装置或者警示来预防他们犯错。
（P284~285）
“……目前你的生产线运行得相当平稳，如果减少一些在制品库存，其他的问题就会浮现出来，你可以接着一个个解决。
错误预防也是同样的道理，让你知道问题所在，持续的进行改正。
”就好像湖中水位降低了，岩石就会浮现出来。
（P285）
“在工厂里，管理层的人出现在生产线上还不够。
所以你每天还应该和管理层讨论当天的建议。
你会发现，一旦他们行动起来，成果会让你惊讶的。
”“还有现场及持续改善。
”
这一切都是人的态度问题，持续改善的态度，还有到现场解决问题的态度。
尽管改变一个人的态度很难，但是你不得不这样做。
你需要关心和你一起工作的同事，从理性和情感两方面去改变他。
（P287）
“没有人愿意被挑剔。
特别是在西方这种强调自我的文化中，负面的反馈是很大的禁忌。
在我们那个年代里还勉强可以接受，现在更难了，这确实是一个问题。
长期以来，我一直认为能接受批评是丰田保持成功的一个主要传统，只有当员工愿意质疑自己的工作并改正错误时，持续改善才可能实现。
”（P288）
“关于这点，并没有固定的步骤可循。
只是在每做完一件事后，应当停下来问问自己这件事做得怎么样，事后检讨并找出问题，然后解决问题以期下次不再重犯。
”这道理很简单，但真正坚持做到就很难得了。
（P288）
“标准化操作贯穿了持续改善的所有作业过程。
你可以用世界上最好的方法去解决问题，但是如果你不从标准化操作开始，结果会让你失望的。
标准化操作就是一张特别制定的核对表。
”例如一个老师想成功地教一堂课，他需要做些什么？
一般来说，上课开始时，老师会问学生们上节课的内容，看看他们的反应如何；尝试让每个人将老师讲过的内容与他们自己的经历联系在一起，以便于理解和记忆；希望学生们能学到些东西；还需要帮学校发布些信息，诸如此类。
以上这些可以罗列成一个核对表（P288~289）：
1、主要观点
2、证明材料
3、评分试卷
4、管理
5、讨论上节课内容
6、让他们提问
7、让他们将要点与个人经历相联系
8、布置家庭作业
……
每节课结束后，老师都用这张核对表来进行自我检讨，会发现哪些是低效率的，哪些是能够做得更好的。
这样持续的做改善，将会收到一个非常好的效果。
生产也是如此。
思维并不一定完全是从理智演化而来的，它是行动与经验的积累。
如果我相信灌木丛中有一只猛兽，我会立刻爬上树去，如果错了，顶多被人笑话。
相反的，如果我猜灌木丛后面没有猛兽，一旦猜错了，就可能会被吃掉。
因此，与其说思维是演化与理智的结合，不如说是演化与信念的结合。
总之，人的态度是第一位的，然后是实践，最后才是持续的研究改善。
（P291）
以上是关于《金矿——精益管理，挖掘利润》一书的摘要，仅供参考。
升级会员 